薪酬绩效机制创新，激发建筑营销团队活力

建筑行业作为国民经济的重要支柱产业，正处于转型升级的关键时期。在市场竞争日益激烈的环境下，建筑企业的营销团队作为开拓市场的“先锋队”，其活力与效能直接关系到企业的生存与发展。本文将从建筑行业营销团队面临的挑战出发，深入分析当前薪酬绩效机制存在的问题，系统梳理国内外优秀企业的创新实践，并提出一套激发营销团队活力的系统性解决方案，为建筑企业的人力资源管理提供有益参考。

一、建筑营销团队面临的挑战与机遇

当前建筑行业营销环境正在发生深刻变革，传统的营销模式已难以适应新形势下的市场需求。随着我国经济增速放缓，建筑行业从高速增长阶段进入高质量发展阶段，市场竞争格局发生了根本性变化。一方面，建筑市场总量趋于稳定，增量空间有限，企业间竞争加剧；另一方面，客户需求日益多元化、个性化，对建筑企业的综合服务能力提出了更高要求。在这一背景下，建筑企业营销团队面临着前所未有的压力与挑战。

从行业现状来看，建筑企业营销工作普遍存在几个突出问题：

（1）底价竞标成为行业常态，多数施工企业为了维持现金流和市场份额，不惜牺牲利润参与低价竞争。自我国实行“量价分离”模式后，建筑公司为自身发展不得不采用“底价竞标”模式，各大投标单位以标底作为上限，实质上是通过让利和减少投入成本进行竞争，这严重影响了施工企业的合理利润空间。在这种环境下，营销团队既要完成签约指标，又要确保项目质量与合理利润，工作难度大幅增加。

（2）人才短缺问题同样制约着营销团队效能的发挥。伴随新时代进程的铺展，众多建筑企业在策划市场营销策略时主要关注即时经济收益，却轻视了吸纳和培育关键人才的重要性，甚至不愿意投入更多的时间和资金建设专业的人才团队。这种短视行为导致营销人员专业技能难以跟上市场变化的脚步，反过来削弱了企业营销计划的功效。

（3）考核激励机制不科学是另一个普遍存在的痛点。以往单一以市场部为主导的营销模式，其营销奖励仅针对市场部及领导层发放，且奖金的发放规则简单笼统、精准度不够，相比建筑项目营销的困难程度，并不能起到很强的激励作用。同时，这种粗放的奖励机制没有让其他部门参与进来，不利于前期工作高效开展和“全员营销”理念的实施。

与此同时，建筑行业营销的特殊性也为团队管理带来了独特挑战。建筑业务的营销与传统消费品营销有显著差异，其营销活动更加复杂，涉及关系营销、组织营销等多个维度。目前对建筑业务营销的研究主要是基于关系营销与组织营销的拓展应用，与建筑业务在我国经济中的地位严重不匹配。这种理论研究的滞后使得建筑企业营销团队建设缺乏科学指导。

尽管面临诸多挑战，新时代也为建筑营销团队发展带来了新的机遇。

（1）装配式建筑、绿色建筑、智能建筑等新兴领域的快速发展，为营销团队开辟了新的业务增长点。围绕新的建造方式变革，营销团队可以把握机会，发展新业务，开拓新市场。

（2）数字化转型为营销模式创新提供了技术支撑。建筑企业可以整合线上线下资源，达成“1+1>2”的聚合效果，引入精益管理理念，对营销流程进行再造，去除冗余部分，提升营销效率，降低营销成本。通过强化移动端在获客、客户服务、品牌传播等方面的作用，建筑企业可以更高效地展示自身优势，收集客户反馈，扩大品牌影响力。

（3）政策环境的变化也为营销团队创造了有利条件。国家推动新型城镇化建设、实施城市更新行动、发展“新基建”等战略，为建筑企业提供了广阔的市场空间。营销团队如能准确把握政策导向，及时调整策略，就能在竞争中占据主动。

