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高登原创|五个细节提升工程项目管理策划质量

高登原创|五个细节提升工程项目管理策划质量

工程项目管理策划是工程项目成功与否的重要保障，是指导工程项目实施的核心文件，工程项目管理策划质量的高低也会最终反映在项目履约质量、企业盈利水平等核心指标上。在竞争日益激烈的建筑市场，企业要安身立命，提升内部管理水平是必修课，工程企业的管理水平直接体现在项目管理上，要提升项目管理水平，做好工程项目管理策划是重中之重。 工程企业都有各自的项目管理策划方式，由于企业项目管理模式及业务类型不同，可能策划的工作开展也不同，但就工程项目管理策划工作本身而言，内容大同小异，笔者结合多年咨询经验，分析多家优秀工程企业策划工作，总结出以下通性细节可以有效提升工程项目管理策划质量，供从业者学习交流。 一、重视工程项目市场营销资料交底 工程项目管理策划通常在项目中标后开始，项目策划团队核心成员应尽量确保全程参与项目前期投标工作，以便能够更为全面的了解项目相关信息。工程项目管理策划的前置资料获取主要由企业市场营销系统移交并进行交底，核心前置资料包括工程项目中标造价分析报告、全套招投标文件、施工合同、施工现场调查分析报告、建设单位关系维护及承揽后继任务相关要求与建议等，所有资料都应由相关负责人对项目策划团队进行详细交底，并就重点内容进行深入沟通，为项目策划相关内容提供建议。 二、重视上级管理部门项目管理赋能 工程项目管理策划是一项需要企业多层级高度重视、深度参与的重点工作，绝不仅仅是项目经理或者是项目班子成员的事。许多工程企业管理部门对工程项目管理策划工作的管理停留在“监督”层面，缺少赋能，这其实是不合理的。很多情况下，项目管理各个业务条线的精英因为业务能力表现突出都会被提升到企业管理部门任职，实际的项目管理团队往往在一定程度上缺乏经验，因此很难依靠自身能力完成一份高质量的项目管理策划，更需要上级主管部门的深度赋能。中建系统中优秀的工程号码公司大多将工程项目管理策划集中统筹到机关总部开展，项目部在强大的后台支撑下开展项目管理策划工作，效率快、质量高。         三、重视项目管理专家库的持续建设   工程项目管理策划是一项综合性要求极高的工作，不可能只依靠几个人就能完成，尤其是重大项目，项目策划的难度更大，必定需要各专业的专家相互配合方能完成。专家库的构建能在很大程度上解决“没有人”、“不懂”、“不会”的常见困境，集中优势资源为企业所有项目管理服务赋能。通过在项目管理策划工作中引入专家，可以在很大程度上改善项目管理策划经验不足、专业性不够的问题，同时也能依托策划工作，提升项目策划团队的整体能力。 四、重视项目管理知识库的总结积累 “熟能生巧”，积累是能力提升最好的路径。通过不断总结积累工程项目管理的相关知识资料，能够为同类型项目的管理提供系统详细的借鉴，方便项目管理团队迅速找出问题原因并针对性地解决，尤其是对工程项目管理策划工作而言，很多过往的经验数据是很好的依据，帮助各项策划工作做得更具科学依据和实操性。需要注意的是，知识库的建设质量同样重要，积累的一定是经过详细复盘、论证的真实有效的资料，在每个项目结项之后要组织项目管理人员认真开展项目总结，全过程复盘，系统分析，总结出对后续项目有实际指导意义的核心资料。 五、重视项目核心管理团队合理配置 项目核心管理团队是项目一线战斗单元，其配置是否合理在很大程度上决定了项目推进效果。工程企业在确定项目管理团队时一定要慎重，很多时候有可能因为一个人员的安排错误就会导致整个项目团队的失败。做好项目管理团队配置的前提是各业务系统清晰的人才管理能力，熟知目前专业序列人员配置情况，对进入项目团队的人员有较全面的了解，最终综合考虑过往情况，安排合适的人员。项目管理团队的确定始于项目经理人选，但是只做到确定项目经理人选是不够的，为确保项目管理团队发挥出1+1＞2的效果，工程企业有必要将项目核心管理团队中其他核心成员如项目总工、商务经理等的人选确定纳入机关总部直管的范围。     

2023年02月24日

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提升赋能 卓越发展|河南某化学工业集团工程项目全生命周期管理培训圆满落幕

