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高登原创|核心产品线打造,工程企业致胜之道 (以某电建公司为例)
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高登原创|核心产品线打造,工程企业致胜之道 (以某电建公司为例)

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建筑行业内部竞争白热化,加速集中分化,中小型工程企业生存空间被进一步压缩,要想在激烈的市场竞争中占据一席之地,打造细分领域核心产品线成为众多工程企业的战略选择。行业里,真正能够通过打造核心产品线实现业务突围,走上企业发展致胜之道的企业不多,中国电建集团旗下某电建公司是其中的佼佼者,通过多年持续打造,其海水淡化业务成为全球第一品牌。本文,笔者将多维度分析该电建公司如何一步步打造出全球第一的海水淡化业务能力,供从业者借鉴。

 

1.“二次创业”的战略决心实现成功逆转

该电建公司(以下简称“公司”)成立于1985年,以电力建设业务为主,在十一五期间因国内业务萎缩一度存在被撤并的风险,决意奋发图强、争当行业排头兵、开启“二次创业”,明确提出转变生产模式、争创行业一流、进军海外市场的总体发展思路。

在上述发展思路指引下,十二五期间,公司快速推进国际化进程,积极拓展国际电站业务,同时主要业务模式从施工总承包向更能满足国际化业务需求的EPC模式转变。

随着公司在国际化市场逐步站稳脚跟,依托在中东地区市场的业务布局与深耕,公司敏锐地察觉到中东地区市场海水淡化业务巨大市场需求,在十四五期间着力实现海水淡化业务关键性突破,并逐步深耕细作,聚力打造海水淡化业务核心竞争力,最终发展成为全球最大海水淡化EPC总承包商。

 

2.“一专多能、数一数二”的理念做好产品

公司多年来一直致力于“打造投建营一体化企业集团, 领跑国际EPC”的企业愿景,坚持“一专多能,数一数二”发展理念,公司出品必属精品,要么不做,要么最强,持之以恒,先后将电站业务做到行业第一、海水淡化业务做到国际第一,同时在此基础上准备涉足一个新的业务领域,一步一个脚印,步步生根。

 

3.针对性组织转型支撑国际EPC业务发展

为更好地支撑国际业务发挥在那,公司采用双总部管控模式,设有青岛总部和迪拜总部,将迪拜总部定位为覆盖中东、非洲的市场营销和项目运营业务中心,世界一流的国际化工程公司总部。2020年,迪拜总部完成组织机构调整,撤销中东区域,设立中东一、中东二、西北非、中西亚、东南非、欧洲六大区域,为公司持续深耕六大区域市场、进一步强化规范管理提供坚强组织保障。另外,迪拜成立了国际工程咨询公司、海外人力资源建设公司、房地产公司、物业公司等机构,深入高端市场前沿,立足国际市场需求,持续推进公司国际化发展。

为系统提升公司EPCO业务全产业链运作能力,公司坚持不懈地孵化子公司,并购外部专业公司,形成了集设计咨询、装备制造、供应链管理、工程建设、专业调试运行、检修维护为一体的产业链分子公司布局,真正做到具备全产业链核心生产能力全自主。

 

4.重视产品线资源整合与配置为业务助力

公司与数千家国内外知名的大型电力设备制造厂家、设计院、金融机构建立了密切的战略合作关系,在设计方案整体优化、设备成套、降低造价、提高机组技术性能方面具有明显优势。多国驻华大使纷纷将其列为最值得信赖和推荐的国际工程公司。

公司坚持不懈地提升对全球资源整合能力,通过立足项目对国际标准进行总结分析,实现了EPCO全链条工作能力满足国际标准的要求;通过与Idom,WorlyParsons等几十家国际知名设计公司,与GE、西门子等上百家国际一流设备供应商建立战略合作伙伴关系,建立了包含3000多家全球企业的供应商资源库

 

5.稳扎稳打逐步提升核心产品线关键能力

 

1)设计管理能力

起步期,公司的设计院依托海外市场,参与项目投标并配合做国际工程设计方案与投标方案。调整定位为施工图设计后,采取跟分包设计院组成联合体的形式,做公司内部项目的施工图设计,慢慢发展壮大,到目前设计院大概220余人。

公司总部设有设计管理部,人员规模约为30人,负责公司所有EPC项目的设计管理。设计管理和设计团队分开,业主有需求传递到设计管理部,由设计管理部人员协调设计院修改再协调项目部配合。

 

2)招采管理能力

公司招采管理以集中采购为主、属地采购为辅。中国境内以及距离中国较近的地方(比如东南亚)的采购均由青岛采购中心运作,充分发挥总部集采优势,为项目招采管理助力。

 

3)核心技术能力

公司拥有省级企业技术中心、博士后工作站,建有光热研究中心、海水淡化研究中心。以国际EPC工程为依托,大力开展工程技术研究,重点对海水淡化、光热发电等新技术、新能源项目的开发和执行进行了深入研究,掌握了海水处理、太阳能热发电等高新技术领域的核心技术。

 

4)数字化管理能力

公司坚持创新驱动、数字驱动,通过数字化进行生产过程的资源调配,提升管理效率;通过数字化模拟建设过程、模拟最终产品,进行数字化展示、数字化营销,让客户参与、实现定制,提升客户满意度。