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国有建筑施工企业管理人员流失原因及对策浅析

国有建筑施工企业管理人员流失原因及对策浅析

实践表明，拥有优良人才团队的建筑施工企业，竞争力较强。人才的流动可以促进企业不断更新发展思想观念，可以让企业紧跟时代潮流，在行业竞争中站稳脚跟。由于一些建筑施工企业管理不当、制度不完善等问题，经常会出现人才流失的情况，关键的技术人员和管理人员的流失不仅会给企业带来管理难题，还会为企业带来声誉问题，例如客户口碑、员工士气等，严重影响企业的运营业绩，不利于企业的长远发展和壮大。因此，处理好人才流动，减少人才流失带来的损失、不利影响等问题，是目前企业要认真思考并处理的。

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“一体三维六位”做好EPC项目设计创效管理

“一体三维六位”做好EPC项目设计创效管理

EPC业务进入快速发展轨道，行业头部企业已经开始在做大的基础上，深入研究如何做强、做精。对EPC项目而言，要体现EPC模式的价值，设计创效是核心。如何识别、定义、管理、落实设计创效成为做强做精EPC项目管理的重要落脚点。 笔者整理中建X局EPC项目设计创效管理先进经验，供各位参考借鉴。

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五步走提升建筑企业集团化管控效率

五步走提升建筑企业集团化管控效率

笔者结合多年建筑企业咨询经验，研究大型建筑企业集团化管控模式，总结出以下五步法提升建筑企业集团化管控效率的方法，供各位从业者借鉴。

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“3153”告诉你：工程公司人才盘点分析很好做！

“3153”告诉你：工程公司人才盘点分析很好做！

人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。在劳动力密集型的工程公司里，必须做好人才盘点，进而清楚定位各部门各岗位的人才需求和匹配度，这样才能精准做好人力资源规划和编制，对于人才梯队培养才有方向，人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。

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探“杭州亚运会棒（垒）球体育文化中心”项目

探“杭州亚运会棒（垒）球体育文化中心”项目

亚运会是亚洲规模最大的综合性运动会，每四年举办一届。2023年9月23日，杭州第19届亚运会终于拉开了帷幕，开幕式上有太多让人震撼、给人启示的瞬间。 好的体育赛事离不开好的体育场馆，本次亚运会共会使用57个比赛场馆，在这57个比赛场馆中，其中有新建场馆12个、改造场馆27个、续建场馆9个、临建场馆9个。涉及到杭州、宁波、绍兴、温州、湖州等各大城市。今天需要向大家介绍的是本次56个比赛场馆中小编最喜欢的一个场馆项目：杭州亚运会棒（垒）球体育文化中心项目。

