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训战结合

浅谈设计牵头的EPC与施工牵头的EPC项目的特点

以 EPC项目为出发点，对设计牵头的 EPC 以及施工牵头的 EPC 项目的特点进行深入研究和分析，并对其看法进行相应的阐述，并对两种设计牵头或者是施工牵头的应用优势进行说明。 1 设计牵头的 EPC项目概述 1.1 设计牵头的 EPC项目的特点 对总体进行控制 EPC主要是对设计、采购以及施工3方面的总承包，其中设计占据主要地位。EPC总承包商需要将设计、采购以及施工所涉及的各项工作环节完美地配合并合理交叉，协作完成整体工程项目建设，同时也需要保证工程项目的工程质量、工程工期、工程安全性、工程造价以及签订合同的合理性以及科学性，并从这5个方面出发进行全面的项目管理。以设计牵头的EPC项目，设计院作为总承包商，在进行工作的过程中可以将自身的设计思想、 设计内容、 设计理念融入整体工程项目之中，这样有助于掌握整体工程项目情况，并且制订具有针对性的方案，而这也是传统工程承包所欠缺的。施工阶段是设计的后续工作内容，也是从设计之中延伸出来的环节，因此，设计院也需要加强对施工的了解，并给予一定的指导和支持，同时也需要进一步了解施工机械设备、建筑材料的具体情况，这样才能在采购的过程中提出专业性意见。而且由于是设计牵头，因此，在合同之中承包商控制整体的设计方案和设计内容，同时一定要保证设计的合理性以及科学性， 这样才能对经济效益提供保障，并占据主要地位，保证承包商以及企业的利益最大化。 对成本进行控制 由设计牵头的 EPC项目可以更好地对工程项目成本进行控制，因为总承包商是设计院，因此，可以在设计的过程中不断地优化和完善整体效果， 同时也可以采取限额设计等方式有效地控制工程项目的成本。除此之外，设计人员参与到项目招投标的环节之中， 可以让工作人员更加直观地了解整体的工程项目情况。而且设计人员也需要参与到整体工程项目施工之中，这样也可以更了解建设的整体情况，及时发现其中存在的问题，并制定具有针对性的解决措施，进而保证有效控制工程成本，而这也是控制成本重要的内容和举措。 对质量进行控制 在 EPC合同之中明确指出，工程项目的总承包商应承担严格的设计责任。而以设计为牵头的 EPC项目中总承包商是设计院，在实际进行过工作的过程中，从工程设计到施工完成的整体过程，都需要严格遵守规章制度，并按照规范要求完成各项工作，这样才能进一步提升工程整体质量。同时，也有效地避免了施工单位与设计单位在施工配合中发生争执， 进而 保证了工程项目的质量。 对工期进行控制 作为总承包商， 设计院对整个项目的设计意图和背景有清晰的认识，能够使工期计划更加严密、合理、科学、公正。此外， 设计师在场将有效地缩短施工过程中突发设计问题的处 理时间。设计院能及时有效地处理现场突发性设计问题，从而节省工期， 避免因设计变更处理不及时而造成的工期延误和成本损失。 1.2 设计牵头的 EPC项目看法 节约人力资源以及物力资源 EPC管理模式的主要优点为需要业主实际参与项目管理的工作内容较少， 业主只需要将自身对于整体工程项目的设计、采购以及施工等各项工作直接交付给设计院就可以，并且由设计院全面掌控， 业主的主要工作是对整体工程项目具有原则性以及目标性的内容进行相应的管理并加以控制， 同时在一定情况下业主需要使用决策权，并且不定期对工程项目进行监察，这样可以在很大程度上节约人力资源以及物力资源。 明确责任主体 从当前工程承包情况来看， 大部分业主分包工程通常存在一定的问题，比如说，合同关系较为烦琐和复杂、质量责任不明确、无法保证工程工期、责任主体不明确、各承包商之间 缺乏有效沟通和交流进而导致工作缺乏衔接性等常见且无法避免的问题。针对这一情况，可以积极应用 EPC总承包模式，因为其可以依法将部分或全部工程承包给具有相应资质的分包商，但必须承担全部连带责任，明确责任主体，而其中存在的全部风险以及问题全部由设计院承担。 保证工程质量 无论是什么类型的工程建筑，都需要保证其工程质量，这是最基本的要求，因此，在对工程质量进行控制的过程中，需要详细规定最低标准以及验收标准。由设计牵头进而展开的EPC项目，因为设计院从设计直至施工完成都参与其中，了解工程项目的整体情况。因此，由设计牵头展开 EPC项目可以更好地保证工程质量，保证后续使用的安全性和稳定性。 保证工程进度 由设计牵头的项目，主要是设计院作为主体，了解工程项目的整体设计情况，因此，在进行前期工作的过程中其工作更加灵活、可操控，保证了工程项目施工准备阶段的工期进度。 但是也存在一定的弊端，当进入施工阶段，相较于施工单位而言，设计牵头的项目缺乏对施工现场的掌控能力，而这也就造成施工进度滞后。 2 施工牵头的EPC项目的特点和看法 2.1 施工牵头的EPC项目的特点 强化工程项目质量 在 EPC总承包管理模式的影响下，工程项目的整体质量由总承包商承担， 其中经济利益共同体包括承包商以及施工人员，因此，在实际进行工程项目施工的过程中，双方必须保证整体工程项目的质量。针对这一情况，可应用 EPC模式，这样有助于提高工程项目的施工质量，而且 EPC总承包模式可以有效地将项目建设与项目管理结合在一起， 同时也可以加 强设计与施工的协调，进而提升工程项目的整体质量。因此，施工设计人员应根据本工程的施工环境进行施工设计， 保证施工设计的合理性以及科学性， 才能为后续的工作奠定坚实的基础。 降低施工责任以及施工风险 除了上述特点以外，由施工牵头的 EPC项目也可以在很大程度上降低业主的施工责任， 同时也可以在很大程度上简化工程施工过程中的管理工作内容。从传统的工程项目承包的情况来看，其主要是项目总承包商承担施工责任，但是这在无形之中增加了管理工作的压力，但是 EPC工程总承包模式可以有效地缓解这一情况， 同时也可以有效地解决工程施工管理中存在的问题，进而降低施工责任以及施工风险。 项目的方案更具可操作性 在实际进行工程项目施工的过程中，由于施工牵头，主要掌控人为施工企业，因此，其更了解施工现场的真实情况，并且对于现场出现的各种问题可以及时进行解决， 同时也可以根据施工现场的人力资源情况以及材料物资情况进行项目方案设计，并保证施工的可操作性，提升工程质量和工程效率。 2.2 施工牵头的 EPC项目的看法 工作范围及责任 当由施工牵头的 EPC项目，其需要负责整体工程项目的质量、安全、成本以及工期，而且这样可以将大部分的成本风险、施工风险以及质量风险全部转移到施工单位之中。因此， 在实际进行工作的过程中， 施工单位必须针对各项因素签订联合体协议，其中包括具体建设内容、分工情况、责任主体，同时需要明确联合体内各方的责任占比， 此外也需要针对内部追偿制定完善得到机制体系，并且需要加强沟通和交流，进而保证了解整体工程项目的实际情况。 需要完善健全 EPC管理模式的政策 在实际进行工程项目建设的过程中， 需要根据实际情况完善健全 EPC管理模式的政策，而这主要是因为在传统的项目承包管理模式中存在一定的不足，因此，不能完全照搬其经验和相应的制度政策。所以需要针对承包模式的管理进行完善健全，在完全优化和完善的政策之中需要包含施工许可、质量安全监督、竣工验收等方面的内容，保证政策的全面性以及科学、合理性，同时也需要突出总承包商的主体地位。 需要加强项目前期工作的推进 由于是施工牵头的项目， 因此其对于施工前期的准备阶段缺乏一定的了解， 相比较于设计院而言施工方对前期的手续和项目合规性并没有设计单位那么熟悉，因此，该部分为施工单位的弱项， 所以施工单位在实际开展工作之前需要加强前期工作和设计方案的了解， 加强概算和施工图部分业务的熟悉程度，这样才能保证工程项目的进度以及质量。 3 结语 综上所述，EPC工程总承包模式在我国的发展和应用仍处于初级阶段，还需要有专业人员进行进一步的探究和分析。 本文简单介绍了 EPC工程总承包模式的概念，进一步了解其理念，目前此种模式主要有两种牵头单位一个是施工单位，另一个是设计院，两种形式具备自身独特的特点，具体使用哪一种情况需要根据实际进行选择（对于总价包干合同，设计牵头的项目更加有优势，而对于抢险类型项目，施工牵头的项目更加能体现出施工单位的优势）。