面对挑战与机遇并存的新形势，建筑企业必须重新审视营销团队的定位与价值，通过创新薪酬绩效机制，充分激发团队活力，使其真正成为企业发展的“龙头”和“引擎”。

“市场经营是企业运营的龙头，也是企业的生命线，对企业的发展运营起着至关重要的作用，市场经营人员的有效激励是开展好市场经营工作的关键所在”。

二、现行薪酬绩效机制的主要问题

深入分析建筑企业营销团队薪酬绩效机制的现状，可以发现普遍存在以下几个方面的突出问题，这些问题严重制约了营销团队的活力和创造力，亟需通过系统性改革加以解决。

（一）激励不足与短期导向

当前建筑企业营销人员的薪酬激励普遍存在力度不足、导向偏差的问题。

一方面，物质激励的绝对值偏低，与营销工作的难度和贡献不匹配。研究表明，建筑行业经营奖金的额度一般是项目投标利润的5%—10%，这一比例相对于营销人员的工作压力和投入产出比而言明显偏低。

另一方面，激励方式过于单一化，主要依赖基本工资加项目提成的简单模式，缺乏多元化的激励手段，难以满足不同层次、不同类型营销人员的需求。

更为严重的是，现行激励机制存在明显的短期导向，过度关注即期业绩而忽视长期市场培育。营销人员迫于考核压力，往往倾向于追逐容易签约的小项目，而对需要长期投入的战略性大客户和大项目缺乏耐心。这种短视行为导致企业难以建立稳定的客户关系和可持续的市场竞争力。

激励的精准性不足也是一个突出问题。营销奖励分配缺乏科学依据，市场部总监往往凭主观判断进行分配，容易引发内部不公平感。营销奖励的发放“以部门为划分，而不是以项目为划分”，无法真实反映个人贡献。这种粗放的激励方式严重挫伤了优秀营销人员的积极性。

（二）考核指标单一化

建筑企业营销团队的绩效考核普遍存在指标设计不合理的问题。多数企业过于侧重结果指标，如合同额、营业额等，而忽视过程指标和行为指标的重要性。这种唯结果论的考核方式导致营销人员急功近利，忽视客户关系维护、市场信息收集等基础性工作。实际上，建筑行业的营销是一个长期积累的过程，仅以短期结果评价绩效显然有失公允。

考核指标的同质化现象也十分严重，不同区域、不同产品线、不同级别的营销人员使用几乎相同的考核标准，缺乏必要的差异化。比如基础设施类项目与房建项目在营销难度、周期和风险方面存在显著差异，但考核指标却未体现这些差异。这种“一刀切”的考核方式无法真实反映营销人员的工作价值。

此外，考核指标的动态调整机制缺失。市场环境变化、政策调整、突发事件等外部因素对营销工作的影响常常被忽视，考核指标一经确定往往全年不变，缺乏必要的灵活性。建筑央企的营销考核需要更加关注国家宏观政策变化对区域市场的影响，但现行考核体系难以及时响应这些变化。

（三）团队协同不足

建筑营销本质上是一项需要多部门、多专业协同的工作，但现行薪酬绩效机制却未能有效促进这种协同。研究显示，以往单一以市场部为主导的营销模式，其营销奖励仅针对市场部及领导层发放，没有让其他部门参与进来。这种“条块分割”的激励模式导致技术、商务、运营等部门缺乏参与营销工作的动力，难以形成合力。

全员营销理念在多数建筑企业中仍停留在口号层面，未能落实到激励机制中。营销过程中没有让其他部门参与进来，不利于前期工作高效开展。实际上，建筑项目的获取涉及客户需求分析、方案设计、成本测算、融资安排等多个环节，需要跨部门协作完成，但现有激励机制无法有效调动相关部门人员的积极性。

区域协同同样面临激励不足的问题。大型建筑企业通常在不同区域设有分支机构，但区域之间的资源共享、经验交流、客户转介等行为缺乏相应的激励措施。国内建筑市场区域经营管理存在明显的“诸侯割据”现象，各区域公司各自为战，难以发挥集团整体优势。

