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项目“精细化”管理30问！ 项目上的人都该看看（下)
合同管理原则是什么？
答：
1、公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权；
2、分类管理原则，项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同（临时用地、技术服务咨询）等，分类进行管理；
3、统一管理原则，二级公司应根据股份公司要求制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。
分类管理合同基础资料应包括哪些文件？
答：
1、招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；
2、标准、规范及有关技术文件；
3、图纸、工程量清单；
4、业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；
5、会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；
6、反映工程实施情况的照片、录像资料；
7、在工程实施过程中形成的各种记录文件等。
合同基础资料如何分类管理？
答：
项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好《合同分发记录表》，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。
影响项目成本的主要因素有哪些？
答：
影响项目成本的主要因素有：
劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。
责任成本控制的主要措施有哪些？
答：
1、公司下达本项目的限价，作为项目成本控制的依据；
2、贯彻“方案决定成本”的指导思想，合理配置生产要素；
3、加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理；
4、合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；
5、组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出；
6、）以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，规范合同签订、结算、付款等行为。
项目如何做好变更索赔管理？
答：
1、项目部在全面掌握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，报公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件；
2、项目部应定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作；
3、及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料；
4、项目发生索赔事件的，应及时收集相关证据，按照合同约定的时间上报索赔资料。
工程分包模式有哪些？工程项目分包原则是什么？
答：
分包模式：
分为专业分包和劳务分包。
分包原则：
实行专业分包与劳务分包相结合；
禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包；
积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；
统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；
和谐诚信，互利双赢。
分包结算中的“三统一”、“四不结算”、“五不付款”指的是什么？
答：
三统一：统一合同文本、统一单价、统一台账。
四不结算：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。
五不付款：签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。
项目部对劳务企业考评的内容是什么？
答：
项目部每季度对劳务企业进行考评，分包工程结束时对劳务企业工作表现综合考核评定。
考评的内容：劳务企业的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。
工程设计变更原则是什么？工程设计变更资料应包括哪些？
答：
变更原则：要本着优化设计，降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行设计变更。
变更资料应包括：拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。
技术交底类别主要有哪些？
答：
技术交底类别：包括建设单位及设计单位交底、技术管理交底、施组方案交底、单位工程技术交底、分部分项工程技术交底、安全质量及环保专项交底以及季节性施工措施交底等。
项目经济活动分析内容包括哪些？“四对八个数据”指什么？
答：
项目经济活动分析内容：包括（但不限于）责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析。
“四对八个数据”：成本和收入、已完未结算和已完未计量、帐已核销而实际库存的物和物已消耗而尚未入帐的票、风险与机会。
项目达到期末薪酬与绩效考核的基本条件是什么？
答：
1、项目部完成责任书规定的内容；
2、项目保函已撤销或项目保证金已收回；
3、项目尾款清收完毕；
4、项目部完成了档案资料的移交及工程总结；
5、公司规定的其他条件。
收尾项目是如何进行界定的？
答：
工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的95%以上。
公司工程管理部对具备收尾条件的项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部下达项目交验清算小组名单。小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。
后评价的具体评价内容有哪些？
答：
1、《项目管理策划书》兑现情况，分析其原因；
2、产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施；
3、项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施；
4、管理报告和例外管理的执行情况及改良建议；
5、施工组织设计方面：施工方案的先进性、合理性、经济性，资源配置合理性，进度组织；
6、安全质量管理方面：好的做法和存在的不足；
7、责任成本目标实现情况，成本措施提升的空间；
8、变更索赔实施情况；
9、对分包队伍管理的情况及改进措施；