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项目部揽活不是“瞎揽”：三大方向、三大保障、四档奖励系数，这份滚动营销指南把责任分到了每个人头上

发布时间：2026-10-14

来源：高登咨询

作者：LJ

让项目部去揽活，方向怎么定、责任怎么分、钱怎么奖？

很多企业的顾虑是：项目经理毕竟不是专业经营人员，一哄而上搞“全民揽活”，容易变成“瞎揽”——信息满天飞、成本不可控、履约受影响。

本指南给出的解法是：三大方向定路径、三大保障配资源、激励机制算清账，把滚动营销从口号落到责任清单和奖励系数上。

一、先解决“往哪打”：滚动营销的三大方向

项目部能直接接触的市场信息资源主要来自两个方向：一是在建项目业主，二是在建项目区域相关方（地方政府、主管部门、分包分供资源方）。相应地，滚动营销主要沿三个方向突围。

（一）实现在建项目业主项目续签

服务好在建项目业主、获取项目续签，是项目部滚动营销的第一要务。应聚焦三类业务：

1.在建业主同类业务续签

包括地产类业主的某类产品线（如华润万象城、万达广场等）、电商类业主的总部大楼与物流中心（如菜鸟总部园区及物流中心等）、地方政府类业主的保障房及公建项目，以及交通、能源、水利等业主的同类项目（高铁站、铁路、高速公路、抽水蓄能、市政管网、加油站、加气站、地铁、工业管道、风电、光伏、储能电站等）。

2.在建业主纵向业务延伸

包括建筑检测鉴定及运维、大型基础设施检测及运维、市政公用设施建设改造及运维、矿山修复等，以及各类专业分包工程。

3.在建业主横向业务拓展

包括政府类业主从保障房向公建业务、从房建向市政业务拓展，铁路基建向高铁站房（房建）业务拓展，矿建及冶金建设向配套地面园区及基础设施延伸，市政水务向水利工程延伸等。

在此基础上，一要践行优质履约——战略客户项目精兵强将配置，强化公司中后台赋能，做到进度快、安全稳、质量优；二要强化立体对接——组建由公司高层、专职客户经理和在建项目核心团队构成的重点客户工作专班，明确各层级责任分工（见表1）；三要培育战略客户——构建伙伴关系、提供延伸服务、注重长期经营，签订战略合作协议并要求一定的业务量承诺。

表1项目滚动营销各层级对接责任分工（参考）

对接层级	滚动营销核心职责
公司高层	1.负责重大战略客户日常及关键节点、关键事项的高层对接； 2.制定公司层面项目部滚动营销目标； 3.指导项目部滚动营销计划实施，参与重大事项决策（策划会、方案评审会、项目观摩会、行业研讨会等）； 4.定期向客户高层汇报在建项目总体情况，了解客户核心诉求，商讨决策重大事项
客户经理	1.客户画像动态分析与调整； 2.客户潜在项目识别与跟进； 3.客户在建项目诉求及意见收集与传达； 4.客户关键信息及核心特点（喜好／避讳等）与项目经理共享； 5.滚动营销项目信息收集、汇总、研判，立项评审及投标组织； 6.组织项目滚动营销策划会议
项目经理	1.广泛收集工程信息并及时上报，特别是同一业主或同一投资平台、同一地区的项目； 2.对业主提出的合理要求及时响应，对其他要求及时上报并反馈方案； 3.加强与业主主动沟通，维护业主关系； 4.协助业主新项目经营辅助工作，深度参与从前期跟踪到投标、谈判及合同签订； 5.主导或赋能续签项目管理； 6.项目关键节点定时汇报及客户回访； 7.促成项目创优夺杯，协同组织现场观摩

（二）做好在建项目业主圈层扩列

1.打造标杆项目，强化圈层推广

通过在建项目的技术创新与精品工程创造，组织现场观摩会或行业交流会，邀请业主及同行业客户参与，在展示实力的同时获取新客户资源。如中建三局一公司依托雷神山、火神山医院获取多个地方“平急两用”医院项目；参与深圳市低空经济产业联盟，拓展低空经济业务；依托大湾区智能建造产业园举办行业交流会，拓展“好房子”、智能建造业务。