（四）职业发展通道不畅

营销人员的职业发展路径不清晰是建筑企业普遍存在的另一个问题。多数企业没有为营销人员设计专业序列的晋升通道，营销人员要想获得职业发展，往往只能转向管理岗位。多数建筑公司普遍实现全公司范围内实行年薪制、岗位工资制为主，谈判工资制为辅的薪酬结构制度，但对营销专业人才的职业发展缺乏特殊安排。

能力提升与薪酬增长的关联度低，营销人员缺乏持续学习和提升技能的动力。目前还有很多公司在营销队伍的培训方面还存在流于形式、培训不闭环、评估追踪不及时等问题。这种培训与激励脱节的现象导致营销人员的能力难以持续提升。

长期激励机制缺失也是制约营销团队稳定的重要因素。建筑企业的营销往往需要长期投入才能见效，但现行薪酬体系以短期激励为主，缺乏股权、期权、递延奖金等长期激励手段。虽然部分企业已对重点项目有额外奖励，但整体上仍缺乏系统性的长期激励机制。这种短期的激励导向不利于营销人员从长远角度规划和开展工作。

三、薪酬绩效机制创新的核心理念

构建激发建筑营销团队活力的薪酬绩效机制，首先需要确立科学先进的指导理念。这些理念应当立足于建筑行业特性，吸收国内外最新研究成果，兼顾企业战略与员工需求，为具体制度设计提供思想指引。基于对建筑企业营销实践和理论研究的系统梳理，我们提炼出以下五个核心理念。

（一）价值创造导向

薪酬绩效机制必须坚持价值创造为本的导向，使激励资源向创造价值的环节和人员倾斜。在建筑行业，营销工作创造的价值不仅体现在合同金额上，还包括客户关系积累、市场信息获取、品牌形象提升等无形价值。中建某局强调“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的原则，但这里的“业绩”应当作广义理解，涵盖营销工作的全面价值贡献。

价值创造导向要求建立多维价值评价体系。中建某局在基础设施项目营销奖励方面的创新值得借鉴，他们对承接特殊项目（如单跨最大跨径1000米及以上桥梁工程）的营销奖励在执行原制度规定的基础上，按照2倍进行计算。这种差异化激励体现了对不同项目价值创造差异的认可。营销工作创造的战略价值、品牌价值、长期客户价值等都应当纳入评价范畴。

价值分配应当向关键价值环节倾斜。建筑营销的不同阶段创造的价值不同，前期客户开发、中期方案设计、后期合同谈判等环节的价值密度存在差异。薪酬绩效机制应当识别这些差异，加大对关键环节的激励力度。如中交某局在创新市场营销管理方法时，特别强调“对营销流程进行再造，去除流程中的冗余部分”，这实际上就是对价值创造环节的重新界定。

（二）差异化激励

建筑营销工作的多样性决定了薪酬绩效机制必须坚持差异化原则，避免“一刀切”的粗放管理。差异化激励体现在多个维度：不同区域市场、不同产品线、不同客户类型、不同项目规模的营销难度和风险各不相同，激励机制应当反映这些差异。

区域差异化是建筑营销的重要特点。中建某局的《国内建筑市场区域经营管理规定》体现了对不同区域市场的区别对待。中冶集团某三级公司的提升目标也显示，不同区域公司的签约指标、有效项目信息要求等存在差异。薪酬绩效机制应当与这些区域特点相匹配，如对开发难度大的新兴市场设置更高的激励系数。

项目类型差异化同样重要。EPC项目、投资带动项目与传统施工项目在营销模式和价值创造上存在显著差异。中建某局对“具有重大政治意义、技术难度高、对局品牌价值提升有重要作用的基础设施项目”给予特别嘉奖的做法值得推广。差异化激励还应当体现在客户类型、项目规模、合作模式等多个方面。

人员差异化是另一个关键维度。不同层级、不同专业背景、不同能力水平的营销人员需求各异。中建某局某区域公司实行“年薪制、岗位工资制为主，谈判工资制为辅的薪酬结构制度”，体现了对不同类型人员的差异化对待。针对高端营销人才，可以探索“一人一策”的定制化激励方案。

