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高登原创|（固定）工资总额包干——如何使用这枚降本增效的解药

高登原创|（固定）工资总额包干——如何使用这枚降本增效的解药

前言：“工资总额包干”的起源 说到“工资总额包干”，就不得不提国有企业薪酬改革之发展历程。 三项制度改革中，薪酬的激励与约束覆盖面更广，关乎基层员工的切身利益和工作的原动力。国有企业的薪酬管理相较于民营企业受控于工资总额，也就是俗称的“工资帽”。工资总额管理一直在根据经济环境的变化进行适时调整，努力发挥着促进国有企业发展，实现国有资产保值增值的目的。 1984 年十二届三中全会《关于经济体制改革的决定》中提出，企业工资改革的方向是使企业职工的工资和奖金同企业经济效益的提高更好地挂起钩来 1985 年国务院印发《关于国营企业工资改革问题的通知》，在国营大中型企业中开始实行职工工资同经济效益按比例浮动的办法 1993 年五大部委联合发布《国有企业工资总额同经济效益挂钩规定》，首次提出“两低于”原则 2010 年和 2012年先后印发《中央企业工资总额预算管理暂行办法》以及《实施细则》 2018年 5 月印发了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》 2018 年 12 月和 2019 年 9 月又分别印发《中央企业工资总额管理办法》以及《实施细则》 现行的国有企业工资总额决定机制在效益基础上，加入了劳动生产率、人工成本投入产出等效率指标，更加强调在高质量、强效益的前提下工资收入可以实现增长。对于不同企业而言，根据功能性质定位和行业特点，国有企业的工资总额机制日趋完善，有效地体现了兼顾公平的原则。 “增人不增资，减人不减资”的工资总额包干制在此背景下应运而生，在包干范围内，单位自主决定内部工资分配办法。   1.工资总额包干的定义 企业工资总额包干：指企业在国家核定的年度工资总额内，自主使用，增人不增工资总额，减人不减工资总额。 项目部工资总额包干：指项目部在公司核定的项目部年度工资总额内，在符合公司相关管理要求和行业相关法律法规的前提下，项目部自主使用，增人不增资、减人不减资，延长工期不增资、缩短工期不减资。   2.适用对象 工作任务饱满、有明确岗位目标责任制及严格的考核制度、财务管理制度及内部分配制度健全的单位。 针对项目部而言，适用项目特性：工期相对固定或有关门工期的工程项目，政府、建设单位等外部环境影响较小或相对可控，如：房建类，水厂类、城市轨道类等工程项目；适用项目周期：从开工日期到工程全部分部分项初步验收完成。   3.项目（固定）工资总额包干的具体做法 3.1包干依据： 包干工资总额以上年实有人数的实际发放工资总额为基数，调增规定的正常增资及翘尾工资，调减不合理的支出。原则上增人不增资，减人不减资。包干工资总额基数固定周期内核定一次，周期内一般不作变动。 包干单位完成年度各项工作后，年末应提供工作情况考核表和包干工资总额年度清算表作为下一年度包干基数。当年发放的工资总额小于包干数的，其结余额可转入结存的工资基金，在年度之间调剂使用。 工资包干总额由单位自主安排使用，要克服平均主义，最大限度发挥工资的杠杆作用，调动职工的工作积极性。 简单来说，就是“增人不增资、减人不减资、一年一变动”。 3.2包干范围： 包：基本薪酬(基本月岗薪、岗位薪酬、辅助薪酬、施工津贴、特殊环境津贴、专项津贴) 不包：证书津贴，项目经理等级津贴，首席、资深工程师(技师)津贴以及年加奖，年度绩效薪酬，境外工作补贴、效益考核薪酬不在包干工资总额范围内。 3.3包干方式： 具体而言，有产值法（工资总额=产值*工资产值比）和收入法（工资总额=人均收入*人数）两种执行方式。 项目部包干工资从开工令下发当月起计发，采取“季度考核、按月预提”的计提原则。 ①月度发放 项目部负责人月度发放=月基本发放+（月度预提月度预提=基本月岗薪 x 0.2） 项目一般人员月度发放=月基本发放+（月度预提月度预提=基本月岗酬 x 0.4） ②季度绩效薪酬发放 季度绩效薪酬 = 季度包干工资计提额度  -  该季已发包干工资总额后 的所剩余额 当余额小于0时，下季度的月度预提部分减半。 当余额大于0时，由项目部结合该季度所有人员的实际考勤、岗位职级、个人绩效 季度包干工资计提额度  =  项目产值工资系数 x 季度业主签认计量款 可以看出项目每季度业主签认计量款越多季度绩效薪酬越高。   4.项目部工资总额包干的作用 坚持公平和效率原则，以营收/产值和人均营收为依托，加大薪酬向价值创造者倾斜、向项目关键岗位倾斜，真正激发项目员工一人多职干事创业、创造价值的积极性和主动性。具体而言： （1）实现项目部内部人力资源优化配置 （2）有利于项目部（人工）费用管控 （3）调动项目部员工积极性 （4）有利于项目降本增效 （5）提高项目部员工工资水平   5.项目部工资总额包干遵循的原则 （1）实现人力资源内部优化配置。依据项目实际工期，调整人力资源，从而缓解人力资源不足与施工规模扩大间的矛盾。 （2）宏观控制和微观搞活原则。宏观控制是指公司只对全公司职工收入进行总量和增长率控制；微观搞活就是提高项目对职工收入的考核自主权，实现职工收入与其工作业绩进一步挂钩。 （3）工资总额恒定的原则。遵循“与项目工期、合同额、产值挂钩”，“实行增人不增资、减人不减资，延长工期不增资、缩短工期不减资”的原则。 （4）项目部薪酬自主分配的原则。项目部的产值工资含量系数由公司与项目部共同核定，项目部在宏观控制下按照职工岗位责任大小和贡献多少自主分配。   6.工资总额包干与其他项目激励措施的区别和联系 为了充分调动施工生产一线员工的工作积极性和创造性，促进经济效益与职工收入同步增长，建立激励与调控相结合的项目部薪酬分配机制，众多央企探索了多元化的项目部激励方式，其中包括（固定）工资总额包干、全额风险抵押金、项目全额承包管理、虚拟股权等。 虽说以上方式都是项目部激励措施，都能一定程度上调动员工的积极性，但其中，（固定）工资总额包干方法主要作用是实现项目部内部人力资源优化配置，缓解人力资源不足与施工规模扩大间的矛盾；全额风险抵押金、项目全额承包管理、虚拟股权等方法则是更多是为了提高项目效益，达到项目开源节流、降本增效的目的。两类激励方式侧重点不同，所发挥的主要作用也存在区别。

