区域深耕：建筑央国企市场营销体系改革的“核心锚点”
发布时间：2025-10-29
来源：高登咨询
作者：ZJH
从区域经济理论看，区域深耕是企业基于“资源禀赋差异”与“规模经济效应”，在特定区域集中资源，实现“市场渗透－客户绑定－品牌沉淀”的战略行为。当前建筑行业“全国大市场+区域协调发展”战略叠加，头部央国企的区域深耕已从“广撒网”转向“精准滴灌”，通过“核心区域聚焦、属地化能力建设、区域协同联动”三大路径，构建“扎根一地、辐射一片、稳定增长”的市场格局。
（一）区域布局
经济活动往往围绕“核心区域”展开，核心区域通过“技术、资本、人才”辐射带动外围区域。建筑央国企的区域布局，按“核心区域－潜力区域－海外区域”分层配置资源，实现“重点突破+全域覆盖”。
1.核心区域：打造“标杆集群”，形成规模效应
核心区域通常是经济发达、项目密集、支付能力强的地区，是企业稳定的“利润池”。中交三公局将长三角定位为“第一核心市场”，聚焦浙江、江苏、上海三省（市），建立“区域总部－城市公司－项目组”三级架构，配备营销人员200余人，其中浙江市场单独设立6个城市公司，实现“地级市全覆盖”。
中建四局六公司则深耕安徽区域，打造“总部所在地首位度”：其制定《安徽区域首位度建设实施方案》，明确“合肥为核心、芜湖/蚌埠/阜阳为副中心”的布局，在合肥设立5个营销攻坚小组，覆盖滨湖新区、高新区等重点板块；同时建立“区域营销协调管理细则”，避免内部同质化竞争。
2.潜力区域：依托“政策红利”，培育新兴市场
潜力区域通常是国家战略聚焦、基础设施需求旺盛的地区，建筑央国企通过“政策解读+资源导入”，实现市场从“零到一”的突破。
中国能建西北区域总部的“一核引领、两翼齐飞、全域趋同”策略，精准契合“西部大开发”“双碳”战略：其以新疆为“核心”，聚焦能源电力与水利工程，2024年落地英吉沙500兆瓦光伏治沙项目、玉龙喀什水利枢纽、大石峡水利枢纽；以陕西、甘肃为“两翼”，陕西落地科创中心一体化城市综合体，甘肃落地酒泉300兆瓦压气储能电站、庆阳数据中心；同时联动青海、宁夏开展“全域协同”，落地青海玛尔挡水电站全部机组投产、宁夏红寺堡新能源基地。
中建四局华中事业部则深耕“武鄂黄黄”都市圈，依托湖北“流域综合治理”政策：其组建“流域治理专项团队”，联合长江勘测规划设计院开展政策研究，形成《EOD模式在湖北的实践路径》报告，成功策划长港古运河流域水环境生态治理项目、鄂城区峒山城乡融合（二期）项目、麻城市“三场一桩一园”（一期）项目。
3.海外区域：践行“一带一路”，实现“抱团出海”
海外市场面临“文化差异大、政策风险高、资源整合难”等问题，建筑央国企通过“属地化团队+合作伙伴联动”，降低开拓风险。
湖南建投六公司与岳阳观盛（国有物流企业）建立“联合运作、风险共担、利益共享”的合作模式，在马尔代夫、科特迪瓦、坦桑尼亚、老挝等国家设立属地化团队，吸纳当地员工占比达60%，重点承接“仓储物流、工业厂房、民生工程”类项目。2024年，该公司落地科特迪瓦西非海外仓储物流项目、坦桑尼亚东非海外仓储物流项目、坦桑尼亚多多马葵花籽油加工厂项目等7个项目，其中坦桑尼亚多多马项目投产后，解决当地2000人就业，获得坦桑尼亚总统府感谢信，为后续承接该国农业产业园项目奠定基础。
苏交科集团则依托“技术+智库”优势拓展海外市场：其在全球20多个国家设立分支机构，为“一带一路”项目提供“规划咨询+勘察设计+监理检测”全过程服务，2024年承接东南亚某高速公路勘察设计项目、中东某光伏电站监理项目。该集团通过“属地化技术合作”，与当地设计院成立联合工作室，既规避技术标准差异风险，又实现“技术输出+人才培养”的双重价值。
（二）属地化能力建设
企业竞争优势源于“稀缺性、不可模仿性”的资源与能力。建筑央国企的属地化能力建设，正是通过“团队本土化、资源本土化、服务本土化”，积累“难以复制”的区域资源，形成持续竞争优势。
1.团队本土化：扎根区域，贴近市场
中交三公局“网格化团队”建设，在长三角45个重点城市完成网格化布局，每个网格配备“营销经理+技术专员+商务专员”铁三角团队，要求团队成员具备“本地户籍或3年以上本地工作经验”，熟悉当地政策、人脉资源。以浙江宁波网格为例，团队3名成员均为宁波本地人，其中营销经理曾在宁波市住建局工作5年，熟悉政府项目审批流程，2024年该网格中标宁波奉化基础设施项目、乐清市政项目，项目信息获取速度较非本土化团队快30%，投标响应时间缩短40%。
上海安装集团则通过“本地人才招聘+培养”强化本土化团队：其在长三角8个万亿GDP城市（上海、苏州、杭州、南京、无锡、宁波、合肥、南通）设立驻点，招聘当地技术、营销人才占比达75%，同时开展“本土化培训”（如地方政策解读、本地客户偏好分析）。2024年，该集团苏州驻点团队中标苏州工业园区某电子芯片洁净厂房项目，团队成员因熟悉当地“电子产业规划”，在项目策划中提出“洁净度提升+能源节约”方案，获得客户高度认可，后续客户追加二期项目订单，本土化团队项目利润率较外派团队得到大幅提升。
