构建EPC人才梯队，关键在于科学的培训和项目总结机制
发布时间：2019-06-25
企业短期竞争在于人才，企业长期生存在于人才梯队。
最优秀的团队并不是由全部特别优秀的人员组成的，项目部如此，企业也是如此。
但我们想一想，首次来访的客户见到的第一位企业员工往往是司机或门卫，他们是企业形象的代表。某总包企业特别重视对司机的规范化管理，许多客户对该企业的司机赞不绝口，难道不是从侧面提升了企业形象？
我曾经由于某个项目部门卫（保安）的敬业和及时汇报，最终带来了一笔四十多个亿的总承包合同，您说这位保安是不是人才？。
许多企业负责人头痛如何挖掘内部人才，传统的方法是一层发现一层，许多基础的优秀人才难以出人头地。但如果建立了科学的培训和项目总结机制，就会从中发现人才并引导员工在其适合的职业通道发展。
某以设计为主体的总包企业非常重视对中高层管理人员和核心骨干的项目管理培训，几乎所有的中高层领导、项目管理核心团队都接受了现代项目管理理论的培训，大多数取得了相关证书。
这一点非常重要，某些企业行政领导包括EPC项目的主管领导未能接受过现代项目管理理论的培训，仍然沿用传统的管理思维去管控EPC总承包项目，这一点以施工为主体的总包企业尤为明显。
试问：一位优秀的施工项目经理出身的项目主管领导，其全无现代项目管理理论的知识并坚持传统的经验主义，这样的领导能管好真正的EPC总承包项目吗？
但如果某位项目主管领导，虽然没有当过项目经理，但其接受过现代项目管理理论的培训并对项目管理有深入的研究，这样的领导不能管好EPC总承包项目吗？
因此，对于准备转型或正在转型的总包企业，相关管控部门领导、职能部门领导以及企业的领导层都应接受现代项目管理理论的系统培训（不一定要求获得证书），只有这样才能够统一思想、形成合力。
还有些总包企业在项目管理培训方面走向了误区，许多项目部一线人员由于项目工作繁忙或缺乏主动性缺失培训机会，而一些企业中与总包业务关系不大的人员却成为了“考证帝”。
建议总包企业在项目管理序列相关岗级的任职条件中，将获得项目管理类的相关证书作为条件之一，以激发一线项目管理人员参加考证培训的主动性。
另一方面，将一线项目管理人员参加培训的年度时间要求列为年终考核的考核因素之一，并设置最低时间要求，由于年终考核结果会影响到员工的岗级晋升，从而可以形成一定的强制性。
另一方面，企业应体谅一线员工参加本部培训的困难，建议采取“送培训上项目”的方式对在建项目部开展“巡回培训”活动。
此外，现在许多企业的项目管理培训缺乏整体规划，培训活动往往陷入“务虚不务实”的状态，企业培训费用不少，效果却不尽人意。
参考前文日本项目经理选拔图例所示，总包企业应围绕各类人才不同的发展阶段，有规划、分层次、分阶段组织有针对性的培训，形成长期培训计划和年度培训计划。
某以设计为主体的总包企业的培训机制是这样的：
第一个培训层次
对有潜质的基层员工的培训
最基层的是针对基础设计和项目管理人员的培训，由所在部门的领导推荐，但参加培训的员工可以根据其自身的特点选择培训方向：行政管理方向、技术管理方向和项目管理方向。这样是不是与“员工职业生涯发展通道”相对应，当然所在部门领导也需要对员工培训方向进行参谋和引导。
该企业将这样的培训班称为“雄鹰初级班”，学员选择了培训方向后将为这些基层学员指定合适的个人内部导师，内部导师不一定是培训导师，但一定是学员培训方向有经验的同事，例如某位设计背景的学员选择了项目管理方向中的进度管理，就为其配备一位有经验的进度管理人员担任其导师，一位导师可担任多位学员的内部导师。
学员参加每次培训都要根据培训内容写培训心得并抄送内部导师（内部导师也可以获得培训教材），每期培训完成后，内部导师要指导学员在规定的时间内写论文。
人力资源部汇总学员论文后，组织内部导师们评选优秀论文，获得优秀论文的学员将在培训考核中获得“加分”。
人力资源部门根据雄鹰初级班学员的考核结果择优推荐优秀的学员进行进一步的培训，称之为“雄鹰提升班”。
雄鹰初级班主要是培训项目管理的基本理论和项目管理的基本方法，而“雄鹰提升班”则进行分板块培训从而更加有针对性，例如某些学员以进度管理为主、某些学员以采购管理为主，目的是培养具有潜质的专业管理人才。
