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高登原创|看大型央企“大商务管理”这样推
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高登原创|看大型央企“大商务管理”这样推

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在上篇文章《一文读懂什么是“大商务管理”》(点击文字即可跳转)分享大商务管理的概念以及如何构建大商务管理体系的思路,实际“大商务管理”体系的概念应该是起源于中建系统,早在2016年中建八局就已经有了“大商务管理”的实际应用。今年中铁系统部署大商务管理的第1年,各子公司都在积极推动大商务管理模式走深走实,纷纷制定了实施方案及配套措施,并在中铁系统内掀起了一股大商务管理思想宣贯与行动热潮。接下来我们走进中国中铁,看大型建筑央企“大商务管理”这样推。

 

首先,我们从时间线来回顾中铁大商务管理关键事件。

◉2021年10月30日,中国中铁在江苏常州召开项目管理提升会,拉开了大商务管理和项目管理效益提升三年行动的序幕。

◉2022年1月23日,中国中铁印发《大商务管理体系建设指导意见》《中国中铁项目管理效益提升三年行动方案》两个体系文件。两者互融互促,大商务管理是三年行动方案的基础和指引,三年行动方案是大商务管理的重要手段和效果体现。

◉2022年4月22日,中国中铁组织召开大商务管理暨项目管理效益提升三年行动培训班,提出“服务战略目标、解决突出问题、实现五个突破”的总体工作目标,并对大商务管理重点任务进行系统性部署。

 

其次,我们再看中铁推进大商务管理的思想纲领,各公司行动方案与举措都是围绕以下指导思想与基本原则开展。

核心指导思想:为全面贯彻新发展理念,加快推进公司高质量发展,全面提升企业经济效益和市场竞争能力,强化“一切工作到项目”的工作导向,按照大商务管理体系建设要求,以项目管理效益提升专项为载体,提高工程项目经济效益水平。

 

四项基本原则:

1.坚持目标引领原则:坚持“以经济效益为中心”的目标导向,坚持“一切工作到项目”的工作指引,围绕提升工程项目经济效益总体目标开展工作;

2.坚持系统联动原则:强化公司穿透管理、横向各职能部门协同联动,做到全员参与、全要素覆盖、全管理环节系统联动;

3.坚持全程创效原则:坚持无策划不商务、无策划不施工和项目策划全覆盖原则,在项目经营承揽、履约管控、收尾结算等各阶段,挖掘盈利点、聚焦风险点、堵住失血点,围绕企业和项目管理关键环节开展全过程、全要素、全管理环节、全产业链增收创效和降本增效活动;

4.坚持考核兑现原则:坚持结果导向,强化目标指标完成的刚性考核奖惩兑现,树立“高激励、高效益、更高激励、更高效益”的激励导向,大力激发项目经营管理和履约创效活力,全面提高各业务部门、各专业化分公司大商务管理创效能力。

 

最后,我们把关注重点放在大商务管理如何推动的重点工作部署上。通过把握大商务管理与经营、采购、财务、法务、合规、考核等的关系,着力解决订单质量不高、资源供给不优、经营性现金流紧张、合规管理薄弱、激励兑现不充分的问题。主要从以下几方面介绍:

 

一、推进专业化分公司建设、作业队(班组)标准化建设、核心劳务企业培育“四位一体”工作,提升专业化施工能力及企业核心竞争力,为项目管理效益提升奠定基础。

 

二、加强标准化管理,解决管理制度执行不规范问题。

推行标准化管理,提升管理制度执行力。以大商务管理体系建设为契机,全面推行项目标准化管理和成本标准化管理工作,规范项目管理行为,堵塞管理漏洞,推行过程中结合大商务管理体系建设不断优化完善。

 

三、加强承包经营,解决中标质量不高的问题。

1、坚守经营开发底线,提高项目订单质量。树牢经营开发是项目经济效益的第一源头的理念,严把“禁投”、“慎投”关,坚守投标底线;优化完善经营质量考核机制,加强标前标后利润偏差考核,强化中标质量与经营开发系统指标考核及奖励金额挂钩机制,提升项目经营质量,把好项目效益源头关口

2、聚焦三个高端,提高重点项目经营效益。聚焦高端市场,提高国家战略核心区市场经营效益贡献率;聚焦高端客户,提高高端和战略大客户市场经营效益贡献率;聚焦高端项目,提高大项目经营效益,集中资源主攻优质项目。调整考核维度,引导营销力量向高利润行业倾斜