2022年11月18日

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协同：工程项目管理中的底层逻辑

协同：工程项目管理中的底层逻辑

电影《教父》中有一段经典台词：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”只有掌握了事物的底层逻辑，才会成为“花半秒钟看透事件本质的人”。探寻并掌握项目管理中的底层逻辑，注定可以起到事半功倍的作用，而“协同”是解开项目管理密码的一把重要的钥匙。   基于整体的协同 协同的前提是把项目、项目的环境以及利益相关方视为一个整体。其实，准确地讲，不应表述为“视为”而应为“天然为”。很多管理者迄今不知道，项目管理的合法性是建立在整体或共同体基础上的，建立在那些为项目创造价值的人或组织的共同利益基础上的。协同的本质内涵，是分工一体化的关系体系以及互为主体的共生型组织。而项目管理中出现的问题，很多是由于缺乏系统观、整体观导致的，如果总是用制造问题时的同一水平思维来解决问题，就会一直陷在原地打转。整体观就是项目管理中的升维思考，而协同则是升维思考下的关键路径。   项目内部的协同 项目如同人体，职能部门相当于每个器官，其作用的发挥在于器官功能之间的协同，这样人体才能成长。如果其中一个器官衰竭，即使其他器官是完好的，由于无法协同工作，也容易导致人体的消亡。在项目管理中，如果部门都从局部角度去做正确的事，也很容易把项目管死，因为他们忽略了项目管理中最重要的前提，项目应当作为一个整体。   项目内部协同的最大障碍是部门壁垒。壁垒来自部门，部门来自组织机构，在工作中，又要打通壁垒；简单点说，就是先建墙，又要尝试打破墙或者拆掉墙。其实，问题的根源在于，往往把职能管理混淆成了任务管理。项目需要以目标为导向，完成一个个任务，任务应由多兵种协同作战的团队来完成，而不应由部门来主导。部门主要提供技术、资源等保障、支持、服务性工作，任务则应由工作小组等团队来完成。因此，项目的内部协同重点在于，建立基于团队的高效协作的工作方式。团队要有明确的目标，有明确的分工和合作，有不同层次的权力和责任，在一个特定的过程中共享他们的能力以完成共同的目标。显然，组织和团队的作用是不能等同的，团队的职责是计划、组织、指挥、协调和控制；而组织是对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行全方面管理。在组织中分工是通过岗位来完成的，团队中分工是通过角色来完成的，在一个项目化任务中，角色比岗位更值得关注。   在项目管理中，往往重视组织管理而忽视团队管理。以前，是工作把人组织在一起，而如今，是由人来组织工作，而不是相反，团队恰恰是实现项目内部协同的关键。一个有效的项目组织形式，应该是稳定的官僚组织结构加上敏捷的任务团队。适当层级的官僚组织会让项目系统更加健康，会保证项目的执行力；任务团队则可以保证效率，在正确的时间、正确的地点以最小的成本和可靠的质量完成目标。   项企协同 建筑企业中的大部分工作跟项企协同有关的。项企协同的目的是促使二者衔接紧密、运转正常，关键是把“项企协同”本身打造成一个系统。企业不能脱离项目而存在，而单向的管理也无法适应复杂的外部环境，相互作用相互影响是项企协同的主要特征。   项企协同的关键是建立系统运行的基本规则和策略。基于这样的规则，可以实现项目、员工的自我调节和自我管理，利用他们的能力独立地、敏捷地完成符合企业目标的工作，包括在复杂情况下的应对和适应能力。这种作用一定不是制度、流程所能达到，制度应是规则或策略指引下的，而不是相反。