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EPC模式下项目成本管理关键流程有哪些？如何应用？

EPC模式下项目成本管理关键流程有哪些？如何应用？

1 引言 根据住建部公布的2019年全国工程勘察设计统计公报，工程勘察设计企业EPC新签合同额46071.3亿元，其中，房屋建筑EPC新签合同额19538.2亿元。可见， EPC模式已经成为国内主要工程建设模式之一。 EPC模式与传统施工总包模式在项目成本管理方面存在显著的不同：一方面，前者风险更高，但另一方面，利润产生的链条更长，渠道也更多。因此，EPC模式下的项目成本管理，相对施工总承包模式下的项目成本管理而言，作用更加重要，但管理也相应地更加复杂，需要相关的市场主体在全建设周期内对项目成本管理链进行周密规划和统筹。 由于国内传统建设模式中设计与施工彼此分离，无论是设计院还是施工单位对EPC的全过程成本管理都存在经验不足的问题。笔者结合实际工作经验，基于设计单位视角，梳理出当前EPC模式下项目成本管理关键流程，并分析流程的应用，以期为国内相关同业提供参考。 2 EPC模式下的项目成本管理流程 EPC作为一种工程建造模式，虽然其可追溯的历史很长，但在18世纪的工业革命时期，由于工程中设计和施工的分工而几乎退出了历史舞台。在美国，自20世纪80年代以来，私人投资的商业类项目，建设单位（业主）总是力求将一些正常情况下本属于业主的风险转嫁给承包商，以尽可能减少项目实施的费用和和价格风险，这样，EPC模式得以出现。 由此可见，EPC模式最突出的特点，就是锁定工期和价格风险，而对价格风险的管理就是项目成本管理的内容。项目成本管理关乎EPC模式的成败，具体项目须建立起合理的项目成本管理流程，对项目全过程的成本管理工作加以指导，最终为项目增值。 2.1 EPC模式下项目成本管理流程 2.1.1 EPC项目成本管理的内涵 EPC项目的成本是指为执行项目而发生的资源的价格，包括合同范围内设计、采购以及施工各方面、各阶段的资源的价格。 EPC项目的成本管理是指通过对项目成本进行规划、概算、预算、管理和控制，使项目在批准的成本目标内完成。一方面需要考虑项目的各类决策对项目成本的影响，一方面重点关注完成项目所需资源的成本，并在不同的时间用不同的方法测算项目成本。 2.1.2 EPC项目成本管理的特点  EPC模式最大的特点是总承包单位承担了项目大部分的费用和工期风险，在这种情况下，项目成本管理显得格外重要，不仅纵向要贯穿项目始终，还要横向兼顾项目的各个方面，项目成本管理的复杂性显著增加，项目成本管理的成本要素广度显著增加，项目成本管理的深度和难度都大大增加。 而EPC模式下项目成本管理的核心任务就是在健全的项目成本管理责任制下，在约定的工期目标、质量目标下，以合理的成本建成工程项目。为了实现项目成本管理的这个核心任务，必须提高EPC项目成本管理水平，加强项目经济核算，降成本而增效益。 EPC模式下，项目成本管理工作必须整合设计、 采购、施工各过程，建立EPC项目成本管理的具体流程，以保障项目成本管理的有序开展，实现项目收益最大化。 2.1.3 EPC各阶段成本管理的内容 （1）设计阶段 设计阶段对工程项目的成本起决定性的作用，EPC项目的成本管理始于设计阶段，设计阶段是成本管理的重中之重。而设计阶段的成本管理不像施工阶段，是对实际发生的资源成本的管理，更多是纸上谈兵，是在图纸上模拟出实际资源成本，进而进行预先控制。在设计阶段的成本管理重点工作主要包括： 1）在初步设计阶段，对设计各专业进行方案的经济技术论证，包括对建筑局部方案、结构方案、机电方案都进行专项经济技术论证，在保证技术可靠的前提下，做到经济合理节约，同时为后续的采购工作与施工工作带来便利。 