2023-05-12

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人资代表齐聚首 共谋人才新战略 ——《工程企业人效提升与创新实践》研讨会成功举办

人资代表齐聚首 共谋人才新战略 ——《工程企业人效提升与创新实践》研讨会成功举办

5月11日上午，由武汉建筑业协会主办，高登项目管理承办的《工程企业人效提升与创新实践》研讨会的在汉成功举办。既有来自湖北省内的工程设计类企业，也有来自广东、浙江等地的工程建设的同行，共计35家企业的人资代表参会。希望通过此次活动交流，能深入了解新形式下同行优秀企业的发展趋势，破解本企业人力发展的困局。   聆听分享感悟深 对比反思促成长 围绕本次活动的主题，特邀高登项目管理的资深专家熊俊波老师做了题为《人才强企-工程企业人效提升与创新实践》的主题分享。 开篇，熊老师列举了几组工程勘察设计的统计公报数据，让大家从真实的数据层面了解到了工程行业的发展趋势和项目管理的主要矛盾。接着就本次大家参会最关注的人才强企战略，该朝哪个方向，如何做，做了深入详细的解析和阐述，并穿插了很多同行的优秀案例。通过对标学习，及对相关法律法规政策的深入解读，让在场的同行们眼界大开，深刻体会到什么叫做“知己知彼”，明晰了自己所在企业当前在人才发展方面存在的问题与差距。   代表有求必应 专家有问必答 本次研讨参会的代表们都是带着自己的问题而来，希望通过现场的交流讨论，找到适合的人效提升解决方略。 对于大家提出的这类共性问题，熊老师在最后给予了非常落地且较为有效的方向引导和措施提点。   人才强企出战略  人才梯队建体系 通过今天的上午的分享与讨论，大家也深刻体会到人才强企，其实是个系统的企业人才体系工程，需要全企业从上到下的思想转变，需要依靠企业自身培养出核心人才，需要建立合理合规且有效的人才培养机制和与之相匹配的薪酬体系，让有才之士在其用武之地发挥最大能效。

2023-05-12

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聚内力、优效益、促发展，续写高质量发展新篇章！——武汉某工程建设公司“2023年EPC强本赋能实践应用培训”圆满成功！