提升赋能 卓越发展|河南某化学工业集团工程项目全生命周期管理培训圆满落幕

2月17日河南某化学工业集团与武汉高登管理咨询有限公司联合举办的某集团工程项目全生命周期管理培训顺利开班。

2023年02月24日

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技术型管理者如何做好管理

技术型管理者如何做好管理

从技术岗位转到管理岗位，这是很多管理者的职业生涯轨迹，也是多数组织选拔优秀人才的成熟路径。大部分管理者都是从非常具体的技术工作做起的，如微软创始人比尔·盖茨。 被人们津津乐道的总是那些舞台上光芒四射的成功人士，然而还有更多没有被看到的人，特别是刚刚从技术转行做管理的新手们， 这个转变对他们并不容易。当他们放下自己熟悉、擅长的专业，转而投身于全新的管理领域时，等待他们的不再是曾经的驾轻就熟，而是各种陌生的问题、全新的压力，以及由此带来的焦虑、烦躁让人挥之不去。 总体感觉可总结为三句话：看别人干活儿，着不完的急；工作中到处救火，操不完的心；给团队交代任务， 生不完的气。   技术型管理者容易犯的三个错误 作为技术专家，关键时刻大显身手，是恪尽职守。如果你已经是一名管理者，却还忘不了，甚至贪恋这种源自解决具体技术问题带来的愉悦体验，这绝对会成为你管理之路上的一块绊脚石。这样做，容易让你陷入三个误区。 第一，容易让自己陷入“ 只见树木，不见森林”的误区。作为管理者，你的核心责任是通过有效的管理让你的团队在正确的时间、用正确的方式创造出最大的价值。在这个过程中，管理者的作用是从项目的整体视角来协调、整合、激励、引领，要靠别人来解决一个个具体的问题，并最终获得愿景中的收益。 如果你还是习惯盯着那些技术性的细枝末节，甚至一头扎进去、跳不出来，就很可能忽略对项目整体管理责任的把握。 第二，让自己的精力分配严重失衡。人的精力是有限的，一旦被一些复杂的技术性问题纠缠住，往往很难脱身。而管理工作本身就是全面而复杂的，对绝大多数人而言，做好部门、团队的管理不是一件轻松的事，尤其是刚刚走上管理岗位的新人，更是不小的挑战。 在这种情况下，管理者一旦被自己曾经熟悉的技术问题再次吸引，用在管理工作上的时间和精力必然要大打折扣，这对尽快适应新角色，承担起应尽的管理职责都是不利的。 第三，让自己的团队成员从心理上受到打击。他们会认为领导对自己的能力有所怀疑， 容易产生无力感，进而变得退缩、消极。当他们下次再遇到类似的情况，脑子可能冒出的一个念头就是“ 我恐怕不行，还是请领导亲自出马吧”。 当然，这会再次给那些“ 专家型” 管理者提供挥舞自己“ 技术宝剑”的机会，但团队成员的自信心和工作主动性也会进一步消退。很多因为技术能力强而转型做管理的年轻人经常抱怨自己的工作压力大，团队成员水平不够，搞得自己每天像消防员一样到处灭火。