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【原创】项目管理|PMO建设现状及构建路径
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【原创】项目管理|PMO建设现状及构建路径

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什么是PMO

 

项目是为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的暂时性(Temporary)努力。尽管项目本身是暂时的一个过程。但是项目管理过程在每个项目的全生命期间却是重复的,并且每个过程均是为了得到一个结果(完成/结束项目)而重复发生的行为、变化和功能的组合。项目管理办公室就是为了总结连续不断的实践经验,为项目的成功实施而创建的。

目前各界对于PMO的定义不完全相同,但普遍接受的一种定义是:PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式标准化的部门,这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果,同时项目成功率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心,是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

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项目管理部门建设的必要性

 

1、PMO建设和发展现状

PMO(项目管理办公室)在中国发展已经有十几年的历史。伴随着中国经济改革开放的进程,尤其上世纪九十年代末的国企改制与本世纪初加入WTO以后,中国经济体系与企业管理迅速向西方先进国家接轨,其中项目管理与PMO也是非常重要的一种接轨。

截至2019年,PMO的建设和发展对从事项目管理的人员、组织都具有极大的益处,有效促进了中国项目管理长足发展,2019年针对全国范围内PMO从业者关于PMO的调研数据充分展示了中国PMO的发展状态和价值成效。

(1)超过九成的组织拥有PMO的职能

56%的国内组织设立了PMO,38%的组织由其他部门兼任PMO职能。这一数字很好地反映出中国企业对PMO职能的重视。

   图1 设置PMO的组织比例

(2)国内战略型的PMO占近三成

如今,企业更多面临的不仅是单一项目,而是项目组合,与企业战略息息相关。国内战略型PMO占近三成,说明PMO在企业的战略设计、执行、转型等方面起着重要作用,发挥出越来越大的价值。

图2 PMO类型

(3)PMO有效提升了项目成功率

国内超过八成的PMO帮助组织提升了项目成功率,发展了组织级项目管理能力。同时,过半的PMO提高了项目经理专业能力,增强了客户满意度,对公司项目提质增效提供了有力保障。

图3 PMO价值

2、PMO建设的作用

(1)就单个项目而言,PMO能使项目更专业和有效的实施

  • PMO根据各行业项目管理的特点,建立统一的标准、流程、规范、模板,使得标准实地化,融入到公司的日常管理流程中,并根据实践经验不断完善和持续改进。在提高企业的项目管理成熟度的同时,降低了项目经理或团队的能力对项目管理结果的影响,极大程度上保证了企业所提供服务的整体质量。

  • 根据企业标准化的管理流程和体系的特点,PMO可以确定高绩效项目经理或管理人员所需的知识、能力,从而使培训被调整为有针对性的、能满足企业文化与管理体系的标准化课程,为项目提供合适的项目经理和管理人员。

  • 不同的项目特点不同,有些项目涉及面广、专业性强、个性差异大、项目周期长,再优秀的项目管理人才也有局限性的一面。PMO可通过参与各个项目的管理,总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验,对已有项目的经验教训、历史数据进行归纳提炼,建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例等数据库和知识库,形成可再利用的支持能力,便于成功经验的复用,从而使项目更好的得以实施。

(2)就公司层面(多个项目)而言,PMO能提升企业的整体绩效

  • 由于PMO独立于各职能部门,可以进行跨部门的资源协调与配置。因此在人员、设备、资金等方面,PMO可从企业整体角度出发,按照项目的优先级及资源的可用性进行综合调配,以实现企业的整体目标。另外,PMO还可以通过对全部项目的实施监控,分析各项目的资源配置是不足还是过剩,及时进行调配。

  • 环境的复杂多变和技术的迅速发展使得项目活动日益复杂,离开项目部和职能部门的通力合作,任何项目都不可能获得成功。随着企业的发展,同时进行多个项目的情况在企业里越来越普遍。对职能部门之间、项目部与职能部门之间的协调水平的要求也随之迅速提高。PMO可作为项目管理信息中心,对各部门/项目的信息进行统一分发、反馈完成情况,保证职能经理和项目经理之间的有效沟通和协调,避免片断式的任务流、任务间脱节冲突、部门互相推委等现象。

PMO是企业内部项目管理的最优实践中心,是企业提高项目分析、规划、管理、检查等方面能力的关键部门,是企业实现多项目管理与项目组管理的必需。

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PMO的类型及职能

 

1、PMO的分类及层级

项目管理办公室根据其功能和本身的要求可以分为三个级别:项目控制办公室、部门项目管理办公室、企业项目管理办公室。

第一级:项目控制办公室

项目控制办公室通常用来处理一个大的、复杂项目,但是该项目太大并且太复杂以至于需要多重进度计划,这些进度需要整合为一个整体的项目群进度。

一位项目群经理/项目总经理/项目总监对于所有的进度计划、资源需求和成本负责,以便保证项目群可以作为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可交付成果。项目控制办公室可能有多个项目经理,每个项目经理独立地对每个项目进度负责。

第二级:部门项目管理办公室

部门项目管理办公室需要整合大量的不同规模的多项目,涉及多资源、多资金和复杂技术,通过资源优化等手段,追求最佳投入产出比,最终支持部门及组织战略目标的实现。

部门项目管理办公室在组织级整合资源,判断资源状态,通过建立项目管理体系以解决公共资源需求冲突,并确定项目的相对优先级。资源控制对于项目管理体系的回报提供了较高的价值,为管理跨项目资源协调提供了更高的效率。