2）在设计阶段开展限额设计管理，要求概算严格控制在批复的估算限额内，施工图预算（或编制的清单控制价）严格控制在概算的建安费限额内。限额设计管理是一种试错型成本管理办法，循环进行，在满足成本管理目标后进行深化设计工作或下一级段设计工作。 （2）采购阶段 EPC项目，一方面，采购阶段大多与设计阶段和施工阶段进行搭接，以缩短工期，另一方面，采购阶段材料设备的支出占工程的总支出比重比较大，是成本管理中出效益的关键点。在采购阶段，成本管理的重要工作内容包括： 实行采购成本目标管理制度，对费用占比达到一定比例的材料设备，按项目总体成本目标的要求建立分项控制目标，以使采购工作成本支出控制在成本目标内。 2）通过招标或比选确定供应商。一般EPC项目的采购工作都要满足总承包单位上级单位合格供应商名录的要求，在这种情况下，仍然要坚持进行招标至少是比选的方式确定供应商，以保证采购价格是合理低价。 3）让专业设计人员参与材料设备技术要求的编制以及重要谈判、评标活动，以便从设计角度控制材料设备质量，更重要的是让设计逐渐熟悉所设计的各类材料设备选型对应的大致价格，为限额设计管理做准备。 （3）施工阶段 EPC项目的施工阶段是成本最密集发生的阶段，需要关注的更多是组织和细节，其中成本管理重点工作包括： 1）施工前编制成本目标，建立成本管理的基准。施工管理全员熟知成本目标，达成共识，共同努力完成。 2）重点关注施工分包商选择，进行招标或比选，达到合理低价，同时具有较强的技术预见性，尽量避免其对EPC单位的索赔。 3）EPC模式下一般不存在向建设单位（甲方）提出变更的问题，施工时的变更管理主要是内部变更管理，主要是管理因为图纸问题以及施工指令问题导致的施工分包的变更索赔。这要求一方面须做好前期技术工作，同时也要做好施工时的即时管理。 4）对于发生的对建设单位（甲方）的变更索赔事件，留存一切可能会成为证据的资料，并及时进行索赔申报。 2.1.4 EPC各阶段成本管理的主要流程 （1）EPC成本管理的组织 EPC成本管理组织要能充分体现和能实现成本管理的重要性、持续性和全面性，在这样一种前提下，成本管理部门其层级要能从横向和纵向来进行成本管理，为此可建立成本总控部，具体如图1所示。 （2）EPC成本管理的主要原则 EPC项目成本管理重点是工程中使用的人力、物力、财力，目标是增加项目效益，在成本管理的过程中，应重点关注几个原则： 1）目标管理 目标管理是项目管理活动的基本方法，主要内容是目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 2）节约原则 节约是成本控制的基本原则。节约的重点是积极提高资源使用效率，而不只是消极地限制。在项目的实施要着眼于成本的事前控制和反馈控制环节，采取合理优化的实施方案，通过科学管理达到成本节约的目的。 3）动态管理原则 成本管理是在不断变化的环境下进行的工作，就是根据计划，定期收集成本资料，将实际值与目标值进行比较，找出产生偏差的具体原因，并采取相应的措施。 （3）EPC成本管理的主要流程 EPC成本管理流程涵盖了EPC合同范围内的所有阶段，本文就主要阶段进行分别论述，包括设计阶段、采购阶段以及施工阶段，在实践过程中，设计阶段、采购阶段与施工阶段是以无法全面详述的方式相互交叠和相互作用的。 1）设计阶段 设计阶段的成本管理核心是随着设计的深入，逐步进行成本测算，包括方案阶段的估算，初步设计阶段的概算，以及施工图阶段的施工图预算。 