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成功的项目都是这么做的
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成功的项目都是这么做的

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敲黑板,划重点:

1. 人越多的情况下,每个人越感到这件事与自己无关,这就是“旁观者效应”。

2. 为避免旁观者效应,在项目中必须确保三落实:任务落实、人员落实、组织落实。

3. 责任分配矩阵是实现三落实的有效工具。

1

鸡多不下蛋,人多瞎胡乱

1964年3月13日凌晨3时20分,在美国纽约郊外某公寓前,一位叫朱诺比白的年轻女子在归家的途中遇到了意欲行凶之人,她绝望地喊叫:“有人要杀人啦!救命!救命!“顿时,附近住户纷纷亮起了灯,打开了窗户,凶手被吓跑了。

当一切恢复平静后,凶手又来到了朱诺比白的跟前,女子再次喊叫,附近的住户又亮起了灯,凶手仓皇逃跑。就在朱诺比白以为逃过了一劫,坦然地回到自己的公寓上楼时,凶手再次突然出现,朱诺比白拼命地叫喊,她的邻居中至少有38人到窗前观看,但没有一个人见义勇为,结果朱诺比白死在了楼梯上。

心理学家对这一社会案件进行了仔细研究,将这种在自家的旁众多观者见死不救的现象称为“旁观者效应”。

旁观者效应又称责任分散效应,是指对某一件事来说,如果是单个个体被要求单独完成任务,责任感就会很强,会做出积极的反应;但如果是要求一个群体共同完成任务,群体中的每个个体的责任感就会很弱,面对困难或遇到责任时往往采取退缩的态度。

当看到朱诺比白身处险境的时候,每一个邻居都认为即使自己不出手相救,肯定会有其他人挺身而出,结果所有的人都只是倚窗相望,导致朱诺比白死于凶犯手中。

换一种情境,如果旁观者只有一个的话,朱诺比白获救的概率会大一些,因为如果只有他一个人能提供帮助,他会清醒地意识到自己的责任,从而对受难者给予帮助。如果见死不救,他会产生罪恶感、内疚感,这需要付出很高的心理代价。

事实上,当人数越多时,人就越会感觉“我只不过是其中一分子”,于是随着人数的增加,个人的贡献就逐渐衰减。旁观者效应导致在群体中每个人的责任被稀释:人越多的情况下,每个人越感到这件事与自己无关,正所谓“鸡多不下蛋,人多瞎胡乱”。

德国心理学家林格曼做过一个著名的拔河实验也验证了这一点。当拔河的人数逐渐增加时,每个人所用的力量反而越来越少,并没达到人数的增加会发挥相乘效应(即每个人出的力会增加)。因此,旁观者效应又称为“林格曼效应”和“社会性逃逸”。

2

每个人的责任都要明确

置身于团队中,团队成员能不能全力以赴,取决于成员被要求承担什么样的责任。

旁观者效应对团队合作有很大的启示意义,如果管理者没有为团队成员规定明确的责任,很多成员都会怀着“我不做,有人做”的心理。总之,重要的事=大家做,大家做=人人做。大家往往解读为,大家做=别人做,别人做=我不做!

每个人只想成为团队中的“免费乘车者”,束手不做却意欲享受团队的荣誉,从而导致团队合作出现相互推诿的现象,团队绩效远远不如单个成员工作绩效的相加值。

为了规避这种心理效应对于团队绩效的损害,管理者在将一个具体项目分配给团队成员时便要合理分工,明确告诉每个成员他们各自所需承担的责任,使其各司其职,集结成合力实现团队绩效。

3

做好三落实,避免责任分散

为避免旁观者效应的影响,实现项目成功,项目相关方需要承担其对项目的责任,为此必须确保做到以下三点。

1.任务落实

每一个完成项目所必要的任务都有明确的责任人。为了防止相互推诿、扯皮和责任不清的情况,每项任务必须有且只能有一个人对其负责。如果出现一项工作由两个人负责,其结果一般是没有人负责。

2.人员落实

项目相关方均应承担一定的项目责任。项目的相关方会对项目产生影响,必须确保具体工作责任落实到具体个人,避免是一个组织、一个部门、一个小组。不能让任何一个相关方对项目只有权利而没有义务。

3.组织落实

要为每项任务的成功实现提供组织上的保障,确保在项目组织和实施方面的人员、流程和使用管理平台/技术/工具之间的协调一致,建立相应的激励措施等。

外国人习惯于签字,中国人习惯于盖章。签字容易找到责任人,公章则未必,对公章背后的责任人进行确认是一项艰巨的工作。“新官不理旧政”说法就是一个明证,相信有这方面经验的人一定是刻骨铭心的。

项目相关方需要对项目尽责,但他们中的很多人不是项目经理的下属,也不是项目发起人的下属,甚至不是承担该项目企业的员工,如何使这些人确实承担起对项目的责任是项目管理面临的挑战。

4

用RAM实现三落实

为了实现以上的三落实,在项目相关方之间建立责任分配矩阵(Responsibility Assignment Matrix,RAM)是很有必要的。正确使用RAM可以明确项目活动负责人、落实相关方已知的项目责任,可以有效降低项目工作无人负责的风险。

一般的RAM是一个二维表格,其中包含相关方名单、完成项目需要的活动或任务,以及每项活动或任务与各相关方的对应关系。在大型项目中,可在多个层次上制定RAM。例如,高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作,而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。RAM能反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员。

RAM的一个例子是RACI,R、A、C、I是Responsible(执行)、Accountable(负责)、Consulted(咨询)、Informed (知悉)四个英文单词的首字母。

需要注意的是,每项活动有且只能有一个A。如果不能对某项职务划分责任,则该活动需要进一步细分。

另外,所有相关方须达成一致意见,同意向相关方分配特定责任。活动责任的承担涉及对时间安排、成本、风险等的保证。责任不仅是技术性责任,也包括管理责任。

还需要说明的是,在责任分配完成后,项目负责人还需要完成以下工作:确保团队的工作优先级与客户的需求一致;确保将团队的工作适当地展示给管理层;让技术负责人为不懂技术的相关方解释技术问题;同时让开发团队了解一些必要的非技术问题。

表1是一个项目的责任分配矩阵的实例。

表1某软件项目责任分配矩阵(包含项目团队以外相关方)

内容来源| 《技法:提升绩效与改进过程》