同时还应清醒地认识到，企业制度永远滞后于项目实践的，这也说明了建立规则或策略的重要性。如果说制度是约束条件，那么规则或策略则指引了方向。华为公司的《华为基本法》就发挥了规则和策略的作用，是企业的基本纲领，在华为成长过程中发挥了关键的作用，正如任正非看来，没有《基本法》，“华为会崩溃”。 项企协同的系统思维，有利于提高管理者控制全局的能力，避免患上“细节综合症”。在对项目的管理中，企业往往设置红绿灯或由人工调节的交通警察，但最有效的方式是建立项目运行的“基础设施”—环岛，这样可以为项目提供更多的解决方案，同时激发项目人员的智慧和热情，特别是面对大型、复杂的项目时，立体、智能、交互的环岛至关重要。很显然，信号灯越多，效率就越低；警察越多，可能导致的管理成本越高，但很多企业并未建立起基于信息、技术的环岛式的自组织决策模式。   项目群协同 为应对剧烈动荡、复杂多变的发展环境，建筑企业一直在致力寻找提高效率和利润增长率的新策略、新模式，而基于整体或系统的观点，采取项目群的管理模式是建筑企业的必然选择。项目群管理中，项目不再是孤立的存在，而是作为企业项目群的组成要素作用于企业整体战略目标的实现过程，可以更好地发挥“1+1>2”的协同效应，使项目群的总体收益大于单个项目之和。   协同关系是项目群增量收益产生的基础，是项目群管理的灵魂，项目群的协同管理包括三个方面。一方面是企业与项目群之间的协同，项目群支撑其战略的实现，同时，企业通过资本、信息、人才、技术等相互在项目群间的流动，促进项目群系统与企业管理系统的耦合。另一方面是项目群内部各个项目之间的协同，建立项目间的联系并评定项目的优先等级，同时，统筹基于项目的物流、资金流和现金流之间的协同关系，优化管理活动及资源的配置。还有就是项目群内各利益相关方的协同，打破了单个项目与利益相关方往往“一次性”合作的弊端，通过建立稳定的客户、分供方关系为企业的持续发展提供了可靠的保障。 项目群管理追求的是组织价值最大化，多个项目之间的动态协调是管理活动优化和资源合理配置的重要手段。与单个项目不同，项目群管理侧重于评定项目的优先等级、制定多项目的进度计划、统筹配置资源等事项。不过，目前的项目管理技术多针对单个项目，把握项目群系统性和动态性的特征，建立适用于项目群管理的方法和技术迫在眉睫。   与供应链协同 得供应链者得天下，项目正是与供应链的不断协同中完成的。很多企业管理者还没有认识到，项目组织的效率乃至于成本的控制能力，已经不完全取决于单一的项目，而是决定于项目与企业供应链网络的连接程度。在项目实践中，很多项目的供应链往往是线性、一次性的，很容易出现失衡、断链、阻滞的情况。理想的供应链管理是，企业或项目把自己有效地嵌入到供应链网络中，供应链能够自动运转满足企业或项目的需要。   供应链管理的重要性在于，会在相当程度上改变企业或项目的成本构成结构，使得交易成本的内涵以某种方式被深刻重构。管理者不能仅眼光向内，还要把供应链管理能力纳入进来，如果不能有效地管理供应链，则无法有效地控制成本。在制造业领域，中国有全球规模最大的供应链网络，有能力把产品的综合生产成本控制在一个非常低的水平，这种成本控制能力，依托的是庞大的供应链系统，而不是廉价的生产要素。相对于制造业，建筑业供应链的分工深度和配合弹性还有很大的不足。   建筑业供应链体系的不完善以及建筑企业与供应链协同能力的不足，是制约行业或企业发展的重要原因，但同时也为解决问题提供了新的方案。近几年大力推行的装配式建筑，存在“工厂批量化生产通用构件”错误简化为“在工厂预制个性化工程构件”，为装配化而装配化的现象。