2.形成特色产品，支撑客户扩列

通过突破核心技术、强化产业资源整合能力、打造EPC交钥匙工程交付能力，在细分领域形成具有市场知名度的产品线。如物流仓储、医院产品线，机场航站楼、体育场馆产品线等。

（三）推动在建项目周边区域深耕

项目部拓展区域的能力有限，更应聚焦项目所在城市，主要发力四点：

1.打造城市标杆项目

对地标性建筑、政绩工程等，主动策划创优夺杯，与业主、行业协会联合组织观摩会，邀请区域目标客户、合作伙伴、战略供应商参会，打响区域影响力和口碑。

2.建立良好地方关系

一是主动承接地方政府政治任务，参与突发应急状况处置、开展公益活动，获取政府信任；二是通过党建联建强化地方关系，与建设单位、地方政府开展党建联建、品质观摩、群团共建，实现“党建搭台、经营唱戏”；三是积极配合公安、消防、安监、质检等监管部门工作。

3.利用当地合作资源

加强同区域、同业主同行合作，尤其是同一业主不同标段项目部之间互通信息、共享资源；充分利用分包分供及合作方资源——他们深耕当地、服务多个甲方，信息来源广、渠道多。项目部要转变“甲方思维”，把核心分包分供方发展为战略合作伙伴，实现信息共享、利益共享。

4.细化城市市场研究

在公司区域布局战略研究基础上，进一步细化所在地城市研究，系统分析资源状况（资源禀赋及重点发展产业）、相关政策（产业与资金支持政策、监管要求）、投标规则（评标规则与信用积分要求）等，获取第一线市场关键信息。

二、再解决“谁来打”：三大保障之组织建设三种模式

要落实项目部滚动营销，必须对有滚动营销任务的项目部组织建设进行相应调整。三种模式可供参考（见表2）。

表2滚动营销组织建设三种模式对照

组织模式	适用场景	组织要点	代表实践
重点客户工作专班	重大客户	由公司高层领导、项目经理、客户经理及专业团队（技术、商务顾问）专职对接，一对一滚动营销	中水电四局南方公司对上海电力、三峡江苏能投等重点业主组建专项工作专班
区域项目群组管理	区域滚动营销	保持区域经营及履约团队相对稳定，统筹区域资源；可设置区域联络处、配置专职营销经理	陕西路桥沣西片区“五位一体”调度；中铁四局六公司“1＋N”项目群
项目经理兼职营销	有一定经营能力和意愿的项目部	释放项目经理生产管理压力。中建模式：强班子配置（项目副经理、生产经理、总工、专职商务经理）；中铁模式：项目经理＋项目书记，经理主内、书记主外	中建系统强班子配置；中铁系统配置项目书记专职负责对外协调及滚动营销

与此同时，要强化公司层面营销赋能：一是对重大客户、重点区域、重大项目落实高层领导“现场＋市场”包保责任；二是营销、技术、商务、法务等职能部门与项目部一起开展投标评审，精准识别拟投标项目的盈利点和风险点，强化多部门协同与全过程风险管控。

三、最后解决“怎么奖”：把激励设计成“可计算的账”

激励是把滚动营销从“要我做”变成“我要做”的关键。本指南梳理的各类奖励标准见表3。

表3滚动营销激励标准一览（参考）

奖励类别	适用对象	奖励标准
项目经理参与奖励	指定责任区域的项目经理	承揽额×0.2％×贡献度（一般30％／次要50％／重要70％／核心100％）
一次性经营兑现奖励	公司全体员工	常规项目（公路、市政、房建、城市轨道、地方铁路）按承揽额0.2％；新兴领域（地下管廊、智慧城市、海绵城市、光伏发电等）按0.2％—0.4％
信息提供奖励	提供有价值信息者	1000—5000元／次（如提供标段划分情况及设计图纸、概算，经营好参投项目利益相关方等）
项目跟踪奖励	项目前期跟踪小组	出勤奖励＝出勤天数×0.02万元；中标兑现＝中标承揽额×0.2％×贡献度
协助编标奖励	编标人员	一般常规项目1500—2500元；较复杂项目2000—3000元；复杂项目3000—4000元
经营积分考核	在建项目经理	派遣人员配合经营工作5—10分；每输送经营人才一名20分；其他经营活动5—10分