聚内力、优效益、促发展，续写高质量发展新篇章！——武汉某工程建设公司“2023年EPC强本赋能实践应用培训”圆满成功！

5月4日-6日武汉某工程建设公司“2023年EPC强本赋能实践应用培训”顺利举办！ 本次培训由武汉某工程建设公司主办，武汉高登管理咨询有限公司承办，邀请了集团总部及所属各单位领导工程管理全链条人员，线上及线下共计200余人参加此次培训。 为进一步提高武汉某工程建设集团公司EPC工程总承包管理能力，树立全员商务管理意识，助力公司高质量发展，5月4日，“2023年EPC强本赋能实践应用培训”正式开班。集团工会主席、企业培训中心主任，集团总经济师，公司党委副书记、总经理出席开班仪式。 集团副总经济师、集团公司党委副书记，某工程建设公司党委书记、董事长，开班致辞，开班典礼上他阐明本次办班的目的及意义，并动员鼓励学员们。 本次培训邀请了EPC工程总承包管理领域以熊俊波老师为代表的三位专家讲师进行授课。分别对工程总承包实践和设计管理、成本管控、概算管理等关键环节的方法和技巧进行深入探讨和交流。这三位讲师授课经验丰富，理论联系实际，讲课生动有趣，课堂气氛十分活跃。极大的开拓了学员们的视野和格局，丰富了大家的知识储备。 本次培训为期三天，采取课堂讲授、案例分析、现场互动研讨与课后交流答疑、考试测评等方式，课程涵盖新形势下施工企业转向EPC工程总承包管理深入推进及标杆案例、联合体模式（施工牵头）下的工程总承包实践分享、EPC项目施工方对设计管理的深度认知、EPC项目的概算管理等内容。培训围绕公司和项目实际问题设置课题，帮助学员深化知识理解，实现培训知识与实际工作的高度融合；本次培训重点对大商务管理进行了全周期、全要素的深入分析和盘点，以打通系统、部门、项目间互动联动的壁垒，提升学员的项目综合管控能力。 行之力则知愈进，知之深则行愈达。面对瞬息万变的未来，只有不断学习，不断调整自我，积极应变，主动求变，才能与时代同行。

2023-05-12

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五大举措帮你做好工程项目进度管理

进度管理是工程项目管理的三大核心工作之一，简单来讲就是通过可续的进度计划与控制管理，最终实现工程项目按照目标工期（合同工期）竣工交付。不难看出，进度管理的两大核心工作应该包含进度计划制定和进度过程管控。   工程项目进度计划应该是完整的进度管理计划体系，包括总进度计划、阶段进度计划（里程碑计划及重大节点进度计划）、专项工程进度计划（主体结构、机电安装、装饰装修、园林、幕墙等专项工程进度计划）、资源投入计划（人力、物料、机具等投入计划），为实现上述计划，还应对上述计划按照短期目标进行分解，细化为年度、季度、月度、周计划，以实现进度的过程管控。   工程项目进度过程管控是通过项目实施过程中对进度管理持续开展计划（P）、执行（D）、检查（C）、改善（A）的动态过程，包括进度执行监控、进度完成情况对比分析、进度计划纠偏、进度计划调整等关键工作，是工程项目现场进度管理的核心工作。   关于工程项目进度管理，经过多年的总结，已经形成科学的管理知识体系，也有很多具体的方法和工具可供使用，但是在具体工程项目管理中，工期延误仍然是工程企业最头疼的问题。通过对一些优秀案例的分析总结，笔者发现，要做好工程项目进度管理，以下五大举措是关键。   一、落实进度管理的各层级组织职责 进度管理是一个系统工程，受资源、技术、质量、环境等诸多因素影响，这也就导致进度管理无法单纯依靠项目部就能完成。公司在项目进度管理中应明确自身职责，工程管理部门应作为项目进度管理的主导部门，联合QHSE、技术、采购、人资等部门深度参与项目进度管理控制计划编制，指导项目部科学合理地编制项目进度管理实施计划，并监督指导项目部按照进度基准计划开展，提供必要的服务，帮助项目部做好进度管理工作。   二、强化进度管理的中后台赋能服务 项目部作为进度管理的执行层，由于权利有限，在某些关键关系协调、资源调配上能力有限，这就需要公司中后台为项目进度管理提供更多的赋能与支持，必要的时候，要直接参与其中，尤其是在抢进度关键时期的人员调配、物资采购支持、设备机具投入、分包方配合协调等，已确保项目进度如期推进。同时，在项目进度确有延误的情况，公司中后台应充分发挥高端对接优势，帮助项目部高效完成工期延误相关程序，处理好与业主的关系，为工期延期做好背书。    三、严控进度管理的阶段性资源投入 项目工期延误一个常见的原因是窝工，在项目条件发生明显变化的时候不能及时做出调整，导致资源浪费，该赶进度的时候没做出活儿，闲暇的时候不减人，不改计划，人员和机械设备闲置，项目资金浪费在物资囤积上，对整个项目管控影响恶劣。项目管理团队应时刻关注项目情况，严控资源投入，要将好钢用在刀刃上，将关键的资源用在最关键的节点和工作上，才能保证在资源有限和不超标情况下，实现项目进度管理目标。      四、细化进度管理的各工序穿插计划   穿插施工是有效提高项目进度管理效率的举措。按照工作关系分类，在工程项目中，很多工作并非强制性逻辑关系，如何通过精细化的现场管理，将这些工作安排的井然有序，是项目现场进度管理的关键工作。通过细化到每周甚至是每天的工序穿插计划及现场组织实施安排，可以有效地提高现场资源配置和适用效率，缩短项目工期。   五、加大进度管理的里程碑节点考核 所有的工作最终都要依靠人落实，提高人的动力是提高工作效率的不二法门。通过在项目人员绩效考核中设置强激励的进度考核指标来调动项目人员的进度管理积极性是很多优秀工程企业的通用做法，它们采取包括节点奖、里程碑奖、产值奖、进度竞赛奖等一系列激励措施提升项目人员进度管理积极性，更多地通过过程激励的方式提升激励的时效性，真落实真兑现真激励，项目管理人员才会真想干真能干。       

2023-05-05

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联合体工程总承包模式下如何界定与联合体单位间的职责界面？

