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【原创】设计院薪酬设计常见误区及应对建议
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【原创】设计院薪酬设计常见误区及应对建议

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设计院是智力型企业,人力资本是企业的核心资源和竞争力源泉。如何更好地通过薪酬设计有效管理人力资本,发挥薪酬的激励与导向作用,是设计院普遍关注的重要管理课题。如果薪酬体系不合理,往往会将优秀人员淘汰,长此以往将对公司人才结构、核心竞争力等造成重大消极影响

很多设计院在制定薪酬制度时往往缺乏科学理论的指导,定薪方法简单粗暴,过于关注薪酬总额限制、各部门薪酬水平差异(特别是经营部门、设计部门、职能部门之间的横向对比差异),表面强调业绩贡献取酬,但看重和谐稳定的企业氛围等因素,违背了薪酬设计的初衷。总结起来,主要存在以下问题:

1、不同岗位适用同一种薪酬模式,未突出岗位赋薪特点。

很多设计院采用“基本工资+绩效工资+年终奖”的薪酬结构,不论职能管理人员还是设计生产人员,都按照定额工资标准按月进行发放,虽有不同岗位薪酬水平的差异,但并未理清岗位赋薪的区别点,导致大部分员工都觉得本部门岗位薪酬低,不公平。

2、定薪依据不清晰

通常而言,设计院常以业绩或贡献定薪酬,但对贡献的衡量缺乏标准,没有真正搞清楚薪酬确定的依据和薪酬水平高低的标准是什么,员工也不清楚自己收入高低与哪些因素有关。其实除了业绩或贡献,定薪依据还包括岗位(职责)和能力。岗位对薪酬高低的影响主要取决于岗位价值,个人能力高低也将影响薪酬水平。针对各类岗位特点,在岗位、能力和贡献三者决定个人整体薪酬水平时的比例可差异化设置。

3、薪酬结构不清晰,对员工绩效引导性不足。

将不同的薪酬依据因素体现在薪酬结构中,有利于企业准确核算薪酬各项成本,同时使薪酬总额具有较强的弹性和可控制性。部分企业为简化操作,未对薪酬结构进行细分,员工仅知道每月工资多少,不知道细化的收入构成,不知道薪酬与哪些工作业绩相关,不利于引导员工开展相关工作。

4、“大锅饭”或差距过大导致企业内部薪酬不公平。

如经营部门应该主要以经营人员个人完成的业绩来兑现其激励,但因经营人员能力不足或部门负责人为了部门团队和谐,以专员、主管、高级主管等岗位层级之分,分别与部门负责人挂钩折算系数核算员工的薪酬,这忽视了经营类岗位的特点——业绩导向、业绩可量化,不利于激发部分经营能力特别强的人员。

又如设计部门负责人为了平衡肥瘦项目、补偿部分无产值的工作,将部门奖金包中的30-40%用于统筹平衡,实质上也掩盖了业务贡献差异。而在实行承包制的设计所中,设计所所长更是通过“剥削”设计人员的劳动成果,导致薪酬差距过大,人员流失率高。

5、薪酬设计缺乏弹性。

企业在不同的发展阶段,发展目标是变化的,这需要不断优化薪酬体系来引导员工工作行为;另外,企业规模和人员数量也是动态发展的,随着人员增多和规模壮大,管理工作的工作量、工作难度、复杂度等都会增加,这都决定了企业的薪酬结构和薪酬水平应该适时调整。

如何有效解决或改善上述问题,还需溯本追源,深刻理解薪酬设计的原则和指导思想。首先,薪酬不仅仅是支付劳动报酬这一项简单功能,更重要的是通过薪酬战略推动并保障企业战略目标的实现,要通过不同的薪酬模式,引导不同岗位员工的行为,保障企业目标的实现。其次,对设计院而言,薪酬体系一定要保有、凝聚核心技术性人才,这是设计院发展的核心竞争力所在。

最后,在具体薪酬设计要根据不同岗位、不同人员的能力素质差异、主观能动性差异等,优先考虑效率原则,体现合理的差距,并关注内部公平性

设计院可从以下工作着手,系统化地改善企业薪酬体系。

1、企业组织结构梳理,部门职能职责完善和优化,进而梳理岗位职责,增补或调整岗位工作内容(岗位职责是薪酬依据之一)。

2、岗位序列梳理,差异化设计各序列的薪酬模式

企业应根据不同的岗位特点划分不同的岗位序列,根据岗位工作性质和特点确定薪酬模式。比如常见的职能类岗位通常采用岗位工资制,以岗位价值决定了薪酬基准;经营部门和设计部门通常以业绩完成情况决定薪酬。科研类岗位通常以能级工资制为主,承认科研人员能力背后的价值,而不仅仅是看科研成果决定薪酬。

3、明确各类岗位的薪酬核算方式。在明确各岗位序列的赋薪模式后,还需梳理具体的薪酬核算规则。

4、薪酬测算,包括各岗位序列、各岗位之间的薪酬水平对比、部门负责人员与员工的对比、整体人工成本分析、与现有薪酬水平的差异等。

5、薪酬套改实施工作。