案例|WBS在地铁车辆项目中的应用
发布时间：2019-04-04
如何在项目启动时建立高质量的WBS是项目管理的一项重要工作，以北京地铁车辆科研项目为例，说明了WBS的实施原则、实施过程，及其在整个项目实施过程的重要作用。
01实施原则
1、 可交付成果导向原则
WBS的一项重要作用是界定项目范围，明确为了交付项目应该进行哪些工作，因而以可交付成果为导向。无论采用自上而下还是自下而上的方式进行分解，无论分解的复杂程度如何，WBS的集合一定是指向可交付成果，以终为始，使项目工作清晰可见。
2、100%原则
项目范围管理的一项重要任务是防止范围蔓延，即将项目工作框架在可交付成果之下。100%原则，要求将可交付成果及项目工作进行100%的完全分解，同时，下一层次分解工作之和必然等于其上层工作，既不能有遗漏，也不能有多余。遗漏则影响交付，多余则形成浪费。因概念类似于充分必要性原理，亦称为充分必要性原则。
3、工作包独立责任原则
WBS不仅是逻辑的呈现所有项目工作，更重要的是面向实施，因而要求将项目工作分解到可独立实施的程度，分解到最后层次的工作即称为工作包。工作包必须有且只有一个部门或一个成员负责，避免责任不明确而导致无人负责。同时，如果某项工作内容尚不明确，可留待后续条件成熟时继续分解，遵循项目管理渐进明细原则。
4、适当分解原则
WBS层级越多，代表项目工作越明细，越有利于指导执行，但是，过度分解，会造成管理和监控成本的增加，反而不利于项目实施，因而，要根据项目特点和项目组执行能力进行适当分解。
5、结构性原则
按一定逻辑分解，比如按照产品组成、项目阶段、功能特性、组织流程等分解，WBS虽然不按照时间先后顺序排列，但是能够清晰地表示各项工作之间的联系，这样做有利于系统、完整的完成分解，同时有助于项目估算、执行、监控、绩效评价等工作的开展。
02实施过程
1、明确项目范围，确认可交付成果
项目范围包括: 研制DC750V 直进变频节能空调系统及永磁同步牵引系统，完成与整车集成测试，整车交付调试完成后，开始运营，并进行节能对比试验。
WBS是以可交付成果为导向的，因而在界定项目范围后首先要确认可交付成果，可交付成果可能是某种有形的产品，也可能是无形的服务或是研究结果。在本项目中，最终交付客户的可交付成果有: 有形产品“科研车”、无形产品“节能对比效果”，见图1。
图1 项目范围及第1 层工作分解结构示例
2、 确定层级分解逻辑，构筑工作结构
工作结构的分解逻辑以便于管理、实施为主要依据，根据项目所在行业、组织流程特点、业务特点，确认合适的分解逻辑，比如按照可交付成果的产品构成，或项目实施阶段，根据实际需要也可交叉结合使用。本项目中，第一层为主要可交付成果，如图1 所示，按可交付成果划分，简单明了。
后续分解结构主要以可交付成果的构成、工作内容，以及项目阶段交互使用。“科研车”下层按项目执行过程分解为“DC750V 直进变频空调系统”“永磁同步牵引系统”“整车集成”。“节能对比效果”同样按照执行过程分解为“方案策划”“实施准备”“对比实施”“对比结论”。按照项目执行过程进行分解，有助于理清分解思路，防止漏项，同时对后续工作执行具有更明确的指导意义，如图2 所示。
图2 第2 层工作分解结构示例
同时，需要指出，WBS的每一个组件分解的层次视其复杂程度及实际需要而定，并不要求具有相同层级。一般来讲，越复杂的工作分解层次越多，相对简单的可交付成果可能只需要一级即可分解完成。另外，由于目前定义不明确，或者相对远期才执行的工作，目前不能立即分解的，可遵守渐进明细原则，待后续分解更新，但应做好标记，防止后续漏项。比如，“节能对比效果”的执行在较远时间( 1 年) 执行，目前信息不足以支持其详细分解，则可留在适当时机做进一步分解。
3、分解低层工作包，明确独立责任
WBS每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义，其最低层的工作包面向执行，用于后续的定义活动。因而，每个工作包应该有独立的负责人，以防止因分工不明导致的2 个人同时做同一件事情而造成资源浪费，或者2 个人都未做而使工作遗漏。同时，其包含工作量的多少应按照项目需要提前设计，可参考项目的监控周期以及设置的缓冲时间而定。比如，每周进行项目评审，则每个工作包大小可定位于5个工作日; 或者一项工作的缓冲时间设置为5 d，则工作包的工作量可控制在5 d 以内，以便能够及时发现偏差，及时采取纠正措施。