由于建筑产品的内在特性就是产品的多样性与业主需求的多元化，建筑工业化必须立足于能够满足不同建筑形式的生产需要。其实，工厂化建造的根本不完全是技术体系、生产方式的改变，还应当是供应链模式的改变。理想的装配式建筑应从工序层面实现跨空间的再分工，由高度专业化的构件企业保证供应效率，不同企业间的动态重组配套保证供应的弹性，从而满足建筑在模块化基础上的多样性。整个供应链体系上的企业，可以寻找具有比较优势的要素，将生产环节配置在合适的地区，从而降低整个建造成本。因此，推广装配式建筑还应当从打造供应链的角度重新思考其具有更广阔前景和更大空间适用范围的发展模式。   与项目相关方的协同 项目相关方可能来自项目内部或外部，可能主动或被动参与项目，甚至完全不了解项目。项目相关方可能对项目施加积极或消极影响，也可能受项目的积极或消极影响。而项目成功不仅仅是“项目本身成功交付”，很重要的标志是所有的项目相关方都能在合作中受益。不过，加强与项目相关方的协同，不仅仅是服务于项目成功，还有更多积极的意义。 与项目相关方的协同促进企业的专业化、区域化。专业化能力不是企业单打独斗就能完成的，而是开放、融合、迭代、智能和生态的系统；不仅包括自身的核心技术，还包括与项目相关方的协同、交换和共享及专业化整合能力。专业化整合能实现能力覆盖、技术提升、市场共享等；唯有极致的专业化，才能更好实现规模效益和协同效益，在竞争中抢占“头部”。这种专业化整合能力往往也是无法复制的，需要企业发挥集聚效应的硬实力和企业文化影响的软实力。我们发现，专业化的企业一定要有专属的企业文化，而文化又与企业的经营和管理模式息息相关，可见，专业化既是平台化，也是品牌化。   与项目相关方的协同创造新的盈利模式。项目本身并不具备创造利润的能力，不过，值得关注的现象是，企业利润下降的趋势似乎比经济增长的减速来得更早，必须重构企业的盈利模式，才能摆脱规模效益和效率递减、经营风险和管理难度递增的困扰，重新思考并设计与项目相关方的交易结构是重构企业盈利模式的重要途径。波音公司构筑与供应商协作能力的做法值得建筑企业借鉴。通过引入供应商介入前期设计和预制造环节，波音将大部分协调合作环节放在总机组装之前，创造了更高的绩效。建筑企业应建立实时协作的系统，在项目方案设计等过程中，引入供应商、金融机构、运营单位等项目相关方的参与，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色，通过打造“平台型项目”将相关方与平台紧紧黏合在一起。   与项目相关方的协同促进管理机制的创新。协同是为了形成“聚焦向外”能力，一定是有市场价值的。要以市场化为标准，倒逼企业改革和管理举措，通过完善利益分享和补偿机制，建立适应市场竞争模式。同时，还应包括与机器、人工智能等“虚拟的相关方”的协同，人机交互将成为重要的工作场景，而不是简单地用机器替代人类。通过人机协同更加高效地解决复杂问题，具有深刻的科学意义和巨大的产业化前景。   陈春花在《协同》中指出，在万物互联的环境下去与外部协同，而非仅仅关注内部的责、权、利；管理由“分”走向“合”，这个过程是为了使得整体的系统效率最大化。因此，协同是方法论，更是系统思维和整体结构化的哲学观。项目成功是众多变量作用的结果，协同才会更好实现变量间的连接效应和乘数效应。协同作为一种项目思维，需要每一个管理者做出改变，“维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”，并始终关注为项目整体创造价值。如同杰出的乐队指挥，要努力让乐手从整体上理解音乐，并使每位乐手和乐团融为一体；即使是独奏，也是整体的一部分，离开了整体，独奏也毫无意义。