其实，按照上面的思路认真想一想，这些管理者就是将很多不应该压在自己身上的“ 技术包袱”都主动背起来了。   技术型管理者的正确做法   1.收敛“专家心态” 那么，技术型管理者应该怎么做呢？首先，懂技术绝对不是坏事，像比尔·盖茨那样的技术专家出身的成功管理者就是很好的榜样，关键是要恰当运用自己的技术优势，避免“专家心态”是最重要的原则。 管理者可以冷静地想想，自己的技术水平真的是不可替代、无人能及吗？如果你确实是某特定专业领域的顶尖高手，那还搞什么管理，好好做技术专家就行了。相信绝大多数技术型管理者，其能力和水平还到不了“独孤求败”的级别。 所以， 管理者要主动收敛自己的“专家心态”，将具体的技术问题放手交给团队成员去解决。即使团队遇到了难题，对其承担第一责任的也应该是那些真正处于技术岗位的专家。作为管理者，你的责任是将有限的资源争取到自己的部门，帮团队尽快解决遇到的难题。 2.多听少说 对于技术性问题，管理者要多听少说。必须要说的，如提出要求、安排任务，一定要说清楚、说透彻，让团队成员真正理解。在工作中，团队成员经常会针对一些技术性问题进行讨论或头脑风暴，有些技术型管理者特别喜欢参与这样的活动，美其名曰“发挥余热”，甚至把自己变成了讨论会的中心。 这样做，其实很容易让团队成员的思路受到限制，不利于问题的解决。管理者一定不要在技术上和团队成员比聪明，比输了丢人，比赢了也只能给自己添麻烦，两头都不讨好。明智的做法是尽量鼓励和引导团队成员思考、发言，多问他们的想法、思路，少说自己的建议。 3.交代工作要清楚 当管理者需要给团队安排技术性工作时， 不能只从自己的角度出发，用自己习惯的、喜欢的表达方式提出要求。这时，你一定不要偷懒，不但要说清楚，还要确保团队成员真正听懂，而且和你的想法一致。 如果你总是抱怨团队成员“不听话”“让干什么偏不干什么”， 那么你真的应该自己好好反思一下，你是否真的讲明白了。交代完工作后，你有没有让团队成员复述一下你的安排，看看他理解的和你要求的到底是不是一回事？这样才能确保你交代的工作，团队成员完全接受并理解。 4.恰当使用“技术宝剑” “技术宝剑”也不是完全不能用。要知道，团队成员最看不起的就是那些“外行领导”。如果你对自己所管团队涉及的专业技术一无所知，恐怕你连最起码的尊重都难以获得。对专业知识有所了解，不说外行话，并通过不断学习掌握相关技术领域的最新状态，这也是对管理者最起码的要求。 对于技术型管理者，平时应该把自己的技术优势适当内敛起来，但在特定情况下，你就可以亮出“技术宝剑”。实际上，技术层面的交流也是迅速拉近距离的沟通手段，内行领导往往更能赢得团队的信任。   结 语 从技术岗位转型到管理岗位，对很多人来说既是机遇也是挑战。成功转型的关键在于， 将曾经在技术领域中屡立战功的“技术宝剑”管好、用好，这是那些刚刚踏入管理之门的新手们必须认真对待的一件重要的事。