联合体工程总承包模式下如何界定与联合体单位间的职责界面？

工程总承包联合体是指参与项目建设的成员各方通过签订联合协议，共同对EPC项目承担连带责任的一种承包方式。联合体中标后，联合体各成员方应共同与业主签订合同，就中标项目向业主承担连带责任。 《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《工程总承包管理办法》）规定“设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位，在联合体协议中明确联合体成员单位的责任和权利"，但是对联合体牵头单位在联合体中的地位、作用、责任都没有作出明确规定。因此，联合体总包项目实践过程中表现出最大的难点问题为联合体单位间的职责界面问题。基于此，本文建议联合体牵头方可以从以下三方面采取措施来清晰界定联合体间的界面，以规避联合体风险。 一、强化对联合体协议的管理 联合体协议是关于联合体各方工作职责的具有法律约束力文件，是解决联合体各方之间纠纷的重要依据。《工程总承包管理办法》对联合体需要约定的具体事项没有做出制度规定。联合体双方在投标前关注的重点是总承包范围、建设内容、设计要求、技术标准、投标报价，而对联合体牵头单位与成员单位的权利、工作界面、利益分配、风险分担等方面没有进行详细约定，没有对项目建设的重难点、潜在的风险进行十分清晰而明确的判断。 建议联合体项目中标后，作为联合体牵头方除了尽量在联合体协议中将联合成员单位间的职责界面尽量进行清晰的约定以外，还需重点从以下方面关注联合体协议的签订与谈判： 1、明确联合体牵头方的权利 （1）在签订联合体协议时，应在联合体协议中尽量争取约定联合体牵头单位的对外排他联系权，约定由联合体牵头方来唯一对接项目相关方（建设方、监理、质监站等）。项目上的任何问题，相关方直接对接联合体牵头方，具体问题由联合体牵头方根据联合体协议中约定的各方权利和义务以及项目部组织结构设置及有关责任分工协调联合体成员处理。 （2）应在联合体协议中明确联合体牵头单位对联合体内部重大问题拥有组织决策权，设立项目领导小组，如有较大争议，提请领导小组决策。 2、明确对联合体相关方的管理要求 （1）应在联合体协议中明确对联合体成员单位项目团队人员的数量及质量要求，并保留对不满足质量要求的联合体成员单位项目团队人员的更换权。 （2）应在联合体协议中明确项目分包队伍的选择标准以及管理要求，并保留对不符合管理要求的分包队伍的更换权。 （3）应在联合体协议中明确项目管理考核制度，明确具体管理要求与考核条件，考核制度需公平公正、赏罚分明；可以考虑在联合体项目部成立之初由各方共同出资设立项目管理基金，根据考核结果对各方单位进行处罚和奖励，并明确处罚罚金的归属与用途。 （4）应在联合体协议中明确项目连带责任的划分，尽量规避企业风险，并保留因联合体成员过失造成损失的追偿权。 二、建立分工明确的联合体项目部组织架构 《工程总承包项目管理办法》中约定工程总承包单位应当建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，设置项目经理，配备相应管理人员，实现对工程总承包项目的有效管理控制。但对于联合体模式下工程总承包项目部如何设置并没有做出规定。 联合体工程总承包项目实践中，总包项目部通常会由设计单位和施工单位共同派人组建而成，根据设计和施工单位在总包项目部的岗位配置及管理情况通常分为紧密型总包项目部和松散型总包项目部。松散型总包项目部模式下，设计单位和施工单位的管理界面相对独立，但不足之处在于无法有效发挥总包项目的价值。因此，更多企业开始尝试紧密型总包项目部，设计和施工单位按照各自的优势配置岗位，并实现岗位的交叉任职，但实践中也会由于多头管理界面不清导致沟通和管理混乱从而影响效率。 因此，联合体总包项目部可不重点关注采用哪种形式组建总包项目部，而应该将组建总包项目部的重点聚焦于充分发挥各成员方的优势资源、强化内部责任范围和边界管理，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作，确保一个组织，两套班子，对外联合，对内合作。   联合体总包项目部示例 三、明确总包项目部的沟通协调机制 在法律层面上，联合体牵头单位与联合体成员单位是平等的合作伙伴关系，并非上下级关系，如果联合体项目部没有约定清晰的沟通协调机制，通常会出现如下情形： （1）联合体成员单位会绕开牵头单位直接对接建设方、监理方，并且可能不会知会牵头单位；建设方、监理方下达的指令直接绕开联合体牵头方直达联合体成员单位。 （2）各联合体成员单位管理人员不适应联合项目部的模式，仍习惯于常规模式下的组织架构模式，即大部分管理人员停留在只向本单位的上级报告，没有“大项目部”的意识；在指令执行方面，联合体成员单位对联合体项目部的指令常发生执行不到位或不执行的情况，造成现场管理混乱。 因此，联合体模式下可从以下维度建立明确的沟通协调机制： （1）联合体各方可约定由牵头人统一接收指令或者成立统一接收指令的专门部门，再在联合体内部进行第一时间的信息共享，避免因信息共享机制不顺而影响施工效率。 （2）对外层面，需要联合体与发包人签订协议时明确发包人发出指令的具体路径，不可绕过联合体而直接向分包方发出指令，进而从根源上避免沟通“内耗”。 （3）如果工程总承包项目涉及到需要设计单位、施工单位共同面对、共同解决的问题，可以约定联合体牵头人负责牵头组织对外协调解决，而不能代表联合体行使决策权。

2023-05-05

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千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金 ——中石化某公司2023年项目经理培训班顺利举办