2022年11月18日

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【直播预告】新形势下的工程项目经理软技能重塑

【直播预告】新形势下的工程项目经理软技能重塑

课 程 导 入 项目经理是项目的第一负责人，比起技术总负责人，项目经理必须要有大全局观念，非常擅于整合和利用资源，同时运用管理能力和系统思维开展工作。这就要求项目经理不仅要在技术层面思考问题，还要在管理层面思考问题；项目经理不仅要在事的层面思考问题，还要在人的层面思考问题；不仅要在项目层级上思考问题，还要在项目各利益相关者层面思考问题，考虑相互之间的接口和关系，并且推动整个系统的高效运作。 当项目经理经历了从自我管理到管理他人的转型以后，必须要进一步转变思维和行为方式，提升领导力，成长为有着远大理想并且统领团队的领导者。否则，当面对工程项目周期长、牵涉的利益相关方众多且管理难度大、位置偏远条件艰苦、人员管理问题日益突出这些复杂局面，他们很难真正在工作中找到成就感，也无法完成组织赋予的目标和使命。 本课程围绕工程项目经理的六项关键领导力（自我领导、愿景领导、知人善任、团队赋能、干系人沟通、项目管理）中的核心要素，从领导力认知、项目团队用人技巧、培养技巧、执行力打造、以及各利益相关方的沟通管理技巧等要点进行授课，由丰富一线实战项目管理经验的讲师，以案例分享在项目开展过程中与内外部主要利益相关方的沟通策略与技巧，帮助工程项目经理和管理者掌握和运用有效的管理方法，赋能团队，为项目及企业创造更大的价值。   分 享 嘉 宾 ♦黄老师： 高登项目管理资深人力资源顾问、武汉大学人力资源管理培训中心高级顾问、国家高级人力资源管理师、心理咨询师、企业实战型中层领导力提升专家。黄华老师有着近20年人力资源管理及培训经验，擅长企业人才的甄选、胜任力评价以及企业中高层领导力培养。 ♦马老师： 财政部、中石油集团公司招评标专家，高级工程师，公司资深项目经理。曾从事炼油和化工工程的设计及设备材料采购、国内外EPC工程总承包项目实施及管理、信息化建设及管理、公司项目管理体系建设、制度建设及项目管理平台建设工作，从事过设计人、校核人、审核人、设计经理、总承包项目经理、项目监督管理等工作。对中亚、非洲的石油及基建工程有管理经历。参与了国内多个工程建设公司项目管理体系、制度建设等咨询工作。参与编制了《全过程工程咨询服务技术标准》及考试资料等工作。多次参与住建部及部分地方政府工程总承包、政策制定咨询及交流活动等。   直 播 时 间 第一讲直播时间：11月15日18:30-21:30 第二讲直播时间：11月16日18:30-21:30 第三讲直播时间：11月18日18:30-21:30 共3讲，每晚直播授课+互动答疑   学 习 收 益 Ø 掌握组织与管理的基本知识及应当遵循的准则，更好地发挥组织效能 Ø 帮助管理者塑造人格魅力，提升领导力 Ø 掌握目标设立及分解、执行的技巧 Ø 掌握人力资源管理的关键技能，学会知人善任 Ø 掌握带教培养下属的技能 Ø 提升对沟通的正确认知，强化对项目利益相关方沟通的有效方法 Ø 案例分享项目一线关键利益相关方沟通实战策略   直 播 内 容 直播主题一：《项目经理的领导力与团队管理》 一、管理环境与领导力认知 1) 未来的竞争是组织的竞争 2) 组织结构的困惑 3) 组织结构演变下的项目管理 4) 项目管理者的三大能力 5) 