例如“DC750V 直进变频空调系统”向下分解为“设计开发、样机试制、验收”。此层次仍然不能达到可明确执行的效果，需要继续分解; 其中“设计开发”分解为“开发策划、方案设计、三维图绘制、图纸输出”。其中“开发策划”由技术组长负责，一般可在7 个工作日内完成，可具体执行、责任明确，作为工作包分解完毕。而“方案设计”更加复杂，需要继续分解，直至工作包具有独立责任、合理工作量为止。如图3 所示。
图3 工作分解结构框架示例
4、核对100%原则
自上而下分解完毕后，可自下而上，核对整个工作分解结构是否符合100%原则，各层级组件的汇总是其上层组件的充分必要工作，既无遗漏也无多余事项，使整个项目产品范围和工作范围完全展现在WBS中。
需要强调的是，WBS不是一次性的工作，而是贯穿项目始终，一方面遵循渐进明细原则，对未来事项如“节能对比效果”的策划实施在适当时间进行相应分解; 另一方面，要在项目实施过程中，尤其有变更输入时，要不断检查、审视工作分解结构是否符合100%原则，防止范围蔓延。
5、编制WBS 词典
WBS 词典亦称为WBS词典，是对WBS的展开说明。WBS的主要表现形式有树状图、提纲式表格，简要说明可交付成果及相关工作，但并未说明如何实现。WBS词典，是对WBS各组件的详细描述，包括组件工作具体描述、假设条件和制约因素、相关的进度活动、所需资源、质量要求、验收标准等。WBS词典包含的内容，并无强制要求，主要根据公司流程需要或项目管理过程需要而制定，本项目中示例如表1 所示。
表1 工作分解结构词典示例
6、控制变更
经批准的项目范围说明书、WBS、WBS词典，共同构成了项目范围基线，后续任何变更，必须经过正规的变更控制程序，才能实施更新。确认变更后，重新明确范围、梳理变更与其他工作的逻辑关系、分解至独立工作包、核对充分必要性、编制或更新WBS 词典，重新审批后，将其变更结果输出给相关过程。
03 WBS的输出应用
1、项目管理过程的基础
WBS为制定项目进度计划提供基础: 每层组件皆以名词形式出现，而最低层的工作包直接面向执行，将其工作转化为动词形式描述，即可得到实施层面的具体活动，将其定义时间关系后即得到项目网络图。据之定义活动资源、活动持续时间后，即可编制整体项目进度计划，如用甘特图表示出来，即是我们常用的甘特图文件。
WBS为估算成本、归集费用提供基础: 估算成本是基于当前信息下，对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程，项目信息并不是特别明朗，因而基于工作包自下而上的估算汇集成本就尤为重要。同时，在WBS不同层次上定义控制账户，可以归集发生的实际费用，用于成本管理的过程分析和控制。
WBS为识别风险提供基础: WBS是对项目范围完整、可视化的视图，方便同时从微观和宏观两个层面识别潜在风险。可以在整体、控制账户，或工作包层级上持续识别并跟踪风险。
2、干系人有效管理的平台
地铁车辆本身构成复杂，其后续运营过程也涉及多个相关方，尤其科研项目，参与单位和专家众多，关注点也不尽相同，干系人管理显得尤为重要。而WBS是对整个项目可交付成果及相关项目工作的整体呈现，便于促进各干系人在项目范围项目工作上达成共识，基于WBS视图，有利于项目干系人之间迅速定位沟通点。
同时WBS是对项目工作的逐层分解，便于建立汇报框架和控制账户，根据管理粒度的不同需要，控制账户设置在WBS某一层次的组件上，可快速便捷地归集其绩效数据，满足不同层级管理者、不同立场干系人对项目的控制和关注的需求。
3、明确细化项目责任
WBS对工作包独立责任的要求，有利于工作包的实施，有利于项目责任的明确划分，建立责任分配矩阵，从而更有效地管理和控制项目工作。另一方面，WBS在基于公司流程分解时，工作包独立责任原则往往可以发现公司流程在执行中的模糊点或薄弱点，从而提出中肯有效的解决措施，推动公司流程的持续完善。
定义范围、制定WBS是项目的开端，决定了项目要做“正确的事”，其重要性可见一斑，WBS的质量将直接相关项目成败，而其分解办法并没有固定的结构可寻，按照其分解原则核查为“正确”的WBS，也并不意味着高质量。因而，项目经理应该带领项目团队，结合理论与项目本身特点，制定有利于项目执行的高质量WBS。
同时，很多企业中，项目过程具有类似性，项目经理应致力于将高质量的WBS的标准化，建立模板，填充组织过程资产，以便其他项目经理可以借鉴，高效优质的建立工作分解结构，也可以在后续使用过程中，不断完善和优化。
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