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案例探讨:EPC项目成本管理风险、问题与对策
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案例探讨:EPC项目成本管理风险、问题与对策

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1 引言

EPC模式作为一种集设计、采购、施工于一体的工程总承包管理服务,对各类大型工程承包项目具有很强的适用性。与分包模式相比,该模式具有更好的项目凝聚力,有助于降低总承包成本。但EPC工程总承包项目模式与整个工程的施工周期密切相关,且十分复杂,在成本决策过程中存在较大的错报和漏报风险,极易引发各种成本管理风险。要想全面而准确地确定总承包模式下的成本风险,就必须充分利用和制定相应的总承包模式下的项目成本管理对策。

 

2 EPC工程总承包模式下的成本管理风险识别

每个工程项目建设都具有周期性,在建设周期内的不确定因素过多,工程造价管理存在着各种各样的风险。为了更好地识别风险,规避风险,科学合理地划分项目成本尤其重要。

2.1承包商自身的风险

对总承包单位而言,成本管理风险主要包括四类:

(1)不能认真、准确、彻底地调查项目环境,不能充分考虑环境因素;在国外,有些建筑工程往往比国内工程更难,而且还没有进行详细的调查。这些费用很容易在项目期间的后续建设中埋下许多不必要的安全威胁。

(2)如果承包商没有设计能力,对整个项目的工程设计、设备采购、有效控制等方面就不会有主动权。也就是在EPC总承包模式下客户设计标准信息不足。与此同时,整个设计项目的采购要求不依赖于设计标准,易受后续施工的影响,因而一般施工往往比较被动。

(3)设计、采购、施工风险。一些大的承包项目在经济环境下,往往需要在设计、采购、施工等方面进行合作。实践中,需要不断探索,项目各方和施工方都要考虑,因此风险分担是必然的,不利于总承包商更有效地管理成本。

(4)建设规划组织管理不明确,如总体上人口数量、结构的变动。在建设初期阶段,需要项目科学地规划和配置人力、物力和财力,做到最优配置。但有些项目由于施工环境复杂,不可预见因素考虑不全面,在设计和前期规划、施工组织和管理方面存在较大风险,导致增加项目成本。

2.2来自业主方面的风险

(1)由于业主要求在设计和施工中进行微小的变更,EPC承包商不太可能有效地提出索赔,这样做肯定会增加成本。在有些情况下,如中午高温、气候变化等,业主不能分担与工程建设有关的空调器费用,这无疑是由总承包商来承担。

(2)业主可能延长工期,项目立项阶段,不能全面地进行审核。工程建设过程中,随着市场变化会出现材料、人工等价格上涨,导致建造成本大幅增加。建设过程中会有不可抗力的发生,造成工期延误,导致施工方不能按照合同约定完工,增加不必要的合同延期费用。

(3)由于业主对合同风险的重视程度不够,部分业主不能有效地满足施工现场、供水供电、土地征用等相关条件,从而导致项目成本上升,给项目管理和成本带来了严重的障碍。

 

3 EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题

3.1主体角色转换未完成

目前,工程总承包实践主要分为三种类型:工程单位总承包模式、施工单位总承包模式和建设单位总承包模式。施工单位集团总包商并未实现设计与施工的有机结合,忽视了项目成本管理的中心环节,从而对项目进度产生不利影响。

3.2项目管理人员缺乏经济观念

对项目承包商而言,所有内部员工必须通力合作,共同完成良好的成本管理,才可以实现经济利益最大化。公司员工分工明确,但是他们之间配合不够顺利。对于技术人员来说,通常只从技术层面出发,考虑可行性的施工方案,很少考虑项目管理的经济性。为保证工程质量达到业主要求,材料采购部门会选用更优质的材料,这就需要更高的价格。材料采购部门重点关注材料的质量,忽略了材料价格的变化规律,虽然提高了材料的利用率,但同时造成了成本投入增加。项目承包商需要加强所有管理人员的经济意识,使项目资金投资管理的效率达到最优。

3.3缺乏科学有效的成本管理控制方法

在工程造价管理中,需要提高管理效率,做好配套工作。如果只把成本管理工作交给某个人去做,会造成执行困难,不能提高管理效率。为了加强EPC项目的成本管理,需要项目部全体人员转变观念,积极学习、接受、配合先进的管理技术、经验和控制手段,以控制项目总投资,优化项目管理。当前很多先进的管理技术和经验没有得到广泛推广,造成企业缺乏有效的成本管理,不能取得较好的经济效益。