什么是领导力 6) 管理和领导的区别 7) 变革时代，更需要领导力 二、项目团队的用人技巧 1）人力资本的投入产出 2）用错人，意味着什么 3）绩效的来源：解读岗位的三层胜任能力 4）动机与岗位的匹配 5）项目团队核心岗位的能力要素解析 6）不合作的员工如何处理 三、项目团队的培养技巧 1）库件学习圈：什么是真正的学习 2）不同学习方式及应用 3）项目团队学习的特点及原则 4）如何打造学习型项目团队 四、项目团队的执行力打造 1）执行力的本质是领导力 2）打造执行体系的五大要素 3）团队氛围管理的“六个一”   直播主题二：《项目利益相关方的沟通管理》 一、重新认知沟通 1）项目经理之困 2）沟通是项目经理最重要的软技能 3）沟通的本质是盲人摸象 4）关系质量决定结果质量 5）沟通的基本概念和四大要素 6）不同沟通方式的全新解读 7）沟通的5W1H原理 8）利益相关方沟通的四大问题 二、利益相关方的心理预期管理 1）什么是心理预期 2）两个关于比较的心理学现象 3）干系人心理预期管理模型 4）心理契约与合同契约的演变过程 5）如何锚定分包方心理预期 6）分包方管理的四大要点 7）讨论：你的心理预期管理有什么问题 三、如何管理情感账户 1）什么是情感账户 2）讨论：干系人情感账户管理中的存款行为有哪些 3）干系人情感账户的存款与取款 四、不同类型利益相关方的沟通要点 1）对上沟通的四大要点：心态、技巧、情感、原则 2）对业主沟通的四大要点：心态、技巧、情感、原则 3）政府部门沟通的四大要点：心态、技巧、情感、原则 总结：干系人沟通管理模型   直播主题三：《基于项目一线的利益相关方沟通策略实战案例》 一、新形势下建设工程项目利益相关方的再认识 1）建设工程项目涉及的利益相关方的范围 2）《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》涉及利益相关方的条款解读 3）《建设项目工程总承包合同（示范文本）》GF-2020-2016涉及利益相关方的关键条款解读 4）《建设工程总承包计价规范（征求意见稿）》涉及项目利益相关方条款解读 5）DBB模式下主要利益相关方主要的工作与责任 6）EPC模式下主要利益相关方主要的工作与责任 7）案例分享1：某工业厂房建设工程项目投标阶段利益相关方（联合体之间）沟通和管理成功案例 二、主要利益相关方的沟通与管理技巧 1）招投标阶段与业主方的沟通和管理（解决如何准确把握业主的需求和要求、如何跟业主进行沟通和谈判） 2）项目实施阶段与业主方的沟通和管理（解决在合同执行过程中如何处理业主要求、设计变更及设计优化处理，如何跟业主进行沟通和谈判） 3）联合体之间的沟通和管理（设计与施工组成的联合体协议的签订、联合体之间的连带责任） 4）与施工分承包商/设计分包商的沟通和管理（分包合同的签订、管理与协调技巧） 5）与设备材料供应商的沟通和管理（采购合同的签订以及与供应商间的管理与配合） 6）内部沟通与协调方法和实践（解决内部沟通对上对下执行困难的问题、临时团队管理困难的问题、专业分工和接口管理问题、项目内部执行、考核等） 7）案例分享2：某污水处理EPC项目部跟业主方的沟通与协调成功案例 8）案例分享3：某医院EPC项目招投标阶段对业主需求的理解和沟通失败案例 9）案例分享4：某工程项目钢管采购合同细节及管理成功案例 10）案例分享5：某工程公司内部利益相关方的沟通与协调成功案例  

