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看头部施工企业如何做EPC—以中建Y公司为例
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看头部施工企业如何做EPC—以中建Y公司为例

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工程总承包业务模式在电力、化工等行业的逐渐成熟,为其在建筑业的推广提供了经验支撑,为了更好地实现价值最大化,建筑行业开始推行工程总承包业务模式。

 

建筑行业传统模式中设计与施工的割裂,长期累积的行业惯性,业主及承包方对工程总承包模式的理解不到位等因素,给工程总承包模式在建筑行业的发展带来巨大挑战,尤其是在传统房建领域,以普通住宅为业务贡献主体,投资方多为地产开发商,它们更倾向于把利益把控在自己手中,自主管理,分包实施的模式大行其道,几乎不会采用工程总承包模式。

 

随着普通住宅业务市场尤其是商品房市场的萎缩,房建市场的主要战场转移至其他细分领域,住宅建筑领域中,政府保障房、老旧小区改造的需求激增,公共建筑如医院、学校、商业综合体与大型场馆等的需求与日俱增,工业建筑如高科技制造业厂房(新能源汽车、电子、食品、药品等)、科技园区的建设大兴其道,这些新兴的细分领域,投资主体大多数为政府或新兴投资商,更为青睐采用工程总承包模式,为该模式的发展构建了有利平台,同时,在基础设施建设领域,政府明确出台政策鼓励采用工程总承包模式,也为工程总承包业务的发展提供了新一轮的机遇期。

在上述背景下,建筑企业纷纷进军工程总承包业务市场,部分行业头部企业更是将大力发展工程总承包业务做为“十四五”期间实现企业转型升级和高质量发展的重要手段。本文笔者将结合某行业头部施工企业的EPC业务发展实践,向大家展示领先企业的EPC业务发展策略,供读者学习借鉴。

 

一、形成向工程总承包企业转型的战略共识           

Y公司是某大型建筑央企的三级号码公司,长期在同类企业排名中名列前茅。“十三五”期间,Y公司的工程总承包业务快速发展,取得实质成效,到“十三五”期末,新签合同额突破300亿,产值突破100亿,年均增速分别达到了30%、50%左右。在区域拓展方面,工程总承包项目遍布全国主要区域,海外也有斩获,涵盖了包括商业综合体、办公楼、公路、机场、学校、医院、政府保障房、物流仓储、电子厂房及新基建领域众多业态,成为国内推行工程总承包业务模式的业界典范和工程总承包项目实施的行业先锋。在此基础之上,Y公司顺势而为,锚定“打造工程总承包企业”的十四五战略目标,借助工程总承包业务模式的全面推进,实现企业高质量发展。    

 

二、总结分析精准辨识业务发展突出矛盾  

在大力发展工程总承包业务向工程总承包企业转型的战略思想指引下,Y公司认真总结分析,找到工程总承包业务发展的痛点即业务管理能力建设缓慢与业务规模增长迅速的突出矛盾,具体表现在:在设计端,设计管理能力欠佳,包括设计权责界面划分不清、限额设计管理水平有限、交付标准数据库储备不足、专业设计能力把控不足等,自主设计实务能力发展缓慢;在采购端,分供资源的储备和管理深度不够,新兴分包专业资源引进仍显不足,专业领域类资源(精装、幕墙、园林等)资源储备不足;在施工端,对专业(安装、钢结构、精装、幕墙、园林等)工程管理的深度不够,多以包代管,进度、成本、质量不可控;在综合管理方面,项目整体计划管理能力欠佳,计划管理的重心仍放在主体建筑结构部分,对设计、招采、专业工程的进度管理重视不够;项目整体成本管控能力不足,设计阶段的估概算审核流程不清,目标责任状签订滞后,成本数据库积累不足;在项目风险管控方面升级不足,作为总包方,合同风险、履约风险事项激增,需要更为全面系统的风险管控能力。

 

实际上,能力的不足只是外在表象,究其原因,关键还是在于Y公司EPC项目管理体系的建设如组织建设、人才培养及激励措施等未能及时跟上。能力的建设,本就是一个系统而缓慢的过程,需要打好基础,逐步推进。Y公司的能力建设,当务之急是落实能力构建的责任主体,让能力建设的事情有人管、有人问、有人做。

 