2.资源本土化：整合区域，赋能营销
中建五局湖南公司的“一客户一策”机制，体现了“资源本土化”的深度：其通过“客户画像”梳理湖南本地客户资源，按“政府客户、国企客户、民企客户”分类，明确每个客户的“核心需求、决策流程、关系网络”，并指定专人对接。2025年上半年，该公司开拓湖南第一师范、南华大学、湖南工业大学等高校客户群，通过“校园基建+智慧校园”一体化方案，中标湖南第一师范新校区建设项目、南华大学医疗实训楼项目；同时承接海信生产基地、光琇医疗产业园等7个产业项目，通过“厂房建设+设备安装”联动方案，获得客户长期合作承诺。这些项目的成功，得益于公司整合的“本地设计院、设备供应商、高校智库”资源，如与湖南大学设计院合作优化校园项目图纸，与长沙本地设备商联合提供“定制化设备+安装”服务，实现“资源整合+价值创造”。
葛洲坝一公司则联动“属地化合作伙伴”拓展市场：其与长江勘测规划设计研究院、湖北水产集团、永业行（湖北本地咨询公司）等建立战略合作，形成“设计+施工+产业导入”的合作网络。在长港河流域治理暨武昌鱼产业发展EOD项目中，长江勘测规划设计院提供流域治理设计方案，湖北水产集团负责武昌鱼产业导入，永业行提供项目投融资咨询，葛洲坝一公司负责施工建设，四方协同实现“生态治理+产业发展”的双重目标，项目获得湖北省生态环境厅专项补贴，成为“EOD模式”的示范案例，后续带动湖北黄冈、荆州等地2个EOD项目签约
3.服务本土化：贴身响应，提升黏性
中建三局西部公司的“现场促市场”模式，是“服务本土化”的核心体现：其在成渝地区推行“项目履约+客户维护”一体化，要求项目部每月向业主提交“履约报告+需求调研”，主动挖掘二次经营契机。红旗渠排涝项目施工中，项目部发现雨花区存在“排涝设施老化”问题，主动提出“全域排涝改造方案”，并提前2个月完成项目交付，获得雨花区政府感谢信；后续芙蓉区政府主动邀请该公司参与芙蓉区管网改造项目，形成“一次履约+多个项目”的滚动开发。
苏交科集团的“区域服务包”则体现了“服务本土化”的精准性：其华东区域中心针对长三角“智慧交通、双碳咨询”需求，推出“定制化服务包”，如为上海市提供“城市交通拥堵治理+碳排放监测”一体化方案，为苏州市提供“工业园区绿色低碳转型咨询”服务。2024年，该中心为上海某区提供交通综合治理服务，通过“大数据分析+道路优化”措施，使区域拥堵率下降25%；为苏州某工业园区提供双碳咨询服务，帮助园区降低碳排放18%，获得客户续约订单。
（三）区域协同
“多元主体通过权责划分与资源整合，实现整体效能最大化”。建筑央国企的区域协同，包括“内部协同”（总部－区域－项目）与“外部协同”（企业－政府－产业链伙伴），通过“避免内耗、整合资源”，提升区域开拓效率。
1.内部协同：统一规划，避免同质化竞争
中建四局六公司的“区域营销协调”机制，是“内部协同”的典范：其制定《区域营销协调管理细则》，明确安徽区域各分公司的“市场范围、业务重点、客户资源”，如合肥分公司聚焦“总部经济项目”，芜湖分公司聚焦“新能源项目”，蚌埠分公司聚焦“市政基建项目”，避免内部争抢项目。2024年，该公司安徽区域各分公司协同中标合肥国际陆港（二期）项目（合肥分公司主导，芜湖分公司提供新能源配套方案，蚌埠分公司提供市政道路施工支持），合同额15.3亿元，实现“1+1+1>3”的协同效应。
2.外部协同：整合产业链，形成集团军作战
中国能建西北区域总部的“外部协同”模式，体现了多元主体联动：其联动集团80余家成员单位（如西北院、广东火电、葛洲坝一公司），在西北市场形成“设计+施工+投资+运维”的全产业链协同网络。2024年，在新疆疆电外送第四通道项目中，西北院负责设计，广东火电负责设备安装，葛洲坝一公司负责线路施工，区域总部负责统筹协调，最终项目提前完工，获得新疆发改委表彰；该项目后，集团成员单位在西北斩获订单的企业达87家，较改革前增加42家，外部协同项目占比达70%，现汇合同额突破千亿。
综上，区域深耕是建筑央国企市场营销体系改革的“压舱石”，其成功依赖于“精准布局+能力沉淀+协同联动”的三维支撑。未来，随着“新型城镇化”“乡村振兴”战略推进，建筑央国企需进一步细化区域市场颗粒度：在核心区域，结合“长三角新能源、珠三角智能制造、京津冀协同发展”等地方产业规划，定制“区域专属服务包”；在潜力区域，加强“政策解读+资源导入”，培育“小而美”的特色项目；在海外区域，深化“属地化+合作伙伴联动”，降低风险、提升收益。同时，需强化“区域数据沉淀”，通过数字化工具动态优化资源配置，让区域深耕真正成为企业稳定增长的“核心引擎”。
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