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工程结算审计：与竣工决算审计的区别、问题、措施
随着我国经济水平的提高，建筑行业迎来了更多的发展机遇，工程管理工作也受到了越来越多的重视与关注。但当下，建筑工程的管理重心主要以工程施工阶段为主，在工程结算监督和管理方面仍存在一些问题，特别是受建筑工程结算方式多样化等因素的影响，部分工程相关方在结算阶段经常会采取一些“钻空子”的手段，不仅对工程建设整体效益造成一定的损害，也不利于建筑工程行业的健康发展。 一、工程结算审计与竣工决算审计的区别 1、概念不同 工程竣工审计主要包括工程结算审计和工程决算审计两大类型。工程结算审计是工程承包方（代建方、施工单位）按照建设工程承包合同约定完成全部工程任务后，依照相关规定以书面形式反映工程量价向发包方（建设单位）索要工程款的过程。工程结算资料是在施工完成已经竣工后编制的，是反映建设工程实际造价的文件。 工程决算审计是建设项目正式竣工验收前，由审计人员依法对建设项目竣工决算的正确性、真实性、合法性和实现的经济效益、社会效益及环境效益进行的检查、评价和鉴证。工程决算资料是竣工验收报告的重要组成部分，是反映建设项目实际造价、核算移交固定资产、考核分析投资效果、建立健全经济责任的文件。 2、依据不同 工程结算审计主要依据建设合同、相关建设法律法规规章及工程定额工料机消耗标准、取费标准等；而工程决算审计主要的依据是《审计法》、《建筑法》、《招投标法》以及其他政府投资项目相关的法律法规规章和财务制度会计准则等。 3、范畴不同 工程结算审计明确的是建设工程环节的工程价款，包含建筑工程费、安装工程费等；而工程决算审计包含从筹划到竣工验收建成投产整个过程的所有具体花费，即包含建筑工程费、安装工程费、设备工器具购置费、工程建设其他费用（含征地费、补偿费、各种许可证费、建设单位管理费、监理费、勘查设计费、调试费等）、预备费、建设期贷款利息等花费； 4、作用不同 工程结算审计以单位建设工程为标的，运用科学、技术原理和经济法律手段，解决工程建设活动中工程造价的确定与控制，既不介入工程价款管理环节，也不代替结算，只对单位工程造价合理性再监督，凸显真实性。它主要监督履行平等主体合同关系，约束建设合同双方。 工程决算审计以建设项目为标的，加强对建设资金全过程有效控制，促进建设项目规范管理，落实建设过程经济责任，监督违法违规行为，在真实性基础上凸显合法性。它主要监督落实受托经济责任关系，直接约束建设单位。 二、工程结算审计存在的问题 1、工程合同存在漏洞 建筑工程相关单位签订的合同，是工程结算审计工作的重要参考依据之一，而工程合同问题也是影响工程结算审计工作质量的重要因素之一，如果工程合同存在漏洞或矛盾之处，则会对工程结算审计工作带来极大的影响。比如，部分建筑工程存在合同中的数据与招标文件不符甚至内容相违背的情况，不仅会导致工程合同存在较大漏洞，并致使工程合同的法律效力下降，从而增加了工程相关单位责任分歧以及经济纠纷等事件的发生概率，还会对结算审计工作的正常开展带来极大干扰。 2、发包方投机取巧问题 建筑工程结算审计工作目标主要是为了确保工程投资的合理、高效利用，工程结算审计工作除了需要面对审计方以及监理方带来的问题以外，发包方的部分投机取巧行为也会对审计工作带来较大影响：淤部分发包方为了降低工程投资成本，往往会将建筑工程分割成数个小工程，虽然可以有效降低工程投资成本，却会对工程完整性以及整体建设质量带来一定的影响；于部分发包方为了谋取私利，往往会指定一些有利益往来的材料供应商，而这些供应商难以真正保证材料的质量，也会对工程建设以及结算审计工作带来较大影响。 3、监理单位工作疏忽问题 建筑工程结算审计工作与工程建设情况有着直接关联，但部分结算审计人员对建筑工程施工工艺等专业知识了解较少，很难对工程建设情况进行详细、明确的掌握，这就需要监理单位为结算审计工作人员提供必要的帮助和数据支持，如果监理单位在工程施工监管方面存在疏忽或疏漏之处，导致监理单位为结算审计人员提供的材料与工程建设实际情况存在较大差异，或者提交的工程监理记录存在格式不规范以及记录存在虚假内容等情况，都会对建筑工程结算审计工作带来极大影响。 4、施工材料成本存在较大差异 施工材料成本在建筑工程总成本中占据较大的比例，也是工程结算审计过程中容易出现问题的环节之一，而造成施工材料成本存在较大差异的主要原因，一方面是因为同一种施工材料，其价格也会因为材料采购渠道、材料产地以及材质等因素而存在差异，再加上市场中施工材料价格经常处于波动状态，使工程结算审计人员在确定施工材料价格以及真实成本时存在一定的难度；另一方面则是人为因素带来的影响，施工材料采购过程中时常出现“回扣”以及“打折”等现象，导致施工材料采购人员将原始采购单据提交给结算审计人员，审计人员也很难对采购单据的真实性进行辨别，无形中影响建筑工程结算审计工作的顺利进行以及审计结果的可靠性。 