2023年02月18日

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设计主导EPC项目中施工管理的重难点和对策

设计主导EPC项目中施工管理的重难点和对策

近年来，工程总承包（EPC）模式发展迅猛，市场上大多数EPC项目由施工企业主导，施工技术先进、管理经验丰富是其主要优势。随着工程总承包模式不断发展壮大，勘察设计单位也逐渐进入工程总承包市场，项目管理70%的工作量在施工现场，施工管理的重要性不言而喻。本文分析设计单位主导EPC项目中施工管理的特点，总结设计单位主导EPC项目施工管理的重点、难点和关键因素，提出解决EPC施工项目管理重难点的策略，以期对EPC项目施工管理提供一定帮助。   一、设计主导EPC项目施工管理的特点 ▌1. 设计主导EPC项目施工管理的弱点   现如今，我国建筑行业采用传统DBB平行发包（设计—招标—建造）模式依然较多，业主方需分别与设计方和施工方签订合同，在完成方案、初步设计、施工图设计之后，再选择适合的施工单位进行施工。这是一种从上到下、层层传递的金字塔式组织结构，决策速度慢、反馈不及时甚至部分失效是其特点，设计与施工的衔接经常出现问题，进而影响整个建设工期。 设计单位设计力量雄厚，处于行业链上游，在项目前期策划、工程设计等方面具有技术优势，但在传统DBB模式的制约之下，设计单位的业务范围很少涉及项目施工过程，设计人员限于精力和时间，很难熟悉施工过程，也很难对施工现场管理和建筑材料有透彻的理解，导致设计的可施工性较差。 ▌2. EPC项目施工管理的关键因素 施工管理需注重成本、进度、质量和安全等因素，EPC项目需要在有限的时间和空间上进行多单位、多工种、多专业的同时施工，施工现场往往需要成百上千工人、上万种物料、上千种机械设备，必须要有科学、先进的组织管理措施，方能圆满完成这个生产过程。其中，质量管理是项目施工管理的关键和核心，进度管理是工期按时交付的保证，成本管理能有效降低成本费用，而安全管理是为了减少施工事故的发生。   二、设计主导EPC项目施工管理的重点和难点 ▌1. 设计主导EPC项目施工管理的重点 （1）总、分包单位的沟通和协调 EPC模式的优势在于自身对项目的把控能力，对设计、施工等阶段进行统一协调，在项目全生命周期中发挥作用。总、分包单位的协调、协同是EPC项目施工管理的重点和难点，尤其是设计与施工的协调，常常决定着整个项目的进展。设计行业出身的EPC管理人员，由于施工现场管理接触较少，又因为相关专业背景及工作习惯原因，与业主方、施工单位等容易产生冲突，要顺利完成EPC项目，总、分包单位的沟通和协调极为重要。 （2）施工现场管理 施工现场管理注重施工现场经验的积累，关键管理岗位人员的技术水平和素质影响着项目的实施。为此，设计主导EPC项目管理团队中要配备专业的施工现场管理人才，对施工流程了如指掌，能管理施工人员并及时处理问题。 （3）生产效率 现场施工涉及多方协调，极其复杂，采用二维图纸来指导施工、控制进度的传统方法效率低下。此外，施工单位人员往往依赖经验，不重视图纸和规范，容易影响项目质量，在出现问题需要解决时，又往往互相推诿、推卸责任给设计单位，导致施工生产效率难以提高。 ▌2. 设计主导EPC项目施工管理的难点 （1）人员管理 施工现场情况复杂，设计图纸再精密，也会出现现场施工与设计相出入的问题。设计单位出身的项目管理人员普遍缺乏现场管理经验和有效管理手段，对由设计主导的EPC项目来说，现场管理问题是一个主要难点。其中，人的管理又是现场施工管理最大的难点，主要体现在以下几方面。 施工人员素质不高。工地工人学历普遍不高，大部分看不懂图纸，施工队伍管理方式粗放，容易产生安全隐患。同时，口述心传的管理模式极为依赖个人经验，不够重视图纸和技术规范，影响设计意图实现和工程质量。 管理人员自身能力欠缺。除了缺乏有效的管理措施之外，伴随着智能化技术的发展，项目对管理者个人素质的要求也在不断提高，但目前项目管理人员大多在智能技术运用方面仍存在不少欠缺，难以满足工程需要。 （2）施工进度管理 工作界面冲突。EPC工程建设往往由多个分包商共同参与，各分包商之间的界面划分是施工管理中的重点。施工过程中遇到问题需要设计人员现场解决时，会涉及到施工界面冲突以及施工工艺、工法的先后顺序等，如果没有做好预先的安排和计划，很容易出现施工分包商之间界面交叉和冲突的情况。 施工进度控制。传统模式下，仅依靠二维图形与文字结合模式进行进度的管理与审批，效率低下。当前，施工管理数字化应用平台尚不成熟，难以做到协同设计，离智能建造和智能施工管理还有一定的差距。 （3）软件技术应用 设计与施工BIM接口存在障碍。BIM技术应用虽取得了一定成果，但大量存在的是图纸完成后的“翻模”，即由第三方团队根据施工图完成BIM模型搭建。