中建三局、中铁四局、中交一公局都在让项目经理去“揽活”：29个项目38.8亿，是怎么从一个个项目工地“滚”出来的？
发布时间：2026-10-08
来源：高登咨询
作者：LJ
一个工地，能“滚”出多大的市场？
中交一公局西北公司的答案是：29个项目、38.8亿元。中铁四局六公司的答案是：240天交付一个项目，随后滚动承接5个项目、合同造价超30亿元。中建三局一公司的答案是：从菜鸟全球总部起步，一路“滚”到申通、京东、蜜雪冰城、中外运、九州通……
这些成果并非来自公司本部的专职营销团队，而是来自项目部——来自那些原本“只管干活”的项目经理。
一、全景扫描：13家标杆企业的滚动营销模式图谱
本指南系统梳理了13家标杆企业的滚动营销实践，按主路径可分为四类（见图1、表1）。
图1 13家标杆企业滚动营销模式分布
表1 13家标杆企业滚动营销模式分类清单
序号 | 标杆企业 | 滚动营销模式 |
1 | 中建三局一公司 | 客户续签、客户圈层拓展 |
2 | 中建七局西南公司 | 客户续签 |
3 | 中建五局总承包公司 | 客户续签 |
4 | 中水电四局南方公司 | 客户续签、区域滚动 |
5 | 中交一公局西北公司 | 区域滚动 |
6 | 陕西路桥集团市政公司 | 区域滚动 |
7 | 中铁一局八公司 | 区域滚动 |
8 | 中煤浙江基础建设公司 | 区域滚动 |
9 | 中铁四局六公司 | 区域滚动 |
10 | 中铁四局市政公司 | 区域滚动 |
11 | 中铁十一局二公司 | 客户续签（机制） |
12 | 中铁二局电务公司 | 客户续签、区域滚动（机制） |
13 | 中铁工程公司 | 客户续签、区域滚动（机制） |
可以看出：以区域滚动为主的有6家，占比最高，说明“把一个项目做成一方市场”是最普遍的突破口；以客户续签为主的有3家；客户续签与区域滚动双轮驱动的有3家；以客户续签叠加圈层拓展的有1家。
二、三条主路径：续签、圈层、区域
（一）客户续签——把“一次性买卖”做成“长期合约”
1.中建七局西南公司：用“快、稳、优”打动业主
公司与战略大客户逸飞激光签约武汉总部基地项目后，项目经理立下“早日建成、早日投用”的军令状。进场30天即完成11万方土方开挖外运、223根支护桩、166根高压旋喷桩、4300立方米喷锚支护及4100平方米大体积筏板浇筑。
面对地下室边线距规划红线最近处仅2.1米的极限空间，团队通过BIM与品茗场布技术多次进行全专业模型深化、碰撞检查及施工方案模拟，利用部分筏板作为临时加工场地，使工序衔接效率提升约20％、周转材料使用率提升15％，1号厂房主体封顶提前10天完成。
安全上，团队选用“盘扣＋双槽托梁架”组合内支撑体系，严控构配件质量，不合格品退回率降至0.5％以下，支撑体系整体稳定性提升20％，钢材使用量节约近10％。
2.中建五局总承包公司：让日资业主要求“原班人马”
面对23.7万平方米商业综合体与日资业主对细节的极致要求，项目建立业主、监理、日资第三方、监管部门四方“点对点”精准沟通机制，践行“全员践行、全方位覆盖、全要素保障、全周期服务”的“四全”客户服务理念，做到“当日反馈、当日响应”。
依托公司成熟的供应商管理体系，5个月完成百余家分包分供商考察入库，3个月敲定20余类核心设备招采；通过BIM全生命周期应用优化管线综合排布，一次成优；采用“空间换时间”并行施工法，项目单区从承台开挖至主体结构封顶仅97天。最终，日资业主要求原班人马延续合作。
（二）圈层扩列——从“一个客户”到“一个生态”
中建三局一公司以菜鸟网络全球总部项目为切入点，打造杭州城西地标性建筑，提前105天竣工备案，总结出《大平面大体量公建施工管理方案》，获杭州市优质结构奖。