进入“雄鹰提升班”并考核合格的学员可以获得“轮岗实习”的机会，就是说你目前是专业设计岗位，但企业可以根据你的发展方向短期派遣到相关项目部去实习2~3个月，实习结束回到原部门，但需提交实习报告，实习报告应体现“雄鹰提升班”所学知识的应用和体会。
您别看，有些学员的实习报告让人眼前一亮，有些体会对我们这些老项目经理都有启发。
大家想一想，这样的培训是否务实并有利于发现、挖掘基层有潜质的项目管理人才。
事实上，该企业建立了这样的培训机制后，许多成功从勘测设计专业技术岗位转岗进入项目管理通道的员工大多数都来自于“雄鹰提升班”。
第二个培训层次
针对的是已进入项目管理序列的员工
第二个培训层次分成外部培训和内部培训。
外部培训包括鼓励进入项目管理序列的员工进行考证，包括但不限于IPMP、PMP、一级建造师等，还包括行业协会和外部咨询公司提供的专项培训，以及特殊管理岗位的技能培训，例如进度管理岗位的P6软件应用培训等。
内部培训由企业学院进行有组织、有计划的培训，包括针对项目核心团队的“项目经理特训营”，项目经理特训营的目的是致力于培养复合型管理人才。
项目经理特训营的培训内容包括但不限于：启动与策划、设计管理、采购管理、施工调试管理、质量管理、HSE管理、进度管理、费控管理、合同管理、财务管理、风险管理、资源管理、文控和信息化管理、行政管理、收尾管理等，基本覆盖了完整EPC项目的合同工作及管理要素。
项目经理特训营的培训周期比较长，人力资源部门制定了严格的培训纪律和考核制度，以确保学员在没有特殊情况下可以接受完整的培训。
项目经理特训营的培训导师包括外聘导师和内训导师，企业内部优秀的项目管理人才可以成为内训导师。
该企业的企业文化如此之好，让人震惊：您看到过一位大专毕业的项目秘书在台上讲课，下面座着许多项目经理吗？
无他，只要您是某些方面企业内部公认的领军人物，您就可以成为内训导师。
项目经理特训营培训完成后，要求学员在规定的时间内结合工作提交项目管理论文，人力资源部组织对论文进行评选，优秀的论文汇总成册在企业内部出版发布，特别优秀的论文推荐到企业的项目管理年会进行公开演讲。
该企业每年召开一次项目管理年会，所有的领导班子都会出席会议，所有的中层干部包括技术序列的技术骨干和项目管理岗位经理以上的核心团队成员都参加项目管理年会，场面非常盛大。
除了相关部门特别是项目管理的牵头职能部门汇报年度项目管理进展和下一年度项目管理提升计划外，会议主要安排项目管理经验分享环节，包括优秀项目部的项目管理经验总结、优秀项目经理的经验分享，也包括项目管理优秀论文作者的演讲。
你们公司有这样的“项目管理年会”吗？
第三个层次
分/子公司的培训
分/子公司的培训方式主要包括项目管理交流会和研讨会。
项目管理交流会不预设主题，用于项目部之间的经验交流，项目管理研讨会预设主题，各项目部或项目核心团队围绕主题写论文在研讨会宣读，优秀论文将推荐到企业项目管理年会宣读。
第四个层次
项目部级的培训
该企业己有越来越多的EPC项目部建立了项目部内部的培训机制。项目部利用周末和晚上的时间开展内部培训活动。
项目经理给大家培训项目策划、项目风险管理和项目沟通协调管理等；HSE经理结合项目特点给大家培训安全管理的基本知识；费控经理给大家培训索赔与反索赔管理；土建专业工程师给大家培训土建施工的基本步骤和控制要点；电气工程师给大家培训发电厂电力系统的基本知识。
项目部的主要管理团队成员既是培训导师又是接受培训者，培训导师准备培训教材就是一个自我总结、深度思考的过程。另一方面接受培训者也开拓了知识面，对自身综合素质的提高有很大帮助。
企业人力资源部鼓励项目部建立这样的项目部内部培训机制，培训导师和接受培训人员都可以获得培训工时。
您说，这样的项目部内部培训是不是进行团队建设最好的抓手？是不是有利于推动项目最佳实践总结、拓宽项目成员的知识面。
EPC,工程总承包,人才梯队建设,高登项目管理
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