然而，设计模型与施工模型的使用逻辑不一样，设计BIM模型对于施工来说信息量不够，无法对施工进行指导，需要再次“翻模”成施工BIM模型，导致重复劳动且存在信息损耗和失真。 缺乏协同设计、建造平台。目前，BIM软件存在一哄而上、小而散的状况，BIM技术在设计、施工、运维各个阶段的接口，软件和软件之间的数据传输也有障碍。基于项目全生命周期的数字化协同设计、建造管理平台较为缺乏，多方协作机制尚未建立，造成大量数据无法共享，严重影响工程建设周期中BIM技术的应用。   三、设计主导EPC项目施工管理的应对和策略 ▌1. 重视项目策划 相较于传统模式，EPC模式所具有的优势在于可以从整体上管理工程问题。由设计主导的EPC项目会更主动地进行设计上的优化，并对采购、施工等阶段问题作出通盘考虑，从而将设计的主导优势发挥到极致。EPC项目的前期策划非常重要，策划是对建设阶段的各项因素——进度、成本、质量、安全进行预先谋划，使项目各阶段信息传递准确、充分，使各参与方有效沟通，最终达到提高集成化管理的能力和生产效率的目的。 ▌2. 发挥设计的主导作用 设计单位主导EPC项目应充分发挥设计在项目建设中的主导作用。发挥技术优势，提升设计质量，注重设计主导的项目协同，加强现场管理，强化人才培养，确保各阶段工作的顺利进行。 设计主导的项目协同。协调、协同是EPC项目施工管理的重点，尤其是设计与施工的协调，对项目整体的进展和质量具有重大影响。传统的DBB组织模式，设计和采购、施工单位之间缺乏沟通的情况很常见，而设计主导的EPC模式则能够充分发挥设计单位的技术优势，切实克服设计、采购和建设相互脱节的问题，使得设计意图能够得到充分的贯彻，保障设计质量。EPC模式下，设计的提前介入也使得采购可以提前进行，大大加快项目进度；施工现场遇到的问题也能够更快速、高效地反馈到设计方，方便及时做出变更和调整，也能同时保障项目的安全以及整体的进度和质量。 强化人才培养。高素质人才培养和储备是设计单位的强项和优势，项目的总工需要拥有强大的技术能力，面临现场问题时能够随机应变；项目经理则要求更高，需要技术、经验与沟通等能力。项目经理、总工、安全员等人才如果有设计岗位的经验加持成长更快。 提高设计质量。设计质量决定了施工质量，而项目的质量又是施工的核心问题，因此设计主导的EPC项目需要采取行之有效的措施，提高站位，以主人翁精神主动优化设计，确保设备采购及施工工作平稳推进；提高设计质量，保障工作的有效衔接，实现项目总体的质量目标。 加强现场管理。设计单位主导的EPC项目的现场管理能力普遍弱于施工单位，因此要想尽办法加强现场管理。施工现场管理的重点在于物料和设备的检验、施工分包商入场条件的审核和施工现场的质量监督，这些也是施工质量管理的难点。EPC项目管理人员需要经过较长时间的现场磨练，苦练内功，增强现场管理能力，实现对施工环节的质量和成本管控目标。 施工现场管理的重点在于物料和设备的检验、施工分包商入场条件的审核和施工现场的质量监督，这也是施工质量管理的难点。EPC项目管理人员要苦练内功，增强现场管理能力，实现对施工环节的质量和成本管控目标。 ▌3. 注重数字化转型 （1）新型建筑工业化 随着信息化的不断发展，建筑行业也迎来新型工业化改革，BIM、5G、物联网、大数据、智慧工地等新兴技术也为众多建筑企业带来高效的生产率，但这需要较高程度的信息化协同，也就是说设计的标准化、构件的预制化、施工管理的数字化，以标准化、社会化生产代替定制化、小规模的现场加工方式，转变建造方式，提高整体生产效率。 （2）BIM技术的应用 目前，我国建筑行业受各种因素，如技术水平、法规不健全等问题的制约，BIM技术的推广虽取得一定成效，但工地管理方式的问题仍未得到根本解决。以设计为主导的EPC项目要发挥技术上的先天优势，应用BIM技术开展正向设计，避免重复劳动，完成从经验到技术的转化成为必然。 此外，BIM模型构件上附带的时间、任务、属性信息，可以极大地方便项目管理，如施工场地的布设、临时道路的布置、物流和交通、物料和施工设备的进场等，在BIM技术下可以模拟整个施工过程，对可能发生的风险进行提前预知，控制成本，提高生产效率。如果加上传感器，还可以实现“云监理”，即可随时查看施工现场进度并处理问题。   设计主导的EPC建设模式能够充分发挥设计的主导作用，引导项目建设各方广泛参与和创建以BIM技术、计算机、物联网、通信技术为基础的现代化施工管理体系。在建筑行业向智能建造转型的大趋势下，设计单位的“后发优势”将更加明显，加上其具有的技术和人才优势，主动拥抱以BIM技术为代表的智能建造风口，定能弥补自身管理能力的短板，提升自身管理能力以及项目的运营能力，在如火如荼的EPC工程总承包趋势中成功转型成为工程公司，立于不败之地。