在方案阶段，根据各专业设计方案的成果，由成本总控部编制估算，然后根据合同限额，提出分项估算分析，与各设计专业进行会商，确定需要修改设计方案的专业，重点关注机电专业和室内专业。然后根据设计修改后的方案再次进行分项估算，提出意见，直至设计方案的估算达到合同要求的限额后开展初步设计工作。 在初步设计阶段和施工图设计阶段，流程基本上与方案阶段相同，只是初步设计阶段是通过编制初步设计概算来控制预计成本，在施工图阶段通过编制施工图预算来控制预计成本。 2）采购阶段 EPC项目为了压缩工期，采购阶段往往在初步设计阶段就已经开始，这个时候主要设备的技术选型表已经完成，但还不够详细，采购前需要设计人员编制材料设备技术要求，由成本总控部编制相应的控制价，根据控制价与材料设备成本目标的对比情况，反馈给设计人员是否需要修改材料设备技术选型，直至确认的材料设备选型对应的控制价满足要求，进行采购，同时将各类技 术参数作为合同附件。 3）施工阶段 EPC项目施工阶段在前期设计阶段和采购阶段成本管理的基础上继续开展。根据施工图、合同、成本控制目标，制定施工阶段成本控制目标，根据成本控制目标进行以下成本管理。 施工分包的成本管理，编制施工分包招标的控制价，根据控制价招标或比选确定施工分包，签订施工分包合同，根据施工分包合同进行分包成本管控，尤其是控制分包单位的设计变更，直至施工分包合同履行完毕进行结算，评估施工分包成本管理绩效。 变更索赔管理，除了上述施工分包的变更索赔管理外，对建设单位（甲方）的变更索赔管理也是成本管理的重要内容，其中可以索赔的内容主要是不可抗力、人工材料设备涨价、甲方提供的初始方案、勘察资料、地下管线文物资料等，并在合同约定的时间申报。工程总承包成本管理的主要流程如图2所示。   2.2 案例应用 笔者主持的某冬奥会配套训练基地EPC项目，系北京2022年冬奥会重要的配套服务设施，总建筑面积约 2万m2 ，为地上两层建筑。工作内容包括工程涉及的设计、施工、采购的全部工作内容。本项目要求在锁定的工期、限额费用目标下，高水平建设完成，为此，项目的EPC管理，以成本管理为主线，较好地完成了既定目标。 总结如下： 2.2.1 成本管理的特点 （1）限额投资，项目没有超批复资金的可能性。 （2）投标时即明确严格限额设计和设计管理，设计变更风险以及涨价风险由承包单位承担。 （3）采取成本目标考核办法，项目成本考核压力大。 2.2.2 成本管理的主要内容 （1）建立成本管理的组织机构，以成本总控部开展全过程成本管理，在项目投标阶段，在设计团队的技术支撑下，开展投标分析与报价工作。 （2）在设计阶段，开展限额设计管理工作，具体包括开展方案设计、初步设计、施工设计的经济分析与论证工作。其中在方案阶段，与设计团队一道，充分论证了建筑方案、结构方案（含膜结构）、机电方案、工艺方案既制冰方案、室内方案等的经济性与限额性，为后期初步设计与施工图设计打下了坚实的基础。 （3）在采购与施工阶段，在设计团队编制详细技术要求的基础上，开展标价分离工作，制定采购与施工各分项的控制价，并考虑适当的预备金，在具体采购及施工过程中进行设计优化和经济平衡，最终完成了限额施工，基本达到了预期目标。 2.2.3 成本管理的流程 该EPC项目的成本控制流程如图3所示。 3 结 语 本文通过梳理EPC模式下项目成本管理流程，以及阐述EPC模式下项目成本管理的组织、内容、原则，并尝试性地把EPC成本管理的过程和逻辑进行了阐释或展示，以期为国内相关同业提供参考。 由于我国EPC模式尚处于起步阶段，EPC模式下项目成本管理仍需要在实践中不断总结、改进和完善。本文仅就EPC模式下的项目成本管理流程作了一定的探讨，后续将努力从不同的方向继续开展相关总结梳理工作，以期为同业在本执业领域提供更多有价值的参考内容。