同时,鉴于项目开始有了可重复性,项目的进度计划、项目计划成了项目团队成员之间以及组织管理层之间的沟通工具。

第三级:企业项目管理办公室

企业项目管理办公室主要负责从公司的战略高度确定项目管理的优先级,通过不断地为整个组织中的项目设立优先级而解决对竞争性资源需求的冲突,协调整个组织的项目管理活动。

如技术部门牵头一个开发项目,但这个开发项目需要其他业务部门如销售、市场和生产部门的输入。所有这些需求都需要统筹考虑,否则很多情况下就会在部门之间造成资源冲突。

企业项目管理办公室在管理企业项目组合方面也担任重要角色,高层管理者可通过企业项目管理办公室获得整个企业所有项目活动的完整印象。

2、PMO的职能

PMO的职能在企业中不尽相同,其与企业战略规划、企业发展阶段、PMO建设程度、项目管控方式等都有关系。对PMO职能进行归类和总结,一般包括4组27个基本职能,4组分别为:战略职能、治理职能、卓越中心、项目集中管理。

卓越中心是PMO的基本职能,初建的PMO或者支持型的PMO,其主要职能就是担当组织项目管理领域的卓越中心。即使成长期和成熟期的PMO,虽然增加了治理职能和战略职能,但仍然要同时提供卓越中心的职能。

    

 

 

3、PMO类型

(1)保证型PMO—初始级

保证型PMO,主要为项目经理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务,这种角色以低调和辅助者的身份出现,容易得到项目经理的认可,不容易引起太多的反对和权力之争,在PMO刚刚起步阶段,这种方式容易得以实施和执行,主要向主管副总和项目经理汇报。

(2)控制型PMO—已管理级

控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下,PMO拥有很大的权力,相当于代表公司的管理层,对于项目进行整体的管理和控制,保证项目的顺利执行,以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括:项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批,项目的检查和数据分析、项目经理培训等,可独立向总经理汇报。

(3)战略型PMO—优化级

战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下,PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务,具有承上(战略理解)和启下(启动项目)的双重任务。这时进行项目群管理、项目组合管理,确保所有项目能够围绕着组织的目标,并且能够为公司带来相应的利益,可直接向最高管理者汇报。

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项目管理部门发展规划—企业PMO构建路径

 

在组织中建立一个PMO本身也是一个项目,项目最终交付的是一种以部门/项目为载体的组织能力,该项目复杂程度高且难度大,此外还需格外注重人的因素。

1、选择合适的PMO类型

在选择PMO的组织模式时,通常会选择以保证型PMO作为起点,也有企业一开始以运作型PMO为主(即派出专职项目经理,负责项目执行实施,直接对项目成败负责),当发展到一定程度时再改进扩展其职能,升级PMO的组织模式,如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高,给予PMO的权限也足够大,也可以直接建立战略型PMO。选择合适类型的PMO对于组织级项目管理执行力与推动力的提升,项目管理职能与目标的实现具有重要的作用。当然,不同类型的PMO因其职能定位差异,需要充分考虑人力资源配置及配套机制建设是否能得到保障。

2、选择合适的PMO层级

根据PMO所处的位置不同,可以分为企业级PMO、业务部门或事业部级PMO和大型复杂单项目级的项目控制办公室。企业可以根据自身情况,在不同层级构建PMO。

有些企业会在全面推进项目管理前,先选取部分重大项目建立项目控制办公室进行管控,在试点项目取得成功后,再逐步向上一层级构建PMO组织,减少风险。还有部分企业一开始就定位在集团公司层面推行项目管理,因此会直接建立集团级PMO,再由集团覆盖到分子公司或事业部,打造二级PMO。

3、项目管理办公室建立可能面临的难题

首先,PMO的功能或职责定位“天生地”就要高于其他部门,才能代表公司开展跨产品线和职能部门间组织协调,因此需要一位有丰富的项目管理实践经验和影响力,最好还是有较高职务权限的PMO主任,但在建立初期往往很难找到合适人选,所以我们建议在初期高层要兼任项目管理办公室主任;

其次,高层往往要求PMO对所有项目监控,保障组织内所有项目的成功,但这对刚刚起步的PMO而言无疑是一个巨大的挑战,而且需要经历一个较长的演变过程,如果节奏把握不准,很多企业级层次的PMO会逐渐消亡或沦为服务部门;

再次,受企业多年的传统职能管理惯性,PMO运营履职艰难,如单项目计划控制缺失,多项目资源优化难协调,体系规范高效执行与知识管理无保障,过程决策缺乏高层参与支持,导致推进困难。

最后,PMO在成立初期,公司对其期望高但资源配置不足少,如果从各业务职能部门抽调精英骨干,大部分呈观望态度且大部分不会放人。

4、PMO构建参考模板

PMO建设项目可分为5个阶段,以PMO建设项目全生命周期进行管理,稳步推进各阶段主要工作。

5

总 结

 

PMO构建不是一蹴而就,需要结合企业情况构建不同形式的PMO。且PMO会不断演化和调整,企业需要让PMO始终处在一个阶段式的动态调整、适合企业的状态。

为更充分、更有效地构建项目管理办公室,企业需要在战略、观念、经营、组织、管理几个维度做好相应准备或基础工作建设。企业应将项目管理纳入总体发展、业务竞争提升战略中来,推动项目管理能力建设,让项目管理融入企业和业务职能文化,投入相应的预算和人才储备,做好项目管理岗位与人员编制设置、管理体系建设以及企业薪酬绩效管理、项目绩效激励机制、矩阵管理协同分工等配套环境建设。

同时,企业需要具有整体、系统性视野,确保所有被采用的管理流程是一个高度集成的系统,从而为未来PMO建设提供基础。