3、优化投标工作机制,提高标前联动质量。营销团队要周密策划,牵头组织并与商务、技术管理团队有机整合、协同联动,重点项目“铁三角”全程参与,其他项目拟任项目经理或专业分公司负责人参与,在组织好标前调查工作的基础上,加强与业主、设计及相关方的沟通协调,全面掌握项目真实情况和业主真实意图。投标报价需经营工作负责人和项目“铁三角”共同确认。开展投标总结分析,及时梳理积累相关信息,建立经营数据集成平台。强化标前工作向标后延伸传递,将项目投标阶段与实施阶段贯通联动、穿透管理、实现揽干融合,促进一、二次经营有机协同。有将报价策略、合同条件、量费调整和调价政策突破口等关键信息向项目实施阶段传递延伸,做到标前标后“一盘棋”协同,将项目全过程中的不确定因素在项目实施阶段逐步固化为价值,在优质履约的同时实现盈利。

 

四、加强项目管理策划,解决管理创效能力不足问题。

1、加强项目管理策划,提高策划创效水平。强化项目策划(施组策划、商务策划)的目标性和全面性,在做好投标报价、合同谈判和优化设计等各阶段专项策划的基础上,提高项目策划的深度、细度、精度,尤其是在项目组织模式、施组方案、临建设施、分包分供、收入组织、成本管控、二次经营、资金税务策划和竣工结算等方案策划中,要重点关注其经济合理性、重点突出其目标性和可考核性。强化项目管理策划的执行与动态调整,全面提高项目履约、增收创效和降本增效能力。

2、加强组织机构策划,降低管理费用支出。优化项目组织模式和管理层级,推行直管项目部、专业分公司代管、项目群和“管理团队+专业模块”项目管理模式,一个项目管理团队不超过两家,多个专业化公司参建的项目代管项目部公共部门要一管到底,不得重叠管理(成本决策由各自专业化分公司决策,其他工作充分信任)。有效降低管理费用支出,鼓励生产经营一体化滚动延伸、实现规模效益。(可探索项目群管理/区域化管理)

3、加强设计与方案优化管理,挖掘项目创效空间。高度重视EPC项目设计优化工作,按照可研、初设和施工图三阶段设计优化思路,分阶段策划、推进和实施,大力挖掘设计优化创效潜力,通过设计优化实现有效控制投资、增加施工利润、提高投资收益的目标。施组方案优化是工程项目永恒的主题,无处不在、无时不有,施工过程中,要在满足安质环和使用功能的前提下,通过方案施工优化实现节约工期、提高工效、降低安质环保风险和减少投入、降本增效目标。通过全过程的设计和方案优化,最大程度地挖掘项目创效空间,提高项目全链条创效能力。

 

五、加强资源要素管控,解决成本管理薄弱问题

1、加强临建工程管理,严格控制临建费用支出。大小临设施要在满足功能和安全要求前提下,本着实用、高效、节约的原则 。

2、加强分包管理,有效管控分包成本。分包管理是项目管理的重要环节,严格按照“严管善待、合作共赢、优胜劣汰”原则,共同实现价值创造。要严格执行分包管理策划,合理控制分包队伍数量,强化量价双控,加强对“四违规”等分包问题治理,坚持“月结季清、完工封账”原则 ,及时锁定并有效管控分包成本。

3、加强采购管理,降低采购供应成本。加强采购供应全过程管控,规范采购行为,充分发挥集采优势,提高集采质量和效益。公司总经济师负责物资设备招标控制价和“落地价”的统筹管控。项目要严格执行公司发布的限价,超限价、超范围均要审批。物资采购,项目、公司商务管理部要与物资部共同对招标限价进行会审。

4、优化生产要素配置,降低资源使用成本。加强计划统筹管理,最大限度减少浪费,全面提高现场管理效能和资源使用效率,降低生产资源使用成本。

5、强化责任成本管理,提高成本总控能力。项目责任成本按照“编制精准、下达及时、执行严肃、目标总控”的原则细化管控,原则上标后责任成本与标前测算成本偏差不应太大,项目商务经理负责责任成本总体管控,对所有的成本支出进行审核把关。加强关键环节和关键要素管控,建立年度重点成本管控事项清单和无效成本清单,大力降低无效成本支出;落实经济活动分析层级管理,项目层面执行“月结算、季分析”,公司每半年进行集中分析或与项目“一对一”进行分析,找准责任成本偏差原则 ,制定措施,纠偏导正,严格落实工程项目“成本指标监控和分级预警处置”机制,全面提高项目成本总体管控能力。

 

六、加强履约管理,解决履约风险突出问题。

1、加强工期履约管控,提高工期管理效益。强化工期效益统筹观念,以合同工期为管控目标,按照“速度取胜、品质致胜”的思路,加强工期进度策划和方案施组优化,发挥技术、工艺、工装、工法等科技成果对生产能力的保障和提升作用,强化生产资源配置保障及统筹协调,保持均衡生产和快速有序施工,防范“四工”现场发生,加强对参建各方的工期履约考核,提高项目整体履约能力,提高项目工期效益整体管控水平。