2023年02月18日

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乘势而上开新局 凝心聚力再出发——中国能建浙江院EPC工程总承包项目管理能力建设培训圆满结束

乘势而上开新局 凝心聚力再出发——中国能建浙江院EPC工程总承包项目管理能力建设培训圆满结束

近日，由中国能建集团浙江省电力设计院有限公司（以下简称“浙江院”）主办，武汉高登管理咨询有限公司（以下简称“高登项目管理”）承办的为期3天“EPC工程总承包管理能力建设培训”圆满结束，院总承包项目管理人员约40余人参加了本次培训。 在股份公司和中电工程的领导下，浙江院从单纯的设计企业转型成为以设计为龙头的工程总承包企业，2022年浙江院的主要经营指标创新高。提升院工程总承包项目管理能力和盈利水平，培养一支素质项目管理人才队伍是推动院高质量跨越式发展的关键。 随着工程总承包业务的不断扩展，工程总承包作为院核心主业，总承包项目总体管理水平较集团先进还有较大差距，距离国际一流工程公司的要求还有不足之处。各业务部门有很多项目管理人员是由设计人员转岗转型而来，项目人员缺乏现场具体的管理经验，核心还是要归到团队管理、科学管理上去。 十四五期间，国家提出“3060”双碳目标，为实现这一目标，新一轮的项目跑马圈地，现在很多项目最后还是要以总承包的模式执行，通过工程总承包模式承接项目可以帮助浙江院进一步做大规模，提升效益，这需要项目管理人员进一步提升项目履约能力，发扬项目管理的高效作用。 本次培训高登项目管理联合浙江院生产与项目管理部精心策划，精准调研，针对性设置培训内容，帮助各位学员了解项目管理的知识，学习该怎样对项目进行科学的管理。 开班当天，浙江院党委副书记、总经理陈伟群出席开班仪式并作动员讲话。总经理陈伟群强调，“项目是企业发展的命脉，是高质量发展的根基，项目管理是项目执行成败的关键。提升院工程总承包项目管理能力和盈利水平，培养一支高素质项目管理人才队伍是推动院高质量跨越式发展的关键。”针对本次培训，总经理陈伟群提出三点要求和期望： 一是要高度重视，放下手头的事务专心学。 二是要认真思考，带着问题、目标学。 三是端正态度，带着角色虚心学。 “希望各位同志们珍惜本次培训机会，认真上好接下来的培训课程，加强学习项目管理知识，掌握项目管理精髓，切实提高项目管理水平，推进我院总承包项目管理能力更上一层楼。” 培训过程中，生产与项目管理部就院新发布的25项工程总承包项目管理二级制度进行了宣贯。 高登项目管理总经理熊俊波以《宏观视野：设计院转型升级与EPC工程总承包发展实践》、《EPC项目从利益驱动到一体化命运共同体打造》2个主题出发，并从电力和新能源等大建筑行业发展的形势与趋势、设计单位EPC转型升级的挑战与机遇及应对策略、设计单位牵头联合体EPC工程总承包的实践分享、联合体EPC一体化命运共同体打造四大策略等内容展开实践分享，内容充实，进一步帮助学员开拓项目管理思维，了解标杆企业工程总承包业务发展实践。 本次培训还邀请行业专家衡老师从项目启动与总体策划、项目风险控制案例分享、项目经营及项目考核内容出发，结合电力行业前期项目经验开展案例分享，内容得到学员一致好评。 同时，邀请人力资源专家黄老师以《项目管理者的能力提升和团队打造》为题，帮助学员了解转变思维和行为方式，提升领导力的重要性，现场互动热烈纷纷。 为了充分调动学员积极性，本次培训全过程通过考勤管理，感悟分享，课堂答疑等多种形式强化班级管理，大家在课堂上热烈的互动交流，互帮互助也让每一个学员在培训中得到了进步，实现了培训共赢，下面也带大家一起看下本次参训学员的精彩感悟分享： 电网工程公司 总承包项目管理部：马勇 这次培训选题切合我们在项目管理过程中的困惑和痛点，老师们的课件内容全面，案例丰富，紧贴工程实际，不但构建了更完整的理论体系，也为工程管能力提升带来启发，希望今后会有更多此类培训。 建筑和市政工程公司 工程管理室：黄峥 通过这次培训，让大家较为系统地学习了项目管理知识，跳出自身工作技能经验的局限，接触到更广范的管理思想理念，对提高大家的项目管理水平帮助很大。 生产与项目管理部：张懿 本次为期三天半的项目管理脱产培训对于我个人而言收获颇丰，几位培训老师从设计院转型升级到项目管理风险管控、从项目管理人员核心能力提升到管理团队能力打造，各维度深入浅出地分享了项目管理经验，培训内容贴合我院转型发展的需要，对我今后的工作很有借鉴意义。 大潮奔涌，长风浩荡，向上向前的力量就蕴藏在浙江院这片生机勃勃的土地上。通过本次培训进一步加强浙江院项目管理人员业务知识，掌握项目管理精髓，切实提高项目管理水平，推进浙江院总承包项目管理能力更上一层楼，高登项目管理也预祝浙江院早日实现国际一流工程公司的总目标。  

