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有责无权的项目经理可以这样借势
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有责无权的项目经理可以这样借势

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一个项目经理,如何在没有多大权力的情况下管好项目?其实这正体现了项目经理的协调能力和对项目管理知识的掌握情况。说白了就是借势、借力。

 

 

 

 

在众多的企业中,采用矩阵来做项目管理的企业占大多数。项目经理将面临的是,项目你负责但人不归你管的状态(通常是职能经理管人)。项目经理需要“借人”,但借过来的人不一定听你指挥。这时,项目经理管人其实是管不了的,也管不住的,那项目经理的选择就是管事。

 

管不了人就管事,对事不对人,这是管理的法则。

 

01    要资源

 

“抢人、抢资源”如何抢?跑去和领导闹,领导会给你吗,通常不会。可按照下面四个步骤进行修炼。

 

1:摆计划

 

项目的整体计划是什么;如什么时间要验收。

 

2:摆现状

 

目前,项目正进展到哪一步,你已经做了哪些努力,达成了什么目标。话风一转就是谈资源缺口,缺少什么类型的资源,具体数量多少,需要在什么时间安排到位,需要说明一下,不是特殊情况最好不要临时去说,就算领导有心给你,一时半会估计也凑不齐给你。

 

3:道影响

 

如果不能按期、按量提供资源将有什么影响。可以说得严重点,如客户投诉、项目延期多少天,损失多少钱,最好也要有量化的数据。

 

4:说诉求

 

最后,说你的资源完整需求计划。有一点需要注意,你提的资源要求,基本可以肯定的是领导不会百分之一百给你。具体怎么讨价还价,那就八仙过海各显神通了。

 

这里所说的领导,不见得就是你的直属上司,可能是矩阵中的任何一个领导。

 

如果是跨部门的项目,这种方式不能跳过你的直属上司,至少他要知情。在一些等级森严的公司,讲究对话者身份平等,你需要找到你的直属上司或更高层。说白了就是协调的人要部长对部长,科长对科长,不要跨越这个层级关系。

 

这类协调可以是正式的,也可以是非正式的。通常是先非正式,通过短交流,当面沟通先协调,协调不动的情况,再以正式的会议、纪要、邮件等进行沟通。等级方面,如非必要不上升,上升则表示需要更高一层级的领导参与,最终可以直达与此项目相关的公司最高层领导。

 

这类协调不仅适合内部项目,也适合外部项目。

 

02    要管理

 

 

在多数情况下,总会有人不服从你的管理。该怎么办?其实做法与上面差不多,其他技能不必说,还需要让大家目标一致、个人获得成长、完成项目的贡献与奖励等。这些是项目经理的另一个软技能,可按照以下五步进行修炼。

 

1:做计划

 

项目经理与项目组成员一同制订项目计划。项目里程碑节点需要完成的时间,尽量不要一言堂,在允许范围内,尽量让更多的项目组成员参与。对于不合群又没有真实才能的反对者,可以先线下沟通,进一步采取沟通策略,如果不行可以采用摆上台、共怼之的方法。

 

2:说路径

 

项目经理与项目组成员一同制定关键路径,及时说出直接影响项目成败或验收时间的事项,广而告之,这些事项不能出现偏差。

 

3:定职责

 

项目经理与项目组成员一同定职责,具体事项定位到人。如果需要多人参与的,要提出主要负责人;如果需要协调,可邀请更高层级的领导参与决策。

 

4:定沟通

 

沟通计划可以单独制订,即什么时间进行项目沟通,以什么形式沟通,沟通后的纪要通过什么工具发出,发给谁等。

 

典型做法是定期召开周例会,会议纪要发送参会者及其直属领导,让他们有一点畏惧之心。他们在项目中的表现,他们的直属领导会知道。项目经理可将适当内容抄送给更高一层的领导。

 

5:分享成绩

 

分享项目成绩,坏的消息要让领导知道,好的消息更要让领导知道。取得的好成绩,让越多的人知道越好。虽然这不是项目经理一个人的功劳,但是指名道姓的表扬同样需要。如果可能,可以授以正式的奖励或奖章,让大家知道有付出就有收获。如果项目成功了,记得感谢大家及其直属领导。

 

以上讲述的是做事的思路与方法,具体如何操作要根据具体的项目环境。对于软技能,除文中提及的如何让团队保持同共目标,如何在项目中各取所需等,还需要项目经理在日常工作与生活中不断探索。

 

本文只谈及项目管理中的部分情况,在一些企业内可能存在项目的利益冲突者或部门,可能他们本身就不想让项目成功,这就需要更强硬的手段。