破局深水区：工程建筑央国企的市场经营“攻坚战”该怎么打？
发布时间：2025-10-29
来源：高登培训
作者：CXF
引言：市场的寒意与增长的焦虑
当前，宏观经济进入深度调整期，传统基建项目增速放缓，地方财政压力增大。对于工程建筑央国企而言，过去那种依靠资质和规模“等项目、抢标书”的模式已然行不通。市场开拓难、中标利润薄、同行竞争白热化，成为摆在各家市场经营人员面前的共同难题。在这场“生存之战”中，谁能率先突破与政企大客户（包括各级政府、城投平台、大型国企等）的关系瓶颈，从简单的“项目对接”升级为“战略协同”，谁就能在未来的市场竞争中占据主动。本文将深入剖析当前市场经营的特点与难点，并提供一套具有实操性的策略与标杆案例。
一、难点与特点：为何传统的“关系营销”失灵了？
- 竞争同质化严重：各家央企技术、资质、报价高度趋同，陷入“拼价格、拼酒量”的恶性循环，客户选择困难，企业利润微薄。
- 客户需求升级：政府客户不再满足于简单的“盖楼修路”，而是需要一揽子的综合解决方案，包括产业导入、融资支持、长期运营等，对企业的资源整合能力提出极致挑战。
- 决策链条复杂且透明化：随着法规完善，个人决策空间被压缩，项目决策趋向集体化、程序化、透明化，传统的“单点突破”式关系维护效果锐减。
- 信息壁垒高筑：优质项目信息往往在小范围内流通，待公开招标时，早已“名花有主”，市场经营人员难以切入前期关键环节。
当前市场经营的新特点：
- 从“狩猎式”到“农耕式”：从追逐单个项目（狩猎），转向长期经营一片区域、一个核心客户（农耕），追求可持续的产出。
- 从“乙方”到“合伙人”：角色定位从被动接活的承包商，转变为主动为客户创造价值的城市发展合伙人。
- 从“业务员”到“专家顾问”：客户关系维护者需要具备深厚的专业知识和战略视野，能够与客户高层同频对话，提供前瞻性建议。
二、破局策略：政企大客户经营的四大实操战术
空谈“建立战略合作”无异于隔靴搔痒，以下四大战术旨在提供具体行动指南。战术一：前台组织变革——从“分公司”到“高端对接+实体经营”的立体阵型
- 实操要点：
- 设立“区域总部”或“高端经营指挥部”：在核心省份或城市群，设立由集团副总级别领导挂帅的区域总部。其核心职责不是搞生产，而是搞关系、定战略、配资源，专职负责与省级、市级主要领导进行战略对接，扫清高层障碍。
- 强化“实体经营机构”：在区域总部之下，配置扎实的分公司或经营部，负责具体项目的跟踪、投标和执行，确保高端对接的成果能落地。
- 设立“区域总部”或“高端经营指挥部”：在核心省份或城市群，设立由集团副总级别领导挂帅的区域总部。其核心职责不是搞生产，而是搞关系、定战略、配资源，专职负责与省级、市级主要领导进行战略对接，扫清高层障碍。
- 案例标杆：
中国中铁、中国交建等在粤港澳大湾区、成渝经济圈普遍采用“区域总部+实体分公司”的模式，区域总部负责与省政府、发改委对接，争取将集团纳入省重点战略合作伙伴清单，分公司则负责具体项目的深耕。
战术二：洞察力先行——做客户的“贴身顾问”，而非“推销员”
- 实操要点：
- 建立“客户智库”：组建一个跨部门（市场、投资、技术）的团队，长期研究目标客户（如某市政府）的战略规划、政府工作报告、产业布局图、财政预算报告。分析出客户的痛点（如债务化解、产业空心化、城市更新压力）和真实需求。
- 提供“规划引领”：主动为客户编制城市发展概念规划、重大项目建议书、投融资解决方案。即使项目暂时无法落地，也能展现专业价值，引导客户以你的思路来规划项目，从而在源头上锁定优势。
- 建立“客户智库”：组建一个跨部门（市场、投资、技术）的团队，长期研究目标客户（如某市政府）的战略规划、政府工作报告、产业布局图、财政预算报告。分析出客户的痛点（如债务化解、产业空心化、城市更新压力）和真实需求。
- 案例标杆：
中建方程。这家中建集团旗下的投资平台，核心能力就是“造城”级的规划能力。在与地方政府合作时，它首先不是去投标，而是派出顶尖团队，帮助地方政府做整个片区的总体规划和投融资模式设计，自然就成为项目的“总包商”。
战术三：价值创造升维——从“EPC”到“F+EPC+O”，卖解决方案而非钢筋水泥
- 实操要点：
- 打包“增量价值”：在投标方案中，除了工程建设（EPC），主动捆绑融资方案（F）和长期运营方案（O）。例如，承诺引入集团旗下的高科技产业资源，或联合战略伙伴共同进行产业运营，帮助客户解决“钱从哪里来”和“建成后如何活”的核心难题。
- 探索新模式：积极参与EOD（生态环境导向的开发）、TOD（公共交通导向的开发）、片区综合开发等新模式项目，这些项目比拼的不是低价，而是整体的资源整合和持续运营能力。
- 打包“增量价值”：在投标方案中，除了工程建设（EPC），主动捆绑融资方案（F）和长期运营方案（O）。例如，承诺引入集团旗下的高科技产业资源，或联合战略伙伴共同进行产业运营，帮助客户解决“钱从哪里来”和“建成后如何活”的核心难题。
- 案例标杆：
中国交建。其在很多地方中标的片区开发项目，核心模式就是“投资驱动”。不仅承接工程，更通过自身强大的资本运作能力，帮助地方政府设计并落地一整套融资方案，实现了与地方经济发展的深度绑定。
战术四：关系管理数字化——用CRM系统为“关系”赋能，而非记录
- 实操要点：
- 建立“大客户画像系统”：在CRM系统中，不仅要记录客户联系方式和项目历史，更要建立关键决策人（KeyPerson）的“关系地图”，包括其学术背景、工作经历、关注焦点、个人偏好等，实现精准化的互动。
- 设定“关系健康度指标”：用量化指标评估客户关系，例如：会面频率、信息共享深度、项目参与阶段（是否介入前期）、高层互访级别等。定期复盘，及时预警关系疏远的风险。
- 知识库共享：将每次与客户交流的要点、获得的非公开信息，通过系统在经营团队内部分享，避免因人员变动造成客户关系中断，实现客户关系的“企业化”而非“个人化”。
- 建立“大客户画像系统”：在CRM系统中，不仅要记录客户联系方式和项目历史，更要建立关键决策人（KeyPerson）的“关系地图”，包括其学术背景、工作经历、关注焦点、个人偏好等，实现精准化的互动。
结语：从“做生意”到“做生态”
当前经济形势下的市场经营，是一场关于认知、组织和模式的全面升维之战。工程建筑央国企必须摒弃旧有的路径依赖，将政企大客户视为共同成长的“战略伙伴”，通过组织前移、洞察引领、价值共创和数字赋能，逐步构建起难以替代的竞争优势。最终，最高级的市场经营，不是赢得一个项目，而是通过深度嵌入区域经济，成为地方发展中不可或缺的一部分，从而建立起一个生生不息的“市场生态”。
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