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解惑篇：对症下药——分子公司自身能力建设四大痛点及解决方式

解惑篇：对症下药——分子公司自身能力建设四大痛点及解决方式

一、分子公司四大痛点及解决方式 痛点1：基层单位管理及部门“空心化”，例如有的部门只有一个人

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剖析篇：把脉问诊——分子公司自身能力跟不上？三步战略你做到了吗？

剖析篇：把脉问诊——分子公司自身能力跟不上？三步战略你做到了吗？

1.明定位-摆正位置，提升意识 一问：分子公司的职能定位、功能定位，是否清晰了？ 二问：分子公司核心定义、在系统中的角色，是否清晰了？ 这都是领导层基于集团战略规划、业务发展，需做出的解答，明定位不是“一定就到位”，也会随着公司发展战略的需求变化而调整。 标杆案例： 在各分子公司属地实行“战区制”管理模式，加强分子公司属地管理职能，构建“总部管总、战区主战、矩阵主建”的管控新格局。 总部管总 按照“总部管总”的职能定位和“该剥离的坚决剥离，权限应放尽放、能放全放”的原则，严格限定总部运营管控事项和范围；梳理总部核心价值活动，明确活动目标和行为边界；制定集团总部权责事项清单，清单以外事项均作为总部授放权事项，由基层单位自主决策。 战区主战 “战区”由集团所属分子公司和各一体化管理单位在属地的分支机构共同组成。 “战区主战”指分子公司代表集团统筹外部沟通协调、资源获取和内部运行服务保障等事宜，分子公司生产经营单位和属地分支机构在统一的平台上资源共享、协同发展。 将分子公司定位为生产经营组织者、安全保障者、品牌建设者、客户运营者、价值创造者。 矩阵主建 “矩阵主建”指矩阵管理单位（产业链公司（多元化公司）等）负责制定业务战略和流程标准并推动其在属地贯彻实施；通过构建统一的信息技术平台和价值评价体系，激发企业活力，提高运营效率效益。 “战区制”管理模式使得集团总部职能部门聚焦管理体系优化和制度机制建设，分子公司聚焦外部沟通协调、资源调配和内部运行服务保障，上下联动、协同促进公司治理水平提升。   2.分类施策-差异化管控，各展所长 二级单位管理方式：财务管控、战略管控、运营管控。 对于工程公司而言，大多为运营管控和战略管控。具体分子公司适用哪种管控模式？需根据分子公司特征来进行分类施策，例如产业链上多元化公司，其主要承担产业链打通的业务布局重要职能，需采用战略管控，例如聚焦主营业务的分公司，应采用运营管控，例如主要承担市场开拓职能的公司，应当适当放宽授权，采用集权度稍低的运营/财务管控。 3.差异化授权-集权/分权要视情况 二级单位管理原则：放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。   施工企业与基层单位权责划分及差异授权，具体实施如下： 1. 财务委派机制及资金共享中心 建筑云财税一体化解决方案，以财务共享中心为核心，可以和项目管理、合同管理、供应链等业务系统进行集成应用，并借助于最新的财务机器人、云票夹等技术，支撑建筑企业财务管理上云，推动财务智能化 成立财务共享中心的目的包括： 流程标准化：使各个子公司的财务流程相对标准化，提高财务数据质量，也便于总部直接取得财务数据。 减低成本：将共享中心放在成本较低的城市，并且通过几个子公司共享一个财务人员的方式降低企业成本。 合规：将不相容职责相分离的要求贯彻到底。 2. 市场拓展职责分工及联动协同 子分公司则随着资质、综合能力的不断提升，逐步承担起市场开发、项目管理这两大职能，加上项目部落实生产责任，实现良好的“产销”循环 3. 招采分包权限划分及区域集采 招采共享服务中心 案例：为切实做好区域集中采购，中国中铁设立专门从事物资贸易的子公司中铁物贸集团有限公司来具体实施。中铁物贸作为中国中铁物资集中采购供应的实施主体，全面负责直管投资项目供应服务、区域集中采购等工作，努力为中国中铁基建主业降本增效。通过对已发布区域定价规则的28个区域内中国中铁系统各单位项目融入情况进行统计分析，2019年18个工程局均不同程度地融入到区域集中采购体系，二级单位融入率100%；通过项目直报系统，对18个工程局在建项目统计分析，近1年的活跃项目共729个，融入区域集采的项目共445个，项目融入率达到61%。 4. 成本合约分级授权及风险防控 编制详细的分级授权合约管理制度。设立风险管理台账，开展风险排查工作，定期形成风险评估和管理建议专项报告。 5. 基层负责人授权及HR统筹协调 放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。总公司根据每年的企业发展计划和项目建设情况调整授权，合理调度、聘用人员。 