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联合体EPC的昨天、今天和未来: EPC联合体从利益驱动到一体化命运共同体打造
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联合体EPC的昨天、今天和未来: EPC联合体从利益驱动到一体化命运共同体打造

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随着国务院、相关部委及地方政府从2016年起新一轮工程总承包政策红利热潮,为了在EPC工程总承包市场竞争中占据优势,很多工程技术企业都在积极的转型升级,企业内外部资源整合力度更加地频繁:施工单位和设计院向上下游延伸产业链、签订战略合作协议,大型集团企业通过深度整合内部资源竞标工程总承包项目等。

存在即有合理性:无论是出于政策指引、市场需求或业主要求,还是投标和实施的资质联合、专业互补或政治驱动等因素,两家甚至多家企业组成联合体,在国内外EPC工程总承包的过去、今天和未来都普遍存在。联合体EPC就像一段婚姻:可能是自由恋爱,也可能是父母包办;重在联合体成员用心、智慧经营和命运共同体打造。

联合体EPC的过去

褒贬不一,更多是“拉郎配”

 

强强联合、战略联盟、合作伙伴或共同走向海外,其中不乏有成功的案例,如:上海环球大厦、央视新台址、克拉玛依至塔城铁路、神华天明电厂等项目;但更多的结果是这种“强强联合、优势互补”的浪漫主义情怀在面临各自企业的现实利益面前消失得无影无踪,甚至成为了“以EPC工程总承包之名,行平行发包之实”的情况。

 

联合体EPC的今天

明确支持,强化各方协同融合

 

2020年3月1日起正式实施的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》第十条“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质,或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。

住建部和发改委新办法明确支持联合体承接EPC项目:设计院和施工单位组成联合体的,应当根据项目的特点和复杂程度,合理确定牵头单位,并在联合体协议中明确成员单位的责任和权利,联合体成员应当共同与建设单位签订工程总承包的合同,承担连带责任。这样既降低了建设单位的风险,也有助于降低项目造价、控制EPC项目概算,平行搭接、加快进度和保障并提升工程质量;由联合体承担设计和施工工作时,联合体内部各方利益一致,一定程度上可以避免总分包模式下过度设计问题,促进设计、采购、施工一体化协同融合。

 

联合体EPC的未来

开放包容,共商、共建、共享、共赢

 

随着“一带一路”国际化工程组织管理模式的并轨以及国内房屋建筑与市政基础设施工程总承包新的设计和施工“双资质”制度确立,联合体EPC项目部将通过强化报批报建、设计、采购、施工和试运行管理的无缝链接和一体化组织,整合联合体各方的专业管理能力和经验,充分地发挥“设计为施工着想或服务、施工向设计实践反馈并收益分成”的协同管理优势。随着工程和技术企业EPC综合管理能力的提升,联合体EPC最终会走向独立主体投标承接和实施管理。

 

当前联合体EPC的苦与乐

理想很丰满、现实很骨感

 

在企业不能同时具备工程设计、施工管理能力时,联合体EPC的模式提供了一种有效资源配置与整合方式:使专业性不同的单位互相合作、优势互补、积累经验、培育自身力量。

联合体EPC作为工程总承包发展的“过渡模式”正发挥着积极的作用和价值。但是,受市场产业链专业资源商的能力和经验所限,联合体EPC仍存在不少的痛点和风险。亲兄弟还得明算账,联合体EPC项目真正能发挥“联合协同、融合共赢、一体化”的组合优势,仍是凤毛麟角。

设计院和施工单位是EPC联合体主要成员,各自痛点及实施风险略有差异,具体见下表1。无论是设计院还是施工企业,在向EPC工程总承包转型的过程中都要克服重重阻力。

表1:设计院或施工单位作为EPC联合体牵头方的痛点分析

设计院和施工单位组建联合体共同投标和实施EPC项目应当制定比较全面、详实、严谨的联合体协议(投标时)和实施细则(中标后实施)约束各方的权利义务,避免因合同中没有约定或约定模糊对联合体各方在履行过程中发生不必要的纠纷,影响联合体成员间的合作关系,防控联合体责任风险,具体见下表2。

表2:EPC联合体协议及实施细则的风险防控

EPC联合体命运共同体打造策略

一体化的四大风险防控

 

EPC联合体模式有其本身的机制局限,更需要联合体成员的精诚合作。只有在联合体成员间建立思想意识、组织模式、流程制度、专业管理和党建文化五位一体化的命运共同体,方能发挥联合体的协同效应。识别EPC联合体面临的四大风险,通过联合体责任风险防控,不断地创新命运共同体的机制,才能达到互利双赢,共同发展。

(1)诚信风险:选择文化认同的合作伙伴,注重业绩、信誉,倾向于国企、上市公司,合作双方高层要达成高度共识。

(2)协议风险:联合体协议和实施细则是真正体现生死与共的原则,认真、公平、严谨、精细地设计至关重要,特别是合理的利益分配和风险分担机制;必要时可成立项目公司,盈亏共享共担。

(3)一体化实施风险:应选择各方认同、复合型的项目经理,EPC联合体项目管理层本着发挥各自优势,共同组建技术、生产、商务、计划和招采等核心专业管理人员,并建立相应的考核、奖惩机制。联合体EPC项目部必须做到设计与施工环节的深度融合,建立与项目特点匹配的一体化管理体系(将联合体各方成熟完善的管理体系有效结合),对质量、安全、工期和成本等全面负责。

(4)知情权风险:信息共享对称,开放包容、坦诚相待各方。外部联系要做到信息对称、准确、及时且有效;联合体各方应做到前半夜想自己、后半夜想别人,斗而不破、懂得妥协并互信理解,尽可能将问题和矛盾消灭在初始状态;建立智能化项目信息平台,利益相关方高效沟通、协同共享。

EPC工程总承包需要专业技术、项目管理,更是设计、采购、施工和试运行的并行协同、一体化融合。联合体EPC且行且珍惜,只有建立在诚信合作思维上才能行稳致远。打败你的不是同行,是跨界!