2、加强安质环保管控,降低事故事件和返工返修成本。落实安全生产责任制,强化安全生产监管,遏制安全事故事件发生,降低安全隐性成本。加强质量策划,加强过程质量管控,严格落实“三检”制,提高一次验收合格率(加强工前标准确定,做好交底,风险转移);落实工程质量责任追溯制,建立质量缺陷、责任追究、损失挽回制度,降低缺陷整治、返工返修成本,提高质量管理效益。

 

七、加强收入组织,解决结算确权滞后问题。

1、加强收入组织,提升收入确权能力。高度重视验工计价工作,做到应计尽计。确保验工计价与产值完成及营业收入匹配;高度重视并加快推进末次验工计价工作,为项目竣工结算打下好基础;突出变更索赔的创效导向,加强分析研判不同类型模式项目的变更索赔策略和技巧,以提高项目总体效益为原则,把握好“正变更”和“负变更”的关系,建立重大变更索赔报审层级管理制度,全面提高变更索赔审查通过率、成功率和创效率。综合施策,加快收入确权,提升项目增收创效能力。

2、加强收尾管理,加快项目结算销号。分类别明确收尾项目组织机构、人员资源配置标准,各关键节点完成时间和工作要求并纳入考核兑现,项目“铁三角”要保持人员稳定、职责连续,推进项目快速收尾、快速完成内外结算和项目竣工结算,要加强竣工项目分析总结,系统分析项目盈亏原因,总结成本管控和全程商务管理经验教训,形成管理资料。

3、开展久竣未结项目专项行动,防范化解企业运营风险。这项工作需要全系统各项目责任主体各司其责、通力协作,落实各方结算清欠责任,加大久竣未结项目消减力度。

 

八、加强财金管理,解决经营性现金流紧张问题。

开展项目全周期资金策划与运作,健全现金流管控机制,提升经营性净现金流量。加强资产管理,提升企业资产质量,加强双清工作。加强管理性支出预算管控,提高费用预算精准度和刚性约束,压缩非生产性支出。高度重视税收统筹策划,加强税收管理,依法合理控制税负水平。

强化合规管理,提高风险管控能力。加强法务、商务协同联动,强化风险管控,重点抓好项目经营法律合规评审、项目合同订立法律合规审核、项目合同履约法律合规管控等工作,提高风险管控能力。充分发挥法律法规优势,助力变更索赔和清收清欠工作,取得有效签认、降低核减风险。

 

九、加强科研应用,解决科技创效能力不足问题。

强化科技研发,提升科技支撑能力。大力加强科研成果转化应用,解决施工技术和工艺难题,提高工效,降低成本支出,大力提高科技创效能力。

 

十、加强考核激励,解决兑现激励不足问题

1、创新激励机制,提高全员创效能力。建立与价值创造和经济效益紧密挂钩的考核分配机制,提高全员创效能力。

2、强化考核兑现,激发全员创效动力。以“创效越多收入越高、责任亏损越多处罚越重”为结果考核导向,从标前联动、合同签约、项目策划、过程履约、竣工结算等全链条的激励约束机制,充分激发项目端活力和全员争先创效动力。

 

十一、加强队伍建设,解决核心人才不足问题

1、加强关键岗位能力建设,提升项目骨干引领作用。实现项目关键岗位人员素质能力达标,形成相对固定的专业化项目管理团队,重点抓好项目“铁三角”队伍建设,按照懂技术、会管理、精算量、善商务的标准选拔任用。

2、加强人才引进培养,推进商务人员量质双升。加大工程经济、工程商务等专业人才引进力度,按照懂技术、懂管理、懂经济、善商务的总体要求,搭建商务人才实践锻炼职业发展平台,强化商务人才纵横向挂职交流轮岗位锻炼。将商务经理任职经历作为项目经理选拔的优先条件。

 

十二、加强监督管理,解决监督效能不高问题。

加强过程监控控制,加强审计监督,防范效益流失风险。强化民主监督,提高监督实效。接受职工民主管理监督,保证项目依法经营、合规管理,堵塞管理漏洞,提高监督实施。强化监督检查,充分发挥纪检监督、巡视巡察、业务检查的督导作用。增强凝聚力,充分发挥各级党组织的政治优势和党支部的战斗堡垒作用,对照项目党建工作“做实就是生产力、做强就是竞争力、做细就是凝聚力”的理念,营造项目商务管理的浓厚氛围。

 

综上,大商务管理是一个系统工程,绝不是就商务来谈商务,要准确把握大商务管理与经营、生产、财务、法务、考核分配等相关职能的关系;大商务管理也是一个“一把手”工程,要在职能定位、管控模式、运行机制等根本性问题上狠下功夫,而不仅仅只定位为商务经理或“铁三角”的事。只有将各业务系统有效协同联动起来,通过各业务系统相互加强、相互补位,最终实现提升效率、创造效益的目的。

 

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