千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金 ——中石化某公司2023年项目经理培训班顺利举办

为进一步提升企业发展质效，打造与培育一支“能管、敢管、善管”的高质量、高素质工程项目经理人才队伍，推进项目经理人才培育体系建设，支撑企业战略目标实现。中石化某公司在4月携手武汉高登管理咨询有限公司开展了“强本赋能，提升项目履约创效能力——2023年项目经理培训班”。 本次培训从去年开始精心筹备和策划，课程聚焦通过政治能力与大局意识、市场开拓与项目管理、合规经营与风险管控、商务沟通与跨文化管理、项目经理综合素养等内容的学习,使学员进一步提高政治觉悟，拓展视野，增强项目经营管理业务知识与实战技能，提升项目综合管理能力。 培训分为三个阶段开展，分别为：线下集中授课、线上自学课程、现场实践观摩。从4月13日开始到4月30日结业，参训学员共26人，共历时18天，全过程强化学习班级管理，班级纪律严明，学员门均积极参与各项学习活动，表现了较强的组织性、纪律性，充分展现了该企业项目经理敬业求知、积极进取的优良作风。   第一阶段 4月13日，公司党委书记、副总经理，党委委员、副总经理均出席开班仪式。公司领导作开班致辞，他提出： 第一，要清醒地看到工作中的差距和不足，提高项目管理水平的高低。 第二，要珍惜学习机会，确保培训工作取得实效，并结合工作展开讨论、集中分析，找出关键症结，提出解决对策。 第三，要严守培训纪律，积极参加每个教学环节，加强团队合作、相互学习，形成团结干事、凝心聚力的良好氛围，提高学习效果。 第一阶段阶段的线下课程共三天两夜，共24课时，采用了内外部师资结合方式，不仅邀请了长输管道施工管理专家和团队建设及执行力专家老师进行授课，还邀请了公司领导、相关职能部门同事进行分享交流。     第二阶段 4月17日，线上自学课程拉开了帷幕，本次线上课程课时约25小时，学习时间为10天。为确保第二阶段学习的进度及效果，不仅在高登在线学院上设置了学习班级，隔天公示学习进度，而且每天由学员提交学习后的心得，并在线上结课后组织了笔试测试，共累积提交286份学习心得，学员自学完成率100%，笔试通过率100%。 第三阶段 4月28日，23位学员从四面八方奔赴敦煌，前往西气东输四线天然气管道工程(吐鲁番-中卫)项目线路工程施工第三标段施工现场进行现场实践教学，分别观摩了全自动焊接七机组和吊管下沟一机组，邀请现场管理团队介绍项目运行及管理现状，分享交流优秀先进的项目管理经验。     结合该公司领导重要讲话中提到的“七个如何”，在第三阶段中还设置了课题研讨，输出管理思路及应对策略，研讨课题如下： 1、如何通过优化施工生产组织方式来降本 2、如何减少焊接、水保等返工返修，保安全，保效益 3、如何做好项目层面的分包管理 4、如何做好项目结算资料 5、如何通过经济考核政策来调动项目现场积极性 6、如何加强公司横向跨部门、纵向到项目的流程制度执行 学员克服工学矛盾，在第二阶段学习期间开展了线上的研讨，为第三阶段的成果输奠定了基础。最终各小组进行课题发布并互评，交流了管理心得，碰撞了管理思路，促进了内部学习。   最终，23位学员通过考核，全部顺利结业。其中根据积分排名，排名前三位的学员获得了优秀学员的荣誉称号，公司领导授予荣誉证书并对其培训表现肯定，对取得的培训成果表示祝贺。                                 公司书记在结业典礼进行了讲话，他提到：公司启动项目经理培训，这是为适应公司战略发展需要，公司选才任能、加快培养高端项目管理人才的重要举措，也是一次旨在加强项目经理业务知识、综合素质、领导能力的重要培训活动，更对公司项目管理水平的提升具有着重要意义。书记对大家提出了三点希望： 第一，树立终身学习的目标。 第二，要坚持理论联系实际，做到学以致用，知行合一。 第三，要履职尽责，强化勇担重担意识。 今年是该公司高质量发展的关键之年，也是该公司打造“百年企业”的奋进之年。要以这次学习为契机，乘势而上，再接再厉，牢记使命与担当，不懈跋涉与奋进，主动应变局、谋全局、开新局，奋力推进公司在高质量发展道路上行稳致远。  