（三）长短期平衡

建筑营销的特点决定了薪酬绩效机制必须平衡短期激励与长期发展的关系。一方面，营销人员需要即时的业绩认可和物质回报；另一方面，建筑项目的长周期特性又要求营销人员具备长远眼光，注重客户关系的持续经营。

递延支付机制是实现长短期平衡的有效手段。中建某局在《投资项目市场营销奖励管理办法》中规定，“项目实际成本测算时，不能按照经营团队在项目标前测算的成本，而是应该以标后给项目部下达目标责任书时所测算的项目成本为依据”。这种做法避免了营销人员为获取短期奖励而虚报项目成本的行为，将部分奖励与项目后期执行情况挂钩。

战略项目激励是平衡长短期关系的另一重要举措。“高端奖适用于为公司的战略发展、业务转型、品牌提升等做出突出贡献的项目”。如企业决定由国内市场向国外市场转型时，率先突破的国外项目可以获得高端奖励；企业由房建业务向基建业务转型时，承接的重要基建项目可获得高端奖励。这种机制引导营销人员兼顾短期业绩和长期战略。

职业发展与薪酬增长的有机结合也有助于长短期平衡。中建某局通过“将不同绩效的员工安排在同一个项目小组中来提升双方的沟通效率，高绩效员工能够在此过程中提升自身的领导能力”，为营销人员提供了长期发展路径。将薪酬增长与能力提升、职业发展相联系，可以避免营销人员的短期行为。

（四）团队协同共赢

建筑营销是一项系统工程，需要多部门、多专业协同配合，因此薪酬绩效机制应当促进团队协作而非内部竞争。全员营销理念的落实需要相应的激励机制作为支撑。

项目制激励是促进协同的有效模式。中建某局提出，“营销奖励的发放不再以部门为划分，应以项目为划分。依据中标项目情况，由项目营销负责人上报参与人员名单，并依据参与人员工作内容、贡献大小进行考核”。这种做法打破了部门壁垒，使技术、商务、运营等部门人员也能参与到营销工作中并分享成果。

跨区域协作激励对大中型建筑企业尤为重要。中建某局的《国内建筑市场区域经营管理制度》旨在加强区域协同，但实践中还需要具体的激励措施来落实。如对客户资源跨区域转介、重大项目跨区域协作等行为给予额外奖励，可以促进集团整体资源优势的发挥。

专业小组模式是另一种团队协同形式。“在市场营销人员充裕的分公司和区域实行市场营销小组模式，各分公司、区域的市场营销团队由若干个市场营销小组构成，独立的市场营销小组控制在3—5人，组员须具备公关、商务、技术三方面核心能力”。这种小而精的团队模式配以适当的团队激励，可以激发内部协作活力。

（五）发展赋能导向

优秀的薪酬绩效机制不仅是对过去业绩的回报，更应当是对未来发展的投资。建筑营销人员的持续成长是企业长期竞争力的源泉，激励机制应当体现发展赋能导向。

培训与薪酬联动是发展赋能的重要体现。引入PDCA模式对营销团队进行系统化培训梳理，将培训成效与薪酬调整、职位晋升挂钩，可以增强营销人员的学习动力。

能力薪酬体系为发展赋能提供制度保障。针对基础设施类项目提出，“可根据岗位需求及同级次市场人才薪酬水平，实行谈判工资制”。这种基于能力的薪酬模式适用于高端营销人才，可以激励其不断提升专业水平。构建营销人员的专业序列晋升通道，并配以相应的薪酬梯度，是发展赋能的系统性工程。

创新激励也是发展赋能的重要组成部分。对营销模式创新、客户服务创新、市场开拓创新等给予特别奖励，可以营造鼓励创新的氛围，促进营销团队能力的持续进化。

表：建筑企业营销团队薪酬绩效创新的五大核心理念

这五大核心理念相互关联、相互支撑，共同构成了建筑企业营销团队薪酬绩效创新的思想基础。价值创造导向解决“为什么激励”的问题，差异化激励和长短期平衡解决“如何激励”的问题，团队协同共赢和发展赋能导向则解决“激励为了什么”的问题。将这些理念转化为具体制度设计和实践操作，需要企业结合自身情况进行创造性应用。