2022年11月12日

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高登原创|项目物资风险管理

高登原创|项目物资风险管理

一、前言 在工程（技术）企业的组织机构中，物资管理部分扮演者极其重要的角色，工程设备以及物资的有序以及高效管理，属于施工企业正常生产以及运行的有力保证。个别单位物资管理模式较粗放，管理制度虽然逐步健全，但执行力度不够，随意性较大，并未真正实现物资管理程序化、规范化、制度化。   二、项目物资管理中的常见问题 1、关于物资管理的重要性无法认识 项目上不认真对待物资管理，管理体系不健全，没有建立专门化的物资管理部门，或物资管理方法以及技术都比较落后，物资管理的相关人员不专业等，都会对工程项目物资管理造成严重影响。 2、物资缺乏计划性 不科学、不合理的物资采购计划将会对项目的生产经营产生不利影响，甚至会造成库存短缺或者积压的情况，最终使得项目没有办法充分利用资金，使得经济效益降低。主要体现在： ①计划不周密，缺少配套性。②计划随意，缺乏科学性。③物资计划缺乏严肃性，没有确切的编制依据。④施工单位上报计划比较零散。⑤未对计划物资验收的技术规范、检测标准进行详尽的补充说明。 3、物资定（限）额发料工作执行较差 有的单位虽然使用定（限）额发料单，但没有真正填写相应的定（限）额量用于控制发料，奖罚制度执行就难以兑现。现场管理中没有执行好定（限）额领发料。 4、工地现场物资存在浪费 由于盲目采购出现积压，保管不妥，损坏变质，大材小用，优材劣用等现象而造成物资损失和浪费。能采用替代节约的未进行功能代用，能重复使用的未进行回收，在盲目抢进度的时候违背了正常的领发料制度等。 针对上述问题，结合实际情况梳理下述物资管理风险清单供参考，把物资管理风险化解在源头。   三、物资管理的风险清单 风险分类 二级风险 风险描述 外因 （宏观） 自然风险 由于自然现象、物理现象和其他物质现象所形成的风险。如地震、水灾、火灾、雪灾，从而导致物资损失的风险。 市场风险 因价格、利率、汇率等的变动而导致价值未预料到的潜在损失的风险。 外因 （微观） 价格风险 供应商操控抬高价格，批量采购跌价等，导致项目承担高价格物资采购或储存成本，资金投入产出不成比，偏离成本控制目标。 质量风险 供应商提供物资不符合要求，原料不合格，导致工程未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。 技术进步风险 由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；采购物资由于新项目开发周期缩短，如新工艺新产品不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批物资、设备已经被淘汰或使用效率低下。 合同欺诈风险 1、以虚假的合同主体订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同标的证明； 2、接受给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭； 3、签订空头合同，供货方是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证； 4、供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。 内因 计划风险 因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性，或者计划管理不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。 技术变更导致的物资风险 在整体项目执行过程中，业主会对部分地块设计和施工方案进行调整，出现“救急”的情况，物资供应难以及时匹配。 合同管理风险 1、合同条款模糊不清，盲目签约，违约责任约束简化。 2、口头协议，君子协定，履约保证条款不完善；合同行为中存在供应商套取企业采购标底，合同履行中以虚假优惠或某一些好处为诱饵供应伪劣产品，不能严格按规定签约等，合同日常管理混乱。 3、物资供应合同倒签。因业主在项目执行过程中会变更部分施工地块的开工日期，为紧急配合和满足施工现场需求，出现不得不先将货物供应至现场满足项目推进，事后再补充完善审批流程和合同的情况。 验收风险 1、验收中出现数量上缺斤少两，质量上鱼目混珠，以次充好，品种规格上货不对路，不合规定要求，或者在价格上发生变形等。 2、零星材料验收，因品种繁多，规范不一，供应商钻空子 3、供方用金钱等贿赂收料员，令不合格的材料进场，给工程造成隐患。 4、物资运到现场拆箱后发现损坏比较严重。 5、配送时间不合理，为此产生了额外的运输及仓储管理成本。 存量风险 1、采购量不能及时供应生产之需要——生产中断造成缺货损失而引发的风险 2、物资过多，造成积压——大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险。 3、物资采购时对市场行情估计不准——盲目进货，造成价格风险。 现场物资管理风险 1、在现场物资验收及废料处理环节由于缺乏有效的监管手段，各种人为因素难以避免。 2、废旧物资处理——收料员得到收购方好处，量方过磅不严格，造成经济损失。 责任风险 1、合同签约过程中，由于工作人员责任心不强，未能把好合同关，造成合同纠纷。 2、采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利   物资管理对于工程（技术）企业项目的质量、进度和费用三大控制将产生较大影响。了解其风险点，并加以防范和控制，才能更好的掌握项目的运营，控制成本，稳定和提升项目的利润。