2023-05-05

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7个项目管理思维，提升管理效率

你可以将很多工作中和生活中需要处理的复杂事情「项目化」。当你越来越多地将工作和生活中的事务以项目的方式来处理和推进执行时，或许连你自己也没有意识到，其实你拥有的就是「项目管理思维」。 什么是项目管理思维？我们尝试着聊一聊项目管理思维常常涉及到的七个方面，希望可以帮助你在面对一件待解决的复杂事务时，能够理清思路、考虑周全、明确行动并且最终收获宝贵的经验。 1  聚焦目标，策划为先 参考 PMI (美国项目管理协会)关于项目的定义，项目的目标应该是创造出独特的产品、服务或成果。所以，项目管理思维通常会让人们在面对一件待解决的复杂事务时，先聚焦目标，思考清楚完成这件事产生出来什么样的产品、服务或成果才算达成了目标。 日常工作中，你会遇到产品、销售、市场、财务等各类的部门和团队目标。而生活中的个人目标，也会包括在购物、休闲、旅行、组织聚会等日常活动中。 在你通过 SMART 原则去构建一个清晰的目标的时候，别忘了后续一切的努力都是在向着这个目标而前进。仅仅有目标还不够，还要用目标来指导你的方向，成为评判你行为的依据。 项目管理的本质就是追求把策划的与实施的趋向于一致。把项目分为启动、计划、执行、监控与收尾五个阶段(过程)就是一个策划的过程，那么日常工作和项目管理过程中，事先策划是做好一项工作的前提，也是避免返工，减少浪费时间的最为有效的手段。 2  制定并重视计划 想要完成一件事情，通常需要有计划地去完成。所谓「谋定而后动」，讲的就是先制定好计划，谋划准确周到后再行动。 计划可以是一个 Excel 表格，可以是一个贴上便签的看板，也可以是一张绘制精良的甘特图。 总之，你需要一个计划来为你勾勒出在未来完成这件事预期的进展和完成时间。 产品 Roadmap 是一个粗粒度的产品计划，工程进度表是一个详细的施工进展计划，商业培训课表是一个完成课程的培训计划。 在一件待解决的事情面前，有意识地先去制定计划，是项目管理中很重要的一种思维方式。 计划不同于策划，计划更明确、更具体。计划大到人生的规划，小到月计划、周计划，日常工作安排，有计划的工作才能有条不紊，有计划的工作才能充分准备，周详安排，不至于忙乱出错，减少返工，提升效率。 3  成本思维 每做一项工作都需要花费成本，其中时间就是最基本的成本。 在进行工作时，要视花费时间为一种投资行为，也就是说你花掉了一个小时的时间，你是否创造了超过一个小时时间成本的价值。 比较两者之间的差距，会让你更加珍惜时间、节省时间。 4  考虑风险，一次做对 每一件你要完成的事情，都有或多或少的因素导致你可能无法完成，或者完成的时间、质量、成本等等无法达到满足目标要求，这些因素就是你需要考虑的风险。 关于风险的考虑，可以很宏观，例如一个商业地产的投资项目，需要考虑国家和当地政策与环境的风险;可以很复杂，例如一个大型的通信系统工程项目可能会涉及商务风险、技术方案风险、售后实施和服务风险; 可以很细微，例如一场重要的产品宣讲会可能会有现场翻页笔没电和麦克风效果不好的风险; 也可以很难以掌控，一次策划良久的出国旅行可能因为签证的办理而延迟几个月的时间。 拥有风险意识，可以让你做事时能提前进行风险规避、应对措施和心理准备，提高达成目标的成功率和调整对于结果的心理预期。 项目目标管理中强调目标分解与目标达成的跟踪，项目工作并不提倡反复测试或者临时方案的理念，而是直接针对目标制订计划和行动方案。 所以，项目管理强调一次性做对，一次性做好，同样日常工作与生活中一次性把工作做到位的思维也是减少返工，提升工作效率的有效方法。 5  系统性思考分解工作，并行处理 无论是策划一场产品发布会、组织一次全员培训、策划一场婚礼，还是安排一次全家旅行，都需要通过系统性的思考来综合认知完成这件事的整体概貌、阶段和步骤，然后将它们分解成一个个有产出成果的任务，并且在整个过程中可以随时地监控完成进展和状态。 系统性的思考有助于建立对于事务认知的整体观和全局观，从多维度动态地综合考虑问题。经过系统性的思考，将达成目标需要的工作进行分解，定义工作的范围，划分阶段和任务层级，让每个分解的任务呈现可监控的状态，并且有可交付的成果。 在项目管理专业领域，一般常用 WBS(工作分解结构)来描述和呈现这一思维的过程和成果。 工作中我们每天会有很多待处理的任务，通常大家的习惯是做完一件工作后才开始处理另外一个工作，对于我们日常工作和生活来说，我们需要练就并行处理工作任务的能力，比如听会议时可以写报告(特别说明的是一边听一边写，不受影响)、同时操纵几台电脑，在做饭时把要听的财经节目听完等; 也就是《神雕侠侣》中周伯通的左右互博术吧，我们需要练就这种能力，并且养成习惯。学会并行处理工作是有效节省时间、提升工作效率的重要手段。 6  过程处理并善于总结 项目管理普遍采用节点或里程碑评价的管理模式，这是一种过程监控管理的有效手段。 同样，这种方法适用于我们的工作与生活，阶段进行总结与反思，能够有效提升工作质量，及时修正错误，为最终达成目标提供支持。 更为重要的是，阶段总结能够使工作成果整理固化，形成知识沉淀，在后续工作或项目中形成便于引用与输出。 善于总结，可以帮助你沉淀工作经验和生活阅历。 以一个实践 Scrum 的敏捷研发项目为例，每一个研发的迭代周期结束时整个团队会召开 Sprint 回顾会议，用来总结在这次迭代中有哪些是团队做得好或者不好的地方，好的地方号召大家以此为榜样，在以后的工作中继续保持;不好的地方要吸取教训，避免以后再次发生。 生活中也是一样，每次三五亲朋好友的家庭聚会后，细心的主人会总结今天哪一道菜最受欢迎，下次聚会时分量可以增加一些;哪位朋友迟到了，下次聚会得重点提醒来早一些;可以向哪位朋友请教游戏的技巧，下次聚会可以让自己的表现让大家眼前一亮。 7  团队协作与有效沟通 解决一件复杂的事情，需要团结参与其中的所有人来共同努力。 首先要能明确团队成员之间基于任务的责任矩阵，让整个团队责权明晰;其次，完成自己任务的同时，还能协助团队里的其他人完成任务。同时，沟通的重要性不言而喻。 一群人相互之间想要做到有效沟通，通常要能达成三点： 1)我能随时从团队其他成员那里获取我想要的信息； 2)我提供的信息能随时传达到可能需要的团队其他成员那里去； 3)尽可能消除或减少信息在成员之间的中转。 就像一个互联网产品的诞生需要产品经理、设计师、工程师的紧密协作一样，一场成功的新闻发布会离不开主办方、承办方、嘉宾和媒体的共同策划、组织与配合，一次家庭聚会的成功组织离不开亲朋好友的积极参与和相互支持，团队协作与有效沟通从始至终都发挥着不可替代的作用。 项目沟通管理强调识别信息并及时将信息传递给有需要的人，做到精准表达与高效沟通。那么，高效的沟通同样是提升工作效率、节省时间的有效手段。 日常工作中，同样要规划沟通，采用什么样的形式传递与传播信息给你的人际圈，对别人需要了解你的信息能够方便、快捷地获取与了解。做好信息需求的便捷获取将是减少问询的最有效方式。 无论是在工作中还是生活中，面对问题时能够聚焦目标，通过系统性思考来分解工作，制定计划，促进团队协作和有效沟通，考虑风险并且善于总结，这些项目管理的思维可以让你切实地从中受益。