四、创新实践与系统解决方案

基于对建筑行业营销团队薪酬绩效问题的深入分析和核心理念的系统梳理，我们构建了一套激发营销团队活力的创新解决方案。该方案由四个相互关联的模块组成，涵盖了薪酬绩效机制的关键环节，为建筑企业提供了可借鉴的实施路径。

（一）多元激励体系设计

构建多元化的激励体系是激发营销团队活力的基础。

建筑企业应当突破单一的“基本工资+提成”的传统模式，设计包含多种激励方式的复合体系，满足不同层次、不同类型营销人员的多样化需求。

基本奖是激励体系的基石，但其设计应当更加科学合理。建筑企业的基本奖通常与项目合同金额挂钩，提取比例随着项目规模增大而递减。如某建筑公司规定：“项目合同金额在5000万元以下的，按8%—10%计提；合同金额在5000万元以上1亿元以下的，按6%—8%计提；超过1亿元的，按5%—6%提取”。这种阶梯式设计既保证了激励力度，又避免了过度激励带来的成本压力。

高端奖是针对特殊项目的额外激励，体现了差异化原则。“高端奖适用于为公司的战略发展、业务转型、品牌提升等做出突出贡献的项目”。例如，公司决定由国内市场向国外市场转型时，率先突破的国外项目可以进行高端奖励；公司由房建业务向基建业务转型时，承接的重要基建项目可进行高端奖励。高端奖的系数可根据项目战略价值进行调整，形成动态激励。

专项奖励针对特定营销行为和成果设立，如“资源贡献奖”“经营新星奖”“新市场开拓奖”“特别业绩奖”和“特大标的奖”等。这些专项奖励可以引导营销人员关注重点领域和关键环节。中建某局对特殊基础设施项目的奖励政策就是典型案例，他们对承接单跨最大跨径1000米及以上桥梁工程等项目，奖励金额按照2倍进行计算。

非物质激励在多元化体系中同样重要。“以精神对员工进行激励的制度”，包括突出骨干员工作用、注重提高团队营销效果、培养与晋升激励等措施。营销人员的激励需求不仅限于物质层面，职业发展、荣誉认可、工作自主权等非物质因素同样影响其工作积极性。企业应当设计全面的全面报酬体系，满足营销人员的多元需求。

（二）精准考核评价系统

科学精准的考核评价是薪酬激励有效实施的前提。建筑企业应当建立多维度、差异化的营销绩效考核体系，全面客观地评估营销人员的工作表现和价值贡献。

结果指标与过程指标并重是考核设计的基本原则。除传统的合同额、营业额等结果指标外，还应包括客户拜访量、项目信息收集量、投标参与度等过程指标。合理的过程指标可以引导营销人员重视基础工作，避免急功近利。

差异化考核针对不同类型项目、不同区域市场、不同岗位职责设计有针对性的考核标准。比如对基础设施项目和房建项目实行差异化考核；针对不同子公司设置了差异化的签约指标和有效项目信息要求。

战略导向指标将企业战略目标分解为营销团队的具体考核内容。如某建筑公司“坚持理念创新、制度创新、模式创新、行动创新”，这些战略重点应当转化为营销团队的考核指标。如对装配式建筑、绿色建筑等战略新兴业务，可以设置专门的考核权重，引导营销资源向战略领域倾斜。

能力发展指标将营销人员的能力提升纳入考核范围。如某公司强调“营销人员在装配式建筑行业的专业度以及自身的服务水平层次对于公司的整体品牌形象和内核经营价值具有直接的影响”。将专业知识掌握程度、技能认证获取情况、培训参与度等能力发展指标纳入考核，可以促进营销团队的持续学习与成长。

（三）全员营销协同机制

全员营销是建筑企业提升市场竞争力的重要策略，而有效的协同机制是实现全员营销的关键。通过制度设计打破部门壁垒，形成营销合力，是现代建筑企业薪酬绩效创新的重要方向。

项目制奖励分配是促进跨部门协作的有效手段。中建某局提出，“营销奖励的发放不再以部门为划分，应以项目为划分。依据中标项目情况，由项目营销负责人上报参与人员名单，并依据参与人员工作内容、贡献大小进行考核”。这种做法使技术、商务、运营等部门人员也能分享营销成果，增强其参与营销工作的积极性。