2023年02月15日

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浅析如何优化建筑施工管理提高建筑工程质量

浅析如何优化建筑施工管理提高建筑工程质量

随着我国工程建设项目不断增多、规模持续扩大，越来越多的施工企业涌入建筑市场，各种问题也相继浮出水面，例如施工企业追求经济效益最大化与企业的资源储备不足、创新理念滞后、管理制度缺失等矛盾日益突出。本文以此为出发点，首先指出了优化建筑施工管理、提高建筑工程质量的重要性，其次阐述了优化建筑施工管理、提高建筑工程质量存在的问题及成因，最后提出了提高建筑工程质量的具体策略，为建筑施工企业出谋划策，以期切实有效地提高工程质量，从而增强企业的竞争力和生命力。   1、优化建筑施工管理，提高建筑工程质量的重要性 (1)建筑工程施工是一项多领域参与、多工种配合、多项技术实施、资金投入量大的综合性工程，对建筑物的稳定性、安全性和社会属性要求极高。对于及时发现和解决施工过程中存在的问题、剔除管理中的不合理因素、优化生产要素和资源配置、把施工管理优势转化为质量管控优势、形成建筑企业核心市场竞争能力、实现经济效益最大化来说，优化建筑施工管理十分重要。 (2)优化建筑施工管理的重要性体现在前期准备阶段。周密的市场调研、现场踏勘、实地查询，能够详细了解工程建设施工当地的自然条件、经济状况、周围环境等情况，为科学制定施工质量管理各项措施赢得招投标、获得建筑工程施工权奠定坚实的基础。施工阶段能够为“人机料法环”关键生产要素的优化配置，有效消除内部组织不力、衔接不畅的影响，避免外界因素干扰打下基础。 (3)优化建筑施工管理，有助于施工企业科学合理地制订施工方案，有效减少建设施工过程工序中设置的遗漏和重复，对投资控制、进度管理、安全防控、质量管理等经济技术指标具有重要意义。 (4)优化建筑施工管理，可以利用计算机情景模拟、沙盘推演等科技手段制定科学性、预见性的措施，预判施工过程中可能出现的问题，超前制定谋划应对突发事件和不可控事件的预警机制。 (5)优化建筑施工管理，能够提升工程建设者的文明施工意识，提升其为用户服务的综合素质，使其自觉把建设工程质量标准要求与总体目标控制相契合，不断夯实自身的思想行动基础。   2、优化建筑施工管理过程中存在的问题及成因 2.1施工管理制度不符合配套要求 笔者根据多年从事建筑工程现场管理的经验得知，部分施工企业没有建立完备的管理制度。例如，开工前的准备阶段缺乏明确的市场调研机制，对施工地的环境条件、地质条件、气候影响以及材料供应和人力资源等方面的研究调查不足。施工各生产要素相互脱节、资源配置不合理，容易导致工程建设受材料供应不及时、人力资源短缺等因素影响，甚至会由于施工停顿、延迟工期等问题而导致经济赔偿损失。施工企业没有树立正确的价值观念，片面注重经济效益，对制约施工企业成本管理的合同签订文本、招投标条款研究的关键性宏观指标重视不足，舍本逐末，往往会造成施工管理过程混乱，制度措施难以落实，安全质量体系杂乱无章。建立的人力保障机制不到位，不能根据现代建筑行业特点引进专业化人才，容易造成施工企业的专业技术人员储备不足，操作岗位人员数量、规模、素质缺失，人才强企战略难以实施。 2.2缺乏完整的质量管理体系 施工企业对包括成本控制、材料管理、安全防控、进度管理、质量管理在内的体系建设缺乏足够的认识，造成施工流程设置不科学，各工序之间衔接不紧密，材料选型和使用相脱节，工程建设流转不畅、工期进度拖延，质量管理“三检制”形同虚设。施工现场管理技术人员的专业素质低，不重视施工技术交底、不注重技术培训、不能准确理解施工图纸设计和施工方案内容，执行能力弱，往往会导致施工过程存在诸多问题，质量通病比比皆是。 2.3施工企业缺乏管理创新意识 一些施工企业受国内建筑领域传统的粗放式经营管理和施工管理理念的影响较深，因循守旧、不思进取，仍然凭老经验和老办法指导现代建筑工程施工。这样导致建筑施工管理无法适应现代工程项目的发展趋势，施工管理方案缺乏高效科学体系制度作为保障。施工企业管理理念创新不足，生产运行组织方式单一，新材料、新技术的应用掌握不够，管理手段落后，将加剧工程建设风险：安全管理体系忽略对施工人员人身安全、施工设备设施安全、施工过程管理环节的精准控制；安全管理责任落实不力，安全责任划分不明确，与实现建筑施工企业的建筑工程安全目标存在一定的差距。 2.4监理单位履职不到位 建筑施工管理中还存在现场监理人员资质水平低与建筑施工企业管理标准要求高的不匹配现象，以及工程监理市场管理运作和人员编制不科学、不规范，从事监理工作人员的经历、专业知识、技术水平不符合岗位要求等问题。监理队伍还存在加强自身建设、充实基础实力、引进先进监测设备、实施严格质量管理等方面意识偏低，监理中发现问题和解决问题的能力不强等现象。同时，监理单位还存在与业主相互“默契”、过多考虑业主意见，不能科学、合理、有效地实施管理行为的问题。甚至个别业主、施工单位与监理人员还存在行贿受贿、利益寻租的行为，对现场工程疏于管理，对问题隐患视而不见，由此埋下了严重的安全质量隐患。   