2023-04-28

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项目“铁三角”应对30个发承包难题之案例解析

一、甲方要求垫资施工怎么办？ 【实务咨询】我公司接到某项工程的招标邀请，了解到中标的一个基本条件是需要前期垫资1000万元。我公司觉得可以垫资施工，但又怕甲方投资资金不到位，导致垫资施工后垫资款不能及时支付给我公司而造成长期拖欠。我公司应该怎么办？  【评估】如果甲方后期建设资金无法筹集或难以到位，将可能致使施工工程款及垫资款项难以及时支付，也有可能导致工程停工，形成“烂尾工程”，从而使贵公司的垫资款变成呆坏账。  【支招】为避免风险，贵公司可以在施工合同中约定甲方应当在工程竣工交付前支付全部或大部分垫资款，否则贵公司可以拒绝交付已经完工的工程。同时，贵公司可以在施工合同中明确约定垫资款的利息，如果甲方资金较紧张，一般会同意在合同中约定垫资款利息的。另外，贵公司也可以在施工合同中约定甲方逾期支付垫资款的，应当向贵公司支付违约金，如果有可能，贵公司还可以要求甲方提供垫资担保。  二、甲方拖欠工程款，分包人怎么办？ 【实务咨询】我公司分包了一商住楼工程中的弱电工程，按照合同约定，总包单位还拖欠我公司100多万元的工程款。我公司多次要求总包单位支付，但由于甲方拖欠总包单位800多万元的工程款一直不付，总包单位暂时没有资金支付拖欠我公司的工程款。我公司应该怎么办？  【评估】工程建设中的这种工程款拖欠行为比比皆是。贵公司要求甲方支付款项时，甲方往往以与贵公司之间没有合同关系为由拒绝支付，从而使贵公司束手无策。  【支招】根据有关法律规定，贵公司可以通过诉讼或仲裁的途径要求甲方支付工程款。贵公司在诉讼或仲裁中可以将总包人作为被告或被申请人，将甲方作为第三人；也可以将甲方作为被告或被申请人，将总包方作为第三人；也可以将总包人和甲方同时作为被告或被申请人进行诉讼或仲裁。需要强调的是，甲方只在拖欠总包单位工程款项的范围内向贵公司承担支付工程款责任。    三、甲方拒不签收联系单怎么办？ 【实务咨询】我公司现在正在负责一家工厂的厂房工程的施工，甲方前段时间口头通知我公司对部分工程材料作调整变更，我公司为此向甲方递交了关于工程材料调整变更的工作联系单，但甲方拒不签收该工作联系单，只是催促我公司抓紧施工，并告诉我公司工程材料的调整变更部分会在厂房工程竣工后一起结算。我公司应该怎么办？  【评估】甲方拒绝签收工程材料调整变更工作联系单主要是为了规避工程施工中可能引起的工期延长、费用增加以及价款调整。如果贵公司不递交该工作联系单让甲方签收，那么甲方在施工过程中口头通知的工程材料调整变更就很可能会因为没有书面证明而在最后的工程竣工结算中不被甲方认可。 【支招】贵公司当面递交资料，甲方拒绝签收的，贵公司可以以特快专递的方式寄发，并在快递“内件品名”一栏中注明所寄发的材料内容，按时到邮局查询并取得对方签收快递的凭单，也可以在相关网站上查询并打印快递签收凭单，保留好上述凭单并留存好寄发凭证、费用发票等，这些证据足以证明对方签收的事实。对于特别重要的资料，贵公司还可以以挂号公证的方式寄送。   四、甲方拖延验收时怎么办？ 【实务咨询】由我公司施工的某厂房工程已经完工，我公司多次要求甲方组织验收，但其以各种理由为借口拖延不进行验收，并以急需投产为由开始使用已经完工的厂房。我公司应该怎么办？  【评估】甲方在工程竣工后不及时组织验收，首先是想拖延应当支付给贵公司的竣工节点工程款，其次是想“造成”贵公司不能按期完工的局面，要求贵公司承担工期拖延的违约责任。 【支招】首先，按照法律规定，工程未经验收或者验收不合格的，不得交付使用。所以甲方拖延验收时，贵公司可以拒绝交付工程。其次，按照建设工程施工合同示范文本的规定，贵公司应按照合同约定的时间提交竣工验收报告并要求甲方签收，甲方应在收到竣工验收报告后28天内组织有关单位验收，并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。如果甲方收到贵公司提交的竣工验收报告后28天内不组织验收，或者验收后14天内不提出修改意见，则视为竣工验收报告已被甲方认可。按照最高人民法院的解释，该工程以承包人提交验收报告之日为竣工日期。最后，如果甲方不经验收而擅自使用的，其应承担擅自使用部分的质量责任，但是在建设工程合理使用寿命内地基基础工程和主体结构质量责任仍由贵公司承担。  五、施工过程中钢材大幅度涨价怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订了一份固定价格合同，但在施工过程中，钢材大幅涨价（涨幅超出合同约定价格的20%以上），我公司要求甲方对合同约定的钢材价格进行相应的调整，但甲方以该合同为固定价格合同为由不予调整。我公司应该怎么办？ 【评估】在这种情形下，贵公司往往面临两难的境地，继续履行合同，将造成工程项目严重亏损，不履行合同，又面临着承担违约责任及巨额索赔。 【支招】施工期间的钢材价格涨幅超过了市场价格正常的、合理的波动范围，超出了贵公司和甲方可预计的范围，合同的继续履行对贵公司而言明显的不公平的话，贵公司可以要求甲方对钢材价格进行一定幅度的调整。甲方如果不同意的话，贵公司也可申请法院或仲裁机构给予调整。需要说明的是，这种调整没有法律规定和具体标准，贵公司需承担较重的举证责任，并由法官或仲裁员自由裁量是否调整以及调整多少。我们建议最好的方法是在签订施工合同的时候，贵公司和甲方明确约定建筑材料价格风险的承担范围，例如可以约定建筑材料价格涨跌幅度在5%以内由贵公司承担亏损或收益，5%以外由甲方承担亏损或收益。  六、甲方拒绝按照约定方式签证怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订的工程施工合同约定签证资料必须加盖甲方公章方为有效。在施工过程中，甲方提出了部分工程变更，我公司按照变更要求完成了工程施工。当我公司将上述工程变更内容制作成签证资料要求甲方加盖公章确认时，甲方却以公章不能乱盖为由予以拒绝。我公司应该怎么办？ 【评估】“签证应当加盖甲方公章方为有效”是贵公司与甲方约定的签证生效的要件。