2022年11月12日

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高登原创|总体市场下行，房建业务未来在哪里？

高登原创|总体市场下行，房建业务未来在哪里？

房建是房屋建筑的简称，房屋建筑业在国民经济行业分类中属于建筑业，是建筑业产值的主要贡献来源，占比常年保持在60%以上，占GDP比例维持在15%以上，是国民经济重要支柱行业。 近年来，随着国家总体政策调控，房屋建筑业产值增速放缓，“十三五”期间，房屋建筑业产值平均增速降至6.9%，相较“十二五”期间的13%近乎腰斩，也低于同期建筑业总体产值增速7.8%，呈现“房建下行、基建带动”的总体趋势。 在房建下行的总体大背景下，房建业务的未来在哪里？值得每一位行业从业人员深思，也是房建企业未来发展关注的重点问题。本文，笔者将依据对房建业务的基础分析，结合咨询实践，为各位读者分享几点房建业务未来发展的思考与建议，供借鉴！ 一、部分细分领域潜力仍在 房屋建筑按照使用性质可以分为民用、工业及农业建筑三大类，其中，民用建筑范围很广，又能细分为居住建筑及公共建筑。每类房屋建筑的市场发展前景是有很大差别的。 在居住建筑领域，住宅房屋仍是主要业务贡献来源，“十三五”期间，住宅房屋竣工面积占比所有房建业务竣工面积的比例仍就保持在三分之二以上。随着国家“住房不炒”管控政策的加码，商品房业务虽然开始萎缩，在总体供需及投资体量仍然巨大，仍有巨大的市场空间，尤其是改善型住房、保障性住房、核心都市圈住房需求巨大，业务前景较好。此外，城市更新带动的老旧小区改造业务量巨大，尤其是在国家推进城市更新21个试点城市中，业务机会较多。 在公共建筑领域，人口老龄化、公共卫生事件频发等因素，社会对医疗康养设施建设需求增高，医院、养老院、疗养院等相关设施建设市场空间打开；大城市效应带来的流动人口高度集中，核心城市的基础教育设施建设短期缺口巨大，亟需建立大量的幼儿园、小学、初中、高中以满足巨大常驻人口带来的跟随子女学习需求；日益增长的消费水平及精神文化需求带动商业综合体及大型场馆建设业务发展，以上种种都表明公共建筑市场未来前景可期。 在工业建筑领域，制造业转型升级、新基建政策引导发力，同样带来部分细分业态的房建业务机会，如高科技厂房（重点是食品、药品、电子类洁净厂房）、新能源汽车厂房、工业园区及配套的办公楼、员工宿舍、仓库、国家及地方级的数据中心等。 在农业建筑领域，虽然总体投资额较少，但是在美丽乡村建设、农业示范园区、新农村建设、高标准农田建设领域也有不错的业务机会。 二、EPC模式优势得以凸显 通过上述热点细分领域不难看出，政府及新兴类投资主体成为主要的客户，而这类客户更热衷于EPC发包模式。国家政策要求，政府、国有投资占控股的新建项目应带头采用工程总承包，房建领域头部企业中，政府投资、国有投资占控股的工程总承包项目个数占比超过60%，且大多数都是大型项目。新兴投资主体对建筑行业业务模式不熟，同时对项目交付工期有强烈的需求，青睐采用EPC交钥匙模式，顶级房建企业工程总承包业务中，新兴投资主体带来的EPC项目个数占比也达到了20%以上。 结合以上分析，笔者同时提出以下几点发展建议供各位房建行业从业者借鉴与交流。 1、找准赛道是关键 房建业务市场整体下行，房建企业的竞争加剧，在细分赛道突围是大多数中小型房建企业的生存之道。房建企业需要结合自身资源禀赋，对照上述细分领域，进行深度的战略研究分析，进一步细化，比如：学校的细分赛道-幼儿园、小学、初中等，只有不断地深入细化，才能找到适合企业发展的主业细分赛道，杀出重围。 2、选好客户很重要 在明确了主题赛道后，就应该深入地分析市场，找准优质高端客户，采取长期跟随战略，确保稳定地业务来源，保证企业能在既定的赛道上，跟随优质的客户行稳致远，实现共赢。行业中，不乏选对客户的优秀案例，大客户战略也一直是诸多企业的首要市场经营策略。 3、持续深耕塑品牌 做好以上两点的基础上，房建企业需要有持之以恒深耕主题赛道和优质客户的决心，企业的战略要锚定目标，坚定地走下去，它山之石可以攻玉，只有不断地深耕，以市场为导向，顺应主题赛道需求去提升内部管理能力，以客户为中心，围绕客户需求去提升服履约服务能力，才能最终树立企业的品牌，占领行业的高地。行业中，中建三局的超高层、八局的场馆都是多年经营积攒的响亮品牌，山东电建三公司的海水淡化工程总承包业务全球领先，也是多年坚持经营的硕果，给中小型企业树立了榜样。 4、打造能力最核心 打铁还需自身硬，能够把握的才叫机遇，因此，无论何时，房建企业提升自己内部核心能力都是企业未来能够安身立命的根本。尤其是在“狼多肉少”的时代，唯有通过不懈的努力，不断提升房建业务市场经营、项目履约能力，方能在激烈的竞争环境下求得一席之地，房企最终拼的是谁的口碑更好、技术更强、效率更高。中建不断在人力资源管理、项目精益建造等方面下大力气创新，才能在竞争中始终保持领先，而无数原地踏步的中小型房建企业被大中型企业吞并都是缺乏核心竞争能力的必然结果。

2022年11月12日

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