3、提高建筑工程质量的策略 3.1加强建筑工程质量管理的制度建设 施工企业要把质量体系建设中持续改进的思想融入建筑施工质量管理全过程，满足合同承诺条款协议，实现工程质量一次合格、杜绝质量安全事故的目标。 首先，通过制度建设明确施工企业不同管理层级之间的责任，建立以项目经理管理为核心的质量管理措施体系，使责任划分落实横向到边、纵向到底，可以追溯。 其次，加强工程技术管理制度建设，把严格遵照国家法律法规标准和规范与工程建设总体质量目标充分结合，建立严格的质量检查标准，规定质量发展计划，狠抓过程措施落实，使工程施工从前期准备阶段、质量形成阶段到竣工验收阶段始终保持高水平。 最后，加强材料采购质量管理制度建设，对建设工程所需的原材料、构配件、设备实行严格的质量监督检查。制定设备检验验收入库的标准台账，为工程建设顺利进行提供资源保障。 3.2强化质量管理的过程控制 施工单位要根据建筑项目体量巨大、建设周期长的实际情况采取相应的措施，把规范施工程序、提升风险防范控制能力作为重点，针对施工过程中人才资源需求量大、机械设备和物资使用量大、建筑项目的安全经营风险大的特点，确保施工企业管理置于体制机制和制度的约束下，规避和减少各类风险的发生。 首先，要建立健全严格的质量管理体系，严格控制工程管理质量。施工单位要结合工程建设项目特点，建立完善的施工管理体系，明确施工质量管理责任与职责划分，确保以项目经理负责制为核心的质量管理体系有效运行。施工单位应加强对工程进度质量的控制管理，施工准备前期要落实各项准备工作，确保建筑施工所需的材料资源供应到位，人力资源保障到位，各种法律法规标准和规范的学习培训执行到位。以此为基础，施工单位应制订施工总体规划，保证过程施工严格按照进度计划进行，保证各项资源材料合理分配，工程建设正常有序。 其次，加强建筑施工过程安全风险管理，认真开展安全隐患排查，对各种潜在的安全隐患进行严密监视，采取相应的对策进行预防，未雨绸缪，防患于未然。 最后，加强对施工机械的严格控制和管理，根据施工进度在不同时段布置相应数量的施工机械，既能满足工程施工的动力需要，又不造成浪费，从而挖掘机械设备的最大潜能。 3.3提升施工现场管理人员综合素质 施工企业各个层级的管理人员要根据管理权限各司其职，严格实施包括事前、事中和事后的质量控制。 首先，现场施工管理人员要在施工前组织所有参与人员把落实质量技术交底作为第一要务，确保各个施工单元熟悉质量技术交底内容，有效执行施工指导文件。 其次，施工企业要注重人员素质的提升，积极开展针对性的专业技术技能和素质能力培训。施工现场管理人员要树立责任意识，及时发现和解决施工过程中存在的问题，第一时间处置建设过程中出现的故障，为施工管理的有效开展创造良好条件。施工企业还要充分发挥经济杠杆和绩效考核的激励约束作用，科学设置绩效考核内容，准确利用考核结果，充分调动管理人员和施工技术人员的工作积极性。 最后，施工企业要树立现场管理人员成本控制意识，优化材料购买及机械设备租赁购买使用环节，实现工程建设施工效益的最大化。 3.4加强工程现场施工监理队伍建设 在国家相关部门对工程监理市场不断优化与完善的形势下，监理单位要加强自身建设，及时开展资质建设和人员专业素养提升，加强对新材料、新技术、新工艺在建筑行业的应用研究。 首先，监理单位要加强对建筑工程质量体系的执行监督，建立业主、施工单位、监理公司三方参加的质量管理和分析会议制度，定期开展质量问题查找、汇报监督过程存在的问题，对涉及的工程质量投诉、质量缺陷要及时调查，处理解决问题。 其次，监理单位要建立隐蔽工程、重点工程的检查签证记录、制度质量评定审定记录、质量检查记录及质量事故报告和处理等制度。建立执行隐蔽工程质量管理旁站制度，确保工程建设全过程处在可控范围内，以严格的监督质量保障措施减少安全生产事故发生的概率、减少工程理赔造成的损失。 3.5加强建筑工程施工管理的理念创新 建筑施工企业要结合工程项目建设和建筑物功能特性发展趋势，对传统的施工管理理念进行优化和更新，更好地适应建筑行业的发展需求。建筑施工企业还要保持施工管理理念创新的与时俱进，努力实现资源的优化配置，提高建筑施工的现场管理水平和工程建设者的素质。理念创新是施工质量制度建设的核心理念，它把履行招投标合同规定条款和实现质量承诺目标作为指南。施工管理创新要围绕提升施工企业的质量管理水平，增强核心竞争能力，提升企业信誉，树立企业形象来进行，以制度建设理念创新来推进施工企业精细管理、科技创新、持续改进的质量方针。   4、结语 优化建筑施工管理，提高建筑工程质量，要在加强建筑工程质量管理制度建设、质量管理过程控制、现场管理人员综合素质提升等方面多下功夫，在加强工程现场施工监理队伍建设、管理理念创新等方面多做探索，从而提升施工质量管理水平，助力企业提高市场竞争能力，促进建筑行业实现可持续发展。

2023年02月10日

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