如果没有加盖甲方公章，就可能导致签证无效，贵公司要求延长工期、增加费用的目的就可能无法实现。  【支招】按照法律规定，如果贵公司能够以签证以外的其他证据证明工程变更是甲方提出并要求贵公司实施的，可以以该其他证据确认工程变更、工期和价款调整等。因此甲方拒绝加盖公章时，贵公司应搜集整理好甲方发出工程变更指令及贵公司施工内容因此进行变更调整的证据，还有签证已递交甲方签收的记录，例如以快递、邮寄等方式递交的有关凭证等，隐蔽工程还应做好影像资料的留存。有了这些资料，贵公司就可以通过索赔实现施工合同约定的签证目的了。  七、甲方要求对固定价格合同审价怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订的是固定总价合同，施工过程中双方一直都没有争议。但在竣工结算时，甲方认为固定总价的价格有些高，所以要求委托审价，我公司不同意，甲方便对我公司不予理会。我公司应该怎么办？  【评估】如果固定总价合同没有设计变更、工程内容调整、经济签证等情况发生，就不存在审价的问题。贵公司如果同意甲方委托审价，就可能要承担合同价款减少的不利后果。  【支招】贵公司和甲方签订的是固定总价合同，通常情况下合同价款是不做调整的。但是如果在施工过程中存在设计变更、经济签证以及其他情形引起合同价款变更的，贵公司和甲方可以对合同约定的固定总价进行调整。如果不存在上述引起合同价款变更的情形，甲方要求重新对合同总价款进行审价的，贵公司可予以拒绝。如果在原有基础上发生设计变更、经济签证以及其他情况引起合同价款变更的，贵公司可同意只就合同价款变更部分进行审价。  八、甲方供应的材料有质量问题怎么办 【实务咨询】我公司与甲方签订的工程施工合同约定建筑材料由甲方供应。因为甲方供应的钢材存在质量问题，所以我公司用该钢材进行施工所完成的工程被监理单位发现存在质量问题，监理单位要求我公司必须拆除这部分存在质量问题的工程。我公司应该怎么办？ 【评估】施工合同约定由甲方供应的建筑材料存在质量问题，特别是作为主要建筑材料的钢材存在质量问题，导致贵公司使用该钢材施工完成的工程质量不合格，从而被监理单位要求拆除。甲方及贵公司都会因此受到严重的损失。 【支招】甲方供应的建筑材料不符合合同约定及国家规定的标准的，贵公司有权拒绝使用，并要求甲方重新提供。因此造成工程停建、缓建的，工期应予以顺延，甲方应赔偿贵公司停工、窝工、倒用、机械设备调迁、材料和构件积压等损失和实际费用。另外，按照法律规定，贵公司在施工过程中有检验进场建筑材料和使用合格建筑材料的义务。如果甲方提供的建筑材料质量不合格，贵公司又未尽到检验义务导致后续施工完成的工程存在质量问题的，贵公司也应承担相应的责任。也就是说当甲方供应的建筑材料不合格导致工程质量不合格的，甲方及贵公司都应承担相应的责任。所以在使用甲方供应的建筑材料时，贵公司应该把好建筑材料检验关，对不合格建筑材料坚决拒绝使用。 九、承包人施工项目部资料专用印章是否具有对外效力？ 【实务咨询】我公司材料员未经项目部经理同意，偷盖施工项目部资料专用章和某砂石供应商签订了一份价值50万元的合同（合同尚未履行），合同付款条款对我公司不利。我公司应该怎么办？ 【评估】施工现场的印章管理问题很多，贵公司对这些印章的加盖是否应该承担法律责任及应该承担怎样的法律责任存在争议，风险不小。 【支招】虽然贵公司的施工项目部资料专用章不是贵公司的正式对外印章，但在对外合同上加盖此印章后，如果合同已经履行或部分履行，贵公司又未提出异议的，则可被认定为是贵公司对履行行为的认可，是对没有对外效力的印章的一种追认，贵公司应当承担履行该合同的责任。所以如果出现上述情况，贵公司应该在合同尚未履行的情况下立即书面通知对方，说明加盖贵公司施工项目部资料专用章的合同的签订人未经贵公司授权，其签订合同的行为属于无效行为。 十、分包人发生事故，总承包单位怎么办？ 【实务咨询】我公司在某工程的施工过程中，将木工工程分包给了某劳务公司，并约定分包工程的安全责任由该劳务公司负责。在木工工程的施工过程中，该劳务公司的一名员工的手被电锯锯伤致残,我公司事后调查发现该员工没有木工资质。我公司应该怎么办？ 【评估】贵公司作为总承包单位应对施工现场的安全负总责，所以贵公司对于施工现场发生的安全事故都应承担相应的责任。 【支招】按照法律规定，贵公司作为总承包单位对施工现场的安全应负总责，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。所以贵公司在分包工程时应与正规的、管理规范的单位签订分包合同。上述问题中，由于分包单位聘用的木工不具有木工资质，导致了安全事故的发生，分包单位应当为此承担主要责任，并承担该雇员的工伤责任。需要强调的是，贵公司作为总承包单位不应当将工程分包给不具备任何资质的班组，否则一旦发生安全事故，则由贵公司承担全部安全责任及相关人员的工伤赔偿责任。 十一、中标后甲方要签订两份合同怎么办？ 【实务咨询】经甲方邀请招标，我公司中标了某工程。甲方为了少交纳税金，要求与我公司签订两份合同，一份按照实际中标价签订，作为实际工程施工的依据；一份按照实际中标价打八折签订，用于政府备案。我公司不想得罪甲方，又想减少风险，应该怎么办？ 【评估】按实际中标价打八折签的合同是通常所说的“白合同”，按实际中标价签的合同是通常所说的“黑合同”。工程完工后，贵公司和甲方结算工程款时，如果因为以哪份合同为结算依据发生争议，按照最高法院的解释，贵公司签订的在实际中标价基础上打八折的合同将作为贵公司与甲方结算工程款的依据。换句话说，签订该两份合同的同时就意味着贵公司会少拿20％的工程款。 【支招】工程还得接，本也可以不亏。贵公司可以同意甲方要求，但应附加一个条件：按照实际中标价打八折签订的合同中要完成的工程量也要按投标报价书中的工程量打八折。打折方式可以灵活处理，比如部分项目暂定一个较低金额，并约定将来按实调整。 十二、施工图纸与招标图纸不一样怎么办？ 【实务咨询】甲方发出招标文件，约定工程总价按照图纸包干。我公司投标并中标了。随后，甲方提供了一套与招标图纸图号一样的施工图纸，要求据此和我公司签订施

2023-04-28

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