三、立足根源系统解决能力构建基本问题

Y公司在十四五工程总承包业务专项规划中明确工程总承包业务管理能力构建首要任务是进一步完善EPC项目管理体系,重点是设计管理设计与招投标的融合-满足业主需求,引导业主决策;设计与采购的融合-招采前置,物资设备、专业分包资源提前掌握与储备;设计与施工的融合-工艺技术策划前置,确保施工图可操作、易执行;设计与商务的融合-设计控概、限额设计,找到性价比的最优解;设计与运营的融合-保证运营交付质量、充分考虑后期运营成本及风险)、报批报建管理专业工程管理体系的补全与优化,落实各项能力构建的主体,明确什么能力由谁负责构建,才能进一步压实责任,通过制定目标,分步实施,制定举措,完善机制,强化考核,确保能力建设的任务完成。

 

1.明确各组织层级职能职责

总部成立工程总承包业务领导小组,一把手做组长,作为公司工程总承包业务发展的最高决策机构,引领发展。总部成立工程总承包管理部,作为具体办事机构,负责工程总承包业务管理体系建设、平台搭建、资源统筹、监督管理等主要职能。

二级单位作为工程总承包业务实施的主体,成立工程总承包支持中心,负责处理工程总承包业务前期(施工图出图之前)及专业分包全面管理工作。

项目部设设计、商务、计划专职负责人,全面统筹设计管理、商务估概算、项目总体策划等关键管理事项。

 

2.健全能力构建的关键举措

落实人才培养。对现有人才进行盘点,分类分级管理,对比业务需求,明确各级别人才缺口,确定十四五期间人才培养目标。针对不同类型人才,采用不同引进及培养方式,以自主培养为主,外部引进为辅,通过外部专家培训+内部分享培训、课程体系培训的方式,落实人才培养,确保亟需人才到位。 

 

完善考核激励一是补齐对工程总承包项目前期的精准激励机制,对由设计管理、商务、招采、报批报建等业务人员组成的前期管理团队的考核与激励,按照《项目目标管理责任书》的各项指标进行考核,要求各分公司严格落实考核要求;与项目部签订目标责任书并在施工图设计完成后按照标准季度兑现。采用双重考核机制:提供项目前期服务的团队,由区域公司总承包支持中心(过渡期)/各部门(组织实现大体系管理后)根据内部考核标准、项目部根据协议目标完成情况进行双重考核。

二是完善总承包业务的薪酬管理机制,针对工程总承包业务的特点,区分总承包项目与传统施工总承包项目管理范围及岗位职责差异,对设计、报批报建、商务、招采、专业工程管理等关键岗位进行岗位价值评估,对标外部市场水平,建立符合总承包业务的薪酬管理体系;明确设计管理人员的薪级薪档,其中项目的设计管理人员(设计总监)按照项目员工计算薪酬,区域公司总承包支持中心(过渡期)/设计支持中心(大体系)的其他设计管理人员按照机关同等职级制定薪酬。

 

表1  EPC项目前期管理人员薪酬绩效管理方案

薪酬模块

管理特点(与施工项目人员比较)

基本工资

项目经理、商务、招采基本工资套档高;

设计管理、报批报建、专业工程管理序列人员薪酬按岗位价值落实套档;

绩效工资

季度绩效

根据《EPC项目目标管理责任书》中前期(施工图出图前)目标约定,由区域公司、项目部进行双重考核,落实无施工产值阶段绩效考核及绩效工资发放兑现,弥补前期管理团队绩效考核及绩效工资发放空白,提高EPC项目前期管理团队工作积极性。

节点兑现

最终兑现

专项奖励

增加设计创效奖励,用于奖励设计控概、限额设计价值贡献,奖励前期管理团队

 

三是完善工程总承包业务相关管理人员职业发展通道,包括:(1)设计管理,公司建立从公司总部(设计管理部)→区域公司(总承包支持中心/设计支持中心)→项目部(设计负责人)的管理体系,打通业务晋升通道;(2)报批报建,由市场部负责其职能,纳入市场人员职业晋升序列管理;(3)专业工程管理,要促进其与土建工程管理人员晋升序列融合,给以其公平的晋升空间。

 

采用信息化管理。落实信息化平台建设主责部门及管理要点依靠信息化平台的构建以及多元化的数据库的完善,将工程总承包项目开展过程中涉及到的所有部门:市场营销、商务、设计、供应链、建造、合约法务等串联起来,形成协作管理的大体系运作方式。以项目经理为核心,借由信息平台综合梳理项目开展情况,快速及时针对不同部门的反馈做出回应。真正将管理做到规范化、标准化、透明化。