公司将菜鸟明确定位为战略客户，由高层带队多次拜访对接，签订战略合作协议，相继获取武汉、成都、重庆等多个菜鸟物流中心基地项目。首个菜鸟项目采用EPC模式，由总承包业务能力最强的直属总承包事业部实施，形成“公司后台支撑组＋项目总包管理层＋分项管理层”三层架构——设计管理与招采由公司总部直接负责与支撑，项目部重点负责现场实施与协调。项目完成后及时复盘，形成《汉南菜鸟项目复盘总结资料》，并在后续项目开工前多次召开经验交流及策划研讨会，最终具备EPC交钥匙一体化交付能力。
凭借仓储物流产品线，公司陆续拓展了申通（西南地区总部）、京东（重庆电子商务基地、贵阳电商产业园、安徽电子商务产业园）、蜜雪冰城（数字农业产地仓）、中外运（成都青白江冷链物流园）、九州通（鄂州沃田国际供应链中心）、朗星，以及深国际物流、青岛景华投资、珠海航程洪湾港、东莞虎门港等一批客户，实现客户圈层扩列。
（三）区域滚动——把“一个项目”做成“一方市场”
1.中交一公局西北公司：一个项目经理“滚”出云南市场
项目经理兼任云南区域营销中心经理，扎根保山。东河流域治理项目原本预计3年完成的主体工程，提前6个月竣工，累计完成产值8.1亿元、利润1.23亿元。技术上，团队将深沟槽明开挖改为水平定向钻施工，施工安全事故发生率降低80％、效率提高50％——这是同期其他参建单位未能做到的，业主因此让团队尝试新领域，助力公司获得首个水利项目。
2023年5月保山瓦窑镇突发地震，团队第一时间奔赴灾区转移群众、搬运物资，并主动请缨承担瓦窑小学灾后重建，仅用两个月完成修缮加固。当地政府随后将红花小学、汉营中学等项目也交付该团队实施。2022年以来，累计开发29个项目、合同额38.8亿元。
2.中铁四局六公司：240天打响“四局速度”
宜宾三江新区产教园区项目仅用240天完成建设并交付使用，后续滚动承接5个项目、合同造价超30亿元。项目部推行项目群“1＋N”模式，以核定机构人员配置明确费用成本，以新增项目数为基础动态调整；落实“人人背指标、全程有压力、驻地搞经营”的全员经营理念，与建设单位、地方政府开展党建联建、品质观摩、群团共建等活动20余次，中央及地方主流媒体中稿100余篇。
3.中铁一局八公司：“AB经理”打开江西市场
公司从丰城剑邑大桥维修加固这类“小活”切入，提前35天完成任务；随后承接昌北机场3000万元工程（公司首个民用机场、中铁一局首个机场场道及航站楼项目）；2019年底中标九江45栋楼宇、38.6万平方米保障房项目；2022年斩获昌九高铁CJZQ-1标段，合同价23.32亿元。
公司推行“AB经理”理念——项目经理既是项目履约负责人A角，又是在建项目及区域滚动营销客户经理B角。该理念推广后，江西区域各在建项目负责人营销意识显著增强，成功打开乐平市场，自中标乐平工业园区项目后不到半年，又接连中标多个项目。
三、共性规律：成功案例都做对了四件事
（一）把项目经理推到经营第一线
中铁四局市政公司明确提出，项目经理是在建项目滚动营销第一责任人，要坚持“精英经营”，把懂技术、懂成本、懂管理的复合型人才充实到经营一线。中铁二局电务公司要求项目经理兼具“现场指挥官”和“经营侦察兵”双重角色，承担客户关系深化者、公司实力代言人、市场信息感知器、项目价值放大者四大职责。
（二）用“现场”换“市场”
陕西路桥集团市政公司沣西片区按照“以干促揽树形象、片区管理提质效”的思路，以阿房一路项目为依托，先后斩获创新港车行桥项目、沣西泵站项目，实现经营、施工、劳务、集采、资金“五位一体”调度。
（三）公司中后台真赋能
中建三局一公司将设计管理与招采工作交由公司总部直接支撑；中铁四局市政公司设置每月“会议日”、制定“轮值总经理”制度，把“服务现场、帮扶现场”作为重中之重，并要求在建项目承担“现场保市场”职责，按照“谁揽谁干”原则实现滚动发展。
（四）激励兑现不含糊
中铁十一局二公司对在南玉珠项目中为滚动营销作出突出贡献的项目负责人，发放承揽奖励32.67万元（中标金额12.99亿元，奖励比例约万分之2.5），创下公司滚动营销单笔奖励最高纪录。
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