职能部门的营销支持考核将各部门对营销工作的支持纳入其绩效考核。某建筑公司制定了全员营销计划，要求各职能部门如投标报价部、商务部、人力资源部、质量管理部、办公室等从各自角度支持营销工作。如人力资源部要“做好投标人支撑工作”，“加大对具有业绩、奖项的建造师吸纳”；质量管理部要“以现场促市场，打造质量标杆”。这些支持行为应当与职能部门的绩效奖励挂钩。

区域协同激励促进不同区域分公司之间的资源共享与协作。如对客户资源跨区域转介、重大项目跨区域协作等行为给予额外奖励，可以促进集团整体资源优势的发挥。区域公司之间的“比学赶超”也应当纳入激励考量。

技术营销融合激励技术人员参与营销活动。如上海建工的“六位一体”方法强调科技创新对营销的支撑作用，包括“类似项目中产出的科技创新论文、QC成果、经论证或所采用的'四新'技术”。对技术人员参与投标支持、方案设计、客户技术交流等营销活动的行为给予认可和奖励，可以促进技术与营销的深度融合。

（四）人才发展生态系统

构建营销人才的发展生态系统是保持团队长期活力的基础。建筑企业应当从选拔、培养、使用、保留等环节入手，为营销人员提供全面的职业发展支持。

专业序列建设为营销人员提供清晰的职业发展通道。企业应当建立区别于管理序列的营销专业职级体系，如初级营销专员、高级营销经理、资深营销专家等，每个职级配以相应的薪酬标准和任职要求，使营销人员可以在专业道路上持续发展。

能力认证体系明确营销人员的专业能力标准和要求。引入PDCA模式对营销团队进行系统化培训梳理，但还需要建立配套的能力认证制度。如针对不同产品线（房建、基建、市政等）和不同职能（客户管理、投标管理、合同谈判等）设计专业能力模型和认证程序，将认证结果与薪酬待遇、职位晋升挂钩，形成“学习－认证－发展”的良性循环。

导师制与经验传承促进营销知识和技能的代际传递。强调“团队营销”和“尊重常识、尊重人性”，而导师制是实现这一理念的有效方式。资深营销人员担任导师，指导新人成长，这一行为应当得到组织的认可和奖励。同时，建立营销案例库、方法论手册等知识管理工具，促进隐性知识的显性化和共享。

长期激励机制将营销人员的利益与企业长期发展绑定。除传统的项目提成外，还可以探索利润分享、虚拟股权、递延奖金等长期激励手段。如中建某局对“具有重大政治意义、技术难度高、对六局品牌价值提升有重要作用的基础设施项目”给予特别嘉奖的做法，实际上就是一种长期导向的激励措施。长期激励尤其适用于高级营销管理人员和核心营销人才。

表：建筑企业营销团队薪酬绩效创新系统解决方案

这套系统解决方案的四个模块相互支撑、相互促进，共同构成了激发建筑营销团队活力的完整体系。多元激励体系设计解决“如何回报”的问题，精准考核评价系统解决“如何评价”的问题，全员营销协同机制解决“如何协作”的问题，人才发展生态系统解决“如何成长”的问题。企业在实施过程中应当根据自身情况进行适应性调整，确保方案落地见效。

五、实施路径与典型案例分析

将薪酬绩效创新理念转化为实践成效，需要科学的实施路径和有效的变革管理。建筑企业应当结合自身实际情况，设计系统化、阶段性的实施方案，并在过程中不断优化调整。本部分将探讨创新机制的实施路径，并通过典型案例分析，为建筑企业提供实践参考。

