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【原创】设计院牵头联合体EPC项目的风险防控重点
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【原创】设计院牵头联合体EPC项目的风险防控重点

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根据2019年末最新发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》中的第十条相关要求——“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质,或者由具有相应资质的设计院和施工单位组成联合体。”换言之,当设计院不具备双资质时如要发展工程总承包业务,只能通过与施工单位组成联合体承揽EPC项目。

建议设计院能够先考虑两个问题:一是在目前的政策环境下,是否仍要转型工程总承包业务?二是如果坚定业务转型,在资质条件不具备时应该如何有效开展联合体EPC项目业务,以便规避联合体模式中的常见风险?

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回归本质,设计院适合牵头哪些联合体EPC项目?

 

设计院牵头联合体主要包括:

一是有技术壁垒或技术垄断性,别人难以承担;

二是项目自身风险相对确定,造价和利润容易控制,这对轻资产运营、抗风险能力较差的设计院很关键。

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设计院牵头联合体EPC项目的运作难点

设计院与施工单位组成联合体时,由于大量的工程费用支出发生在施工阶段,施工单位往往占据主动地位,这对联合体牵头方设计院的管理本身就存在很大的难度。

更为重要的是,受联合体连带责任风险约束,设计院作为牵头方如果对施工单位管理失控,意味着设计院对项目的成本、工期和质量失控,进而造成一系列严重损失

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设计院牵头联合体EPC项目的风险防控

1、项目经营阶段风险防控

(1)合作伙伴的选择尤为关键选择文化认同的合作伙伴,发展长期战略合作伙伴,重视对联合体成员的考察和选择,选择实力雄厚的合作单位,注重业绩和信誉,倾向于国企、上市公司;联合体合作双方高层要达成高度共识。

(2)项目合同中,要充分考虑工程款回收困难、牵连设计费回款的情况,要求发包人按照总承包合同内容将相应工程款支付于承包人联合体牵头人,联合体其他成员未履行本联合体实施细则约定的各项义务时,牵头人在收到发包人支付的款项后,有权暂时扣留一定比例的款项直至联合体其他成员履行义务要求联合体成员单位绝对接受联合体牵头单位的意愿和领导,明确对联合体成员单位中途退出的责任追究。

(3)精心设计联合体协议,成立项目公司,盈亏共享分担。

①建立合理的利益分配机制作为牵头方的设计院要积极主动为施工单位考虑进行优化设计,另一方面要充分调动施工单位的配合力量,将施工经验提前引入,得到更加合理的设计方案。

结算价格超出联合体与建设单位合同约定的部分,构成双方的收益,按照联合体牵头单位30%,联合体成员单位70%的比例分配;如联合体成员单位在施工过程中对设计图纸进行优化,经联合体牵头单位认可及建设单位确认后,进行价格审核,下浮部分费用构成利益的,按照联合体牵头单位50%、联合体成员单位50%比例分配,过程中可灵活调整分配方案。

联合体成员收益分配根据其在核心资源投入、合同执行度、项目管理配合度及贡献、风险承担程度等因素协商确定。分配原则包括:

1)公平与收益平衡原则,项目能否成功实施,有赖于联合体成员单位是否能够紧密合作,而合作是建立在信任与公平的基础上。确保公平的同时还需要保证项目的收益,不仅包括联合体各成员的各自收益,更重要的是实现联合体的整体利益。

2)风险分担原则:对于联合体牵头单位,需要负责整个项目的全面协调管理,需要付出更多的成本,且作为牵头人要承担更多的风险,应予以适当的风险补偿。

3)囚徒困境原则:单一策略并不能够实现最优,只有合作才能获得最大的收益。在制定分配方案时,不能出现单独完成项目获得的收益大于联合体合作才能完成的收益。

②建立合理的风险分担机制

明确职责分工、权利义务和风险范围,明确约定“对于联合体成员与其分包商、供应商单位之间的纠纷,由联合体成员自行承担”;明确约定“对项目发包人承担完连带责任后,联合体成员之间可就非己方责任向联合体成员责任进行追偿,以减少项目实施风险”;约定设计院承担责任的上限明确对分包单位的管理,明确其连带责任。但有一点也需要注意,当各方责权利划分得越清楚,也就越难组建成真正意义上的联合体。

2、项目实施阶段的风险防控

1)组织架构:

①成立联合体管理委员会。

联合体管理委员是是保证设计院牵头方权利的重要组织。联合体管理委员会由各成员单位的高级管理人员(被授权可决定联合体内的重大问题)和项目经理组成。联合体管理委员会应定期举行会议,对相关重大问题进行研究并决策,包括联合体的建立、股份划分比例、责任划分及权益分配、组建项目部、审批项目计划,决定项目实施过程中的重大事项,研究处理与业主的矛盾、争议和争端解决事宜等。

②构建真正意义上的联合体项目部

建立联合体项目部,打造命运共同体。根据联合体单位各自的优势,做好沟通协商,合理搭配后派出相应人员组建项目部,联合体牵头单位派出项目经理。联合体各成员要按照联合体项目部的管理要求,以联合体协议为基础进行合同分工和协作,分别完成各自成的任务。

2)项目内部管理风险防控:

做好合同交底,加强对成员单位的过程管控;建立项目管理制度,增加设计单位的主导权和管控权;做好联合体各方成熟完善的管理体系的有效结合;建立项目部考核奖惩机制;将风险转移给联合体的分包商和供应商;建立有效的沟通运行机制,做到信息完全对称,坦诚相待,建立智能化的项目信息平台,多共同理解,将问题和矛盾消灭在初始状态,外部联系要做到信息对称、准确、及时及有效高层领导的介入协调加强联合体内部团队文化建设