分公司可以根据组织机构及岗位编制,决定分公司授权范围内的人事聘用、任免、薪酬福利、绩效考核等管理权分公司有权参与经公司授权的项目投标、洽谈合同及办理设计变更等相关事宜,拥有承建项目的施工生产指挥权、质量安全管理权、施工进度控制权、供方采购权以及项目成本核算等权力,具有组织拟订财务预算指标和财务预算项目类别、工程预算及其他项目预算的权力。同时要严格按公司各项制度进行项目管理，严禁违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为。例如： (1)实行预算管理。公司将根据发展需要,对分公司的日常经营、费用开支等实行预算管理,由分公司根据内部业务项目类别及实施情况编制预算表报公司审批后在预算范围内组织业务实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化,各分公司可以提出预算调整申请,经公司审核批准后适当修改其相关预算指标。各分公司必须定期向公司汇报生产经营情况，分公司部门正职及以上人员定期向公司对应归口部门负责人述职。 (2)强化人事控制。分公司组织机构、岗位设置及人员编制经公司审批决定后，按照流程组织实施。分公司财务人员由公司直接委派并由公司直接负责。分公司经理由公司经理提名报公司董事会审批，审批同意后，由公司行政人力资源部制发聘任文件，明确聘期和授权范围。部门正职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利发放统一由公司决定。分公司其他岗位人员按照公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员,分公司应按照流程上报公司批准后方可实施。 (3)加强财务监督。分公司会计机构接受公司财务资产部、成本审计部的业务指导和监督,并按照要求及时报送相关财务类报表和资料，公司有权定期或不定期对分公司实施内部审计。同时为了更大限度提高公司资金利用效益,各分公司所有收入的资金统一汇入公司指定账户,由公司直接管理等。 6. 基层单位目标管理与绩效考核 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。目标层层分解，逐级考核。 7. 项目管理统一领导及分级管控等 QHSE、合规、廉洁、风险管控监督—底线+风险+偏差管理   参考文献： 纪金文.试论建筑企业三级管理理念在项目管理中的突出优势[J].财经界,2020(24):92-93.DOI:10.19887/j.cnki.cn11-4098/f.2020.24.058. 林豆豆.建筑施工企业组织架构转型与“项目式事业部”管理模式研究[J].现代国企研究,2017(08):33-36. 付微之.施工企业组织管理和效率提升系列之四  建筑工程企业该如何调整管控模式与组织架构[J].施工企业管理,2022(06):87-90. 吴焕彬.基于“中台”“前台”概念优化建筑施工企业组织管理体系[J].智库时代,2020(13):239-240. 赵月松.以中台建设为主线  提升组织韧性[J].中国勘察设计,2021(05):64-67. 曹娜,杜波,朱广君等.企业集团管理控制系统优化研究——以A建筑集团为例[J].管理现代化,2013(06):90-92.  

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导读篇：中台建设——工程公司组织优化不可跨越的核心一步

导读篇：中台建设——工程公司组织优化不可跨越的核心一步

一、WHY-为何要重视中台管控与能力建设？ 中台是“企业级的资源复用”，如果把中台的核心能力抽象成三个词，那就是：赋能、标准化和打通。 赋能精确的描述了中台和前台的关系。100人的团队和10人的团队相比，其调转肯定更慢。直接面向业务的前台，只有越小越轻，才能更灵活，那么，对业务支撑能力的需求就更加明显。而中台就是为此而生，因此，赋能是中台的关键词。

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新政策下EPC计价领域最新出现的18类问题及应对

新政策下EPC计价领域最新出现的18类问题及应对

1、团体标准不是强制性的，EPC计价规范的发布有什么现实意义？ 答：EPC计价有纠纷时，首先要根据双方签订的合同进行处理，如果合同中无约定或约定不明，法律也没有规定的，可以适用交易习惯，但不得违背公序良俗。 EPC计价规范属于工程总承包项目的交易习惯，在合同无约定或约定不明，法律也没有规定的情况下，在协商、调解、仲裁或诉讼时，可以依据EPC计价规范作出处理。

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