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项目经理:不会带团队,你就得干到死
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项目经理:不会带团队,你就得干到死

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项目管理不仅仅是在进度、范围和成本三个约束条件下交付成果,与人相关的挑战有时比流程、技术或业务挑战更复杂。很多调查将“人员挑战” 确定为项目管理的最大挑战之一,这并不奇怪,因为即使使用相同的流程,一些项目可以超出预期地成功,有些则会失败。

 

这是因为,归根结底流程都是由人来执行的。正如科林·鲍威尔(Colin Powell)将军所说:“组织并不能真正完成任何事情,计划也不会完成任何事情,管理理论无关紧要,努力的成败取决于参与其中的人。” 

 

管理人员的能力是成功项目经理的重要能力之一。PMI的《PMBOK指南》(第六版)将人员管理方面的内容放在“项目人力资源管理”知识领域。《PMBOK指南》(第七版)将人员管理方面的内容包括在“成为勤勉、尊重和关心他人的管家”,“团队”和“领导力”等项目管理原则和项目绩效域下。

 

要成功执行项目并交付成果,项目经理必须了解人员矩阵和团队动态。本文为项目经理提供了一种有效的方法,他们可根据三个维度[ 技能(Skill)、机会(Opportunity)和兴趣或热情(Passion)] 组成的四种不同情境来管理人员。

 

情境一

 

团队成员的三个维度(技能、机会和热情)完全匹配,如图1所示,这是个人的职业最佳状态,也是项目经理期待的理想状态。

 

1 情境一

 

这类团队成员是团队中的明星,也是项目经理的得力助手,他们为整个团队提供动力。有这些人员在,项目经理能够承受临时范围变更。但是,在耗时较长的项目中,这些人可能会逐渐丧失热情,项目经理需要给予适当和及时的认可,以保持其积极性。当认可是针对特定个人而不是团队或群体时,才最为有效。

 

需要注意的是,项目经理通常会在表现不佳的员工表现出色时给予表扬,但在明星员工方面,他们认为表现好是理所当然的。为了激励这些成员,项目经理应考虑在项目的不同阶段分配额外或不同的角色和职责。比如,在组建老虎队或焦点工作组来解决项目中的重大挑战时,可以要求这些人来领导。

 

情境二

 

团队成员的技能与机会完全匹配,但兴趣不同、热情不在,如图2所示。

 

2 情境二

 

在项目进行过程中,团队成员流失的可能性很高,为了管理失去团队成员的风险,项目经理需要考虑“备胎”,提前预备与团队成员水平差不多的一组成员作为后备力量。

 

当然,这种情境中也有隐藏的机会,范围变更等项目中的某些挑战可能会导致一些关键工作需要完成,这些任务可能会激发此类团队成员的兴趣或热情,这些任务可以交由他们处理。在包括多种技术的项目中,项目经理可以辨认团队成员的兴趣是否适合某种特定技术。

 

情境三

 

团队成员的热情与机会完全匹配,但缺乏技能,如图3所示。

 

3 情境三

 

此时,团队成员需要培训和指导,需要制定适当的培训、升级计划,包括时间表和成功标准。此外,还需要进行密切的绩效管理。在项目内部指派导师的情况下,需要适当奖励导师。

 

这是一个简单的情境,但当团队成员不理解或不接受技能差距时,情况可能会变得复杂。项目经理应确保在项目初始阶段这些成员没有处于关键路径。

 

情境四

 

团队成员拥有正确的技能,对做事情充满热情,但缺少机会,如图4所示。

4 情境四

这种情况多发生在刚毕业的大学生入职时。这是最困难但不可避免的情况。这一阶段需要职能经理提供很好的支持,以确保团队成员有机会直接参与项目并获得必要的培训。

 

项目经理需要通过良好的团队互动和团建活动保持士气,应该强化一种“赢且好玩”的态度,给此类成员提供基于概念证明(Proof of Concept,POC)的机会,考虑此类团队成员的创新想法是否可能成为另一个项目。
(译者注:根据技能、机会和热情的匹配情况,还有其他情境,比如技能、机会和热情三者都不匹配的情况,本文只关注以上四种情境。) 

 

结语

 

项目经理应努力传递积极的能量,帮助项目团队成员克服障碍,迎接新的挑战。在每个阶段开始时,如新团队成员加入时、组织变革之后,都需要进行沟通。通过应用适当的策略,项目经理可以使团队充满活力,并为成功做好准备。

 

另外,项目经理必须具备正确的技能和成为项目经理的热情,并应适时抓住机会。换句话说,项目经理应该处在“情境一”中。