 

4 完善EPC工程总承包项目成本管理对策

4.1完善成本控制体系

为了顺利控制成本,提高产品的质量,就必须把重心放在企业生产成本的持续下降上。按照相关规定,建立健全成本控制体系,制定全面有效的规章制度,加强管理,充分发挥各级管理职能。为了全面有效地控制企业的生产成本,必须严格按照不同的规章制度履行企业法人和管理者的职责,对企业管理进行全面控制,以保证成本控制工作的顺利有序进行,大力完善相关的责任追究制度。

4.2科学采购EPC项目设备,充分把握项目设计的控制权和主动性

EPC项目涉及到设计、采购、施工等多个环节,所以EPC项目必须具备充分的项目策划阶段和项目控制阶段的主动性。在设计阶段,需要有各种不同的可能条件,例如自然、社会和经济条件,以便明确和执行关于工人、机械设备和材料的有力政策。为了避免在技术结构上出现不必要的矛盾和经济纠纷,我们应该对设计图纸进行全面审查,并在投标前与业主协商。

与此同时,总承包方在批准总承包工程项目时,必须充分了解设备的采购情况,充分了解设备合同和项目的主动权,充分了解和记录业主的要求,制定科学的采购计划,并制定合理的设备配置、使用计划和设备管理,使费用大大降低。

4.3制定健全的项目成本管控方案

就工程总承包商而言,要想完成一个完美的成本控制计划,需要将各个方面结合起来。例如,在对人工的管理方面,制定出施工本地化的实施方案;而对外来劳工人员的管理,就是要解决他们劳动效率低下的问题,通过技术考核或建立激励机制做好人员成本管理。为了对材料和机械进行成本控制,必须从两个方面着手,即材料、设备的价格和消耗。为提高设备、设施的完好率和利用率,必须建立健全会计制度和内部审计制度,完善企业成本会计制度。在缺乏成本核算机制的情况下,即便会计核算方法和手段完善合理,也无法完全达到理想的结果;完善的成本核算机制,能更好地加强企业成本管理。建立专业化的成本核算机构,加强会计、预算计划的编制、协调和执行,及时处理协调和执行中的问题,及时对责任单位进行考核,不断完善成本核算体系,积极引进外部审计制度,定期对相关部门和责任单位进行审核,全面审核审计质量,科学合理地控制经营成本,提高经营效益。进行工程总价和工程结构的市场调查,科学合理地评估本项目风险,同时考虑合同条款和价格风险。

 

5 案例分析

上饶高铁新区七条路项目的承包内容是市政道路工程,主要施工内容包括路基土石方工程、桥涵工程、路面工程、绿化工程和照明工程等,项目签约合同价为27695万元,结算方式为按审计终审价款乘以中标价3.47%下浮率结算。此项工程中标后通过测算认为路基土石方工程软基处理是项目部创收的关键一环,在保证工程质量的前提下,充分发挥EPC项目自身优势,通过优化软基处理设计、增加软基处理工程量和措施费等办法,达到创收创效的目的。根据EPC模式,严格控制改造费用,扩大软基部分收入,满足工程质量要求。

(1)搜集软基段实际情况,即对地勘、设计有利的原始地形、地貌、地质等影像资料。

(2)配合地勘单位调查勘探软基段面积、工程量及地质情况,协调地勘单位增加软基段处理面积,对软基段进行描述,为施工图设计奠定基础。

(3)对软基部分设计方案和工程量进行了优化。在原有设计方案的基础上,对土袋围堰措施费用进行了优化,增加了土工格栅,用换填的开山碎石代替了换填的土工格栅,经与设计单位协调,同意将优化后的设计方案并入图中。

(4)由于软基段是隐蔽工程,为避免后期审核审减的可能,我方根据优化设计方案,编制施工组织设计、施工方案、专项方案并报批,施工过程中做好各种签证资料并附存影像资料。

在设计阶段,通过积极参与设计,优化设计方案,对方案进行价值评估,及时向项目设计方提出相关建议,使设计方案更具成本效益,施工方的参与为后续建设项目的造价控制奠定了良好的基础。

 

6 结论

近年来,随着全球经济一体化脚步的加快和中国经济的飞速发展,EPC项目管理模式在我国得到了广泛应用。项目的周期长影响因素多,在项目全周期过程中,针对EPC项目,完善成本控制体系,制定合理管控方案,合理控制影响项目成本的因素,可以达到项目成本的最低化和项目收益的最大化。