（一）分阶段实施策略

薪酬绩效机制改革是一项系统工程，应当采取分阶段的实施策略，避免“一刀切”带来的震荡和风险。根据建筑企业的实际情况，改革可以分为三个阶段推进。

第一步：诊断准备阶段是改革的基础环节。企业需要对现有营销团队状况进行全面诊断，包括人员结构、能力水平、绩效表现、薪酬满意度等方面。诊断方法可以包括数据分析、问卷调查、访谈调研等，目标是准确识别问题和改进机会。

第二步：在诊断基础上，企业应当制定详细的改革方案，包括制度设计、实施计划、预期效果、风险评估等内容。方案制定过程中应当充分听取营销团队的意见和建议，增强方案的针对性和可操作性。同时，要做好新旧制度的衔接安排，确保平稳过渡。

第三步：试点验证阶段是降低改革风险的关键步骤。企业可以选择部分区域、部分业务线或部分团队作为试点，先行尝试新的薪酬绩效机制。试点过程中要密切跟踪实施效果，收集反馈意见，及时调整完善。试点期一般以3-6个月为宜，时间太短难以评估效果，太长则可能延误整体改革进程。

第四步：全面推广阶段是在试点成功基础上的组织化、常态化过程。企业需要制定详细的推广计划，包括培训宣贯、系统调整、流程适配等环节。全面推广不是简单的制度复制，而是要根据不同区域、不同业务的特点进行适应性调整，确保新机制能够落地生根。推广过程中要建立问题响应机制，及时解决出现的各种问题。

（二）变革管理与文化塑造

薪酬绩效改革本质上是一场组织变革，需要有效的变革管理来确保成功。建筑企业应当从多个维度入手，为改革创造有利条件。

领导支持是改革成功的第一要素。高层管理者应当明确表达对改革的坚定支持，并亲自参与关键决策和重要活动。领导支持不仅体现在口头表态上，更体现在资源投入、政策倾斜和亲自示范等实际行动中。

沟通宣贯是消除阻力、凝聚共识的重要手段。企业需要通过多种渠道、多种形式向全体员工，特别是营销团队解释改革的必要性、内容和预期效果。沟通应当双向进行，既要传达改革信息，也要倾听员工意见，形成良性互动。

能力建设为改革提供人才保障。新的薪酬绩效机制往往对管理人员和HR专业人员提出了更高要求，企业应当组织相关培训，提升其制度执行和人员管理能力。培训内容应当包括新制度的内容、操作方法、常见问题解决等实务知识。

文化塑造是改革的深层次支撑。企业应当培育与创新机制相匹配的文化氛围，如价值创造导向、团队协作精神、绩效公平理念等。文化塑造不是一蹴而就的过程，需要通过领导垂范、典型带动、制度强化等多种方式持续推进。

（三）典型案例深度剖析

案例一：中建六局的基础设施项目激励创新

中建六局对基础设施项目营销奖励进行了创新性调整，“对承接下列项目的营销奖励在执行原制度规定的基础上，奖励金额按照2倍进行计算：单跨最大跨径1000米及以上桥梁工程；单体自施合同额5亿元及以上铁路项目；单体自施合同额10亿元及以上且具有重大影响力的新基建、新能源、水利水电、军融项目（基础设施类）”。这种做法体现了差异化激励和价值创造导向的理念。

中建六局还规定，“其他具有重大政治意义、技术难度高、对六局品牌价值提升有重要作用的基础设施项目另行嘉奖”。

这种战略项目激励机制引导营销团队关注对公司长期发展具有战略意义的大型复杂项目，避免了短期行为和低水平竞争。该案例启示我们，针对不同类型的项目应当设计差异化的激励政策，特别是对战略项目要给予特殊考虑。

案例二：ZJ西北建筑公司的全员营销计划

ZJ西北建筑公司制定了系统的全员营销计划，要求各职能部门从不同角度支持营销工作。如投标报价部要“加强投标人才培养，打造具有竞争力的投标团队”；商务部要“确保标前询价的及时性和准确性”；人力资源部要“做好投标人支撑工作”；质量管理部要“以现场促市场，打造质量标杆”。这种跨部门协作机制打破了营销仅是市场部门责任的传统观念。

特别值得关注的是，ZJ西北建筑公司将各职能部门的营销支持行为纳入其绩效考核和奖励分配，如人力资源部要“发挥营销奖激励作用，联动市场拓展部在符合发放营销奖奖金及投标津贴前提下及时予以发放”。

这种绩效联动设计确保了全员营销不只是口号，而是有实实在在的制度保障。该案例表明，成功的全员营销需要明确的职责划分和有效的激励机制作为支撑。

案例三：中铁X局的营销团队激励体系

中铁X局建立了较为完善的营销团队激励体系，包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，“中铁X局在营销时候，可以基于公司的薪酬战略，基于公司发展现实，对公司的营销团队的薪酬制度进行结构优化，要确保公司的营销团队的整体薪酬符合科学合理且公平、公正的原则”。这种薪酬结构优化确保了营销团队的薪酬水平具有外部竞争力和内部公平性。

精神激励方面，中铁X局“运用多种模式针对营销人员展开目标及岗位激励”，包括突出骨干员工作用、注重提高团队营销效果、培养与晋升激励等措施。特别是“制定了针对性的人力资源发展计划，面向营销人才提供职业规划并完成标准界定，若营销人员的考核成绩较为突出，则公司方面会将其纳入重点培养名单当中并且为其专门定制职业发展规划”。这种职业发展与激励的结合，满足了营销人员的多层次需求。

案例四：上海建工的技术营销融合实践

上海建工通过“六位一体”方法提升区域公司投标人员专业素质，促进技术与营销的深度融合。该方法包括科技创新支撑、各部门协同模式、定期业务培训、经验沉淀金点子、资源库建立、现场技术回馈机制等六个方面。这种技术营销融合模式确保了营销方案的技术可行性和创新性，提升了投标竞争力。

特别值得注意的是，上海建工建立了“城市更新项目技术投标文件资源共享库”，并考虑“将资源库增项进入企业OA系统”。这种知识管理做法促进了营销经验和技术方案的积累与共享，避免了“重复发明轮子”。

该案例表明，建筑企业的营销优势不仅来自客户关系，更来自技术实力和知识积累，薪酬绩效机制应当鼓励这种技术与营销的协同。

（四）效果评估与持续优化

薪酬绩效机制创新不是一劳永逸的工作，而需要持续评估和优化调整。建筑企业应当建立科学的效果评估体系，定期检视创新机制的实施成效。

定量评估主要关注营销绩效的客观变化，如合同额增长率、大项目中标率、新客户开发数量、战略项目占比等指标。定量评估应当进行纵向比较（与自身历史数据）和横向比较（与行业标杆），全面客观地衡量进步与差距。

定性评估关注营销团队的主观感受和行为变化，如员工满意度、团队协作度、创新积极性等方面的变化。定性评估方法可以包括问卷调查、焦点小组访谈、观察记录等，目的是了解薪酬绩效创新对团队氛围和文化的影响。

成本效益分析评估创新机制投入与产出的关系。薪酬绩效创新通常涉及成本增加，如提高奖励比例、增加培训投入等，企业需要分析这些投入是否带来了相应的回报。成本效益分析有助于企业优化激励资源配置，提高投入产出效率。

基于评估结果，企业应当进行动态调整，使薪酬绩效机制持续适应内外部环境变化。调整内容包括激励力度、考核指标、分配方式等多个方面，目的是保持机制的持续有效性。通过分阶段实施、有效变革管理、典型案例借鉴和持续评估优化，建筑企业可以将薪酬绩效创新理念转化为实实在在的业绩提升和团队活力。

“市场经营是企业运营的龙头，也是企业的生命线，对企业的发展运营起着至关重要的作用，市场经营人员的有效激励是开展好市场经营工作的关键所在”。成功的薪酬绩效机制创新将使营销团队真正成为建筑企业高质量发展的引擎。

资料来源：

1.2022－西南财经大学-中铁X局营销策略研究-廖海

2.2025-微信：建筑前沿－上海建工：大型施工总承包企业区域公司城市更新技术投标管理研究

3.2021－西北大学-ZJ西北建筑公司市场营销方案改进研究-党英