三、强化建筑工程结算审计工作质量的措施 1、严格履行工程结算审计相关措施和制度条例 建筑工程结算审计单位和审计人员严格履行结算审计相关措施和制度条例，是提高工程结算审计工作质量的重要途径之一。首先，工程结算审计单位以及相关审计人员应对需要审计的内容进行明确和汇总，其中主要包括建筑工程及其附属工程的工程量、施工材料用量、材料价格、验收数据、套用定额以及其他费用等，并按照相关标准和法律法规，从不同层面对相关审计资料进行审查，比如，严格按照相关规范和工作流程，将汇总并整理好的工程相关审计数据与竣工相关数据进行对比，特别是在定额套用方面，应对定额使用范围以及时效性等情况进行仔细查验，避免因定额套用混乱而影响到工程结算审计工作的开展；其次，结算审计工作人员应遵循实事求是的原则做好记录工作，不仅应落实工程相关数据以及审计工作全过程记录，在工程建设质量检查过程中还应针对工程呈现出的现象或问题进行详细、真实的记录，从而最大限度确保建筑工程结算审计工作的真实性及可靠性。 2、重视并做好相关资料收集等审计准备工作 建筑工程结算审计准备工作质量对审计工作的正常进行以及审计结果有着重要影响。相关技术人员除了需要对合同、设计图、竣工图、设计变更材料以及竣工决算书等工程相关资料进行全面收集以外，还需要结算审计人员对相关资料的完整性、有效性进行仔细查验。其中，为了更好地了解工程施工情况以及施工质量验收情况，需要审计单位专门派遣工作人员全程参与施工图交底、工程施工以及施工检验等各个环节，并与工程施工企业保持良好的沟通交流，特别是在工程建设过程中出现额外费用支出时，工程结算审计人员更应及时、详细地掌握相关资料并进行记录，从而确保工程建设相关资料的准确性和全面性，避免对建筑工程结算审计工作的正常进行产生干扰。除此之外，建筑工程审计单位还应规划好审计方案编制工作计划，其中包括审计方案依据的明确、工程结算审计范围、内容以及审计方案编制步骤等，为建筑工程结算审计工作的顺利进行奠定良好的基础。 3、清晰、准确地表达审计意见 审计单位完成建筑工程结算审计环节的工作之后，除了应对审计结果进行整理以及记录以外，还应编制出相应的工程审计报告，审计单位应按照相应的文件格式以及内容，将工程结算审计结果以及对相关项目合法性、实用性的评价记录在内，审计报告编制过程中相关工作人员应注意的是：确保审计报告的准确性以及完整性，这需要相关审计人员对审计报告中引用的工程相关资料进行再次查验及校对，保证相关引用材料的恰当及可靠；应确保审计报告意见表达的客观性以及清晰性，这要求相关审计人员在编写审计意见时应做到从真实依据出发，并在完成审计意见编写后再次检查其结论是否恰当。审计单位在确保审计意见报告客观、准确、清晰、无误之后，方可将结算审计报告整理成书面形式交由相关部门。 4、建立长效的结算审计人员专业素养提升机制 审计人员作为建筑工程结算审计工作的主要参与者和执行者，其自身的专业水平以及职业素养对审计工作质量和效率有着直接影响，这就需要审计单位制定长效的审计人员培训机制，不断增强审计人员的专业能力以及岗位责任意识。首先，审计单位应根据审计工作特点及其需要，合理规划定期或不定期的专业知识以及专业技能培训活动，促进审计人员专业水平以及业务能力的提升；其次，审计单位还应加强政治理论学习活动的开展，并加强相关法律知识培训工作的开展，实现审计人员法律意识以及责任意识的增强；最后，审计单位还应加强多元化考核活动的开展，比如，阶段性测评、季度考核以及绩效考核等，并将考核结果与审计人员的福利待遇挂钩，一方面有助于激发审计人员的自我提升意识并督促审计人员保持端正的工作态度，另一方面还有助于推动审计单位业务水平的不断提升以及健康发展。 四、总结 综上，结算审计工作是建筑工程造价管控的重要组成内容，不仅是保证建筑工程相关方正当收益不受侵害的重要举措，对建筑工程行业的健康发展也有重要影响。针对如今建筑工程结算审计工作中存在的问题，我们应做到严格履行工程结算审计相关措施和制度条例，重视并做好相关资料收集等审计准备工作，准确表达审计意见，注重结算审计人员专业素养提升等，以更好地发挥建筑工程结算审计工作应有的作用。 本文部分内容参考胡冬梅《工程结算与竣工决算审计》以及惠州市大亚湾经济技术开发区审计局《建筑工程结算审计存在的问题及应对策略》。
如何做一名合格项目总工?
项目总工是一个行政管理岗位，是项目实施的总策划，涵盖项目管理全过程的主要负责人，即是策划者也是执行者，又是项目执行层的领头人，对项目技术、生产、安全、质量、成本效益等各项工作进行综合管理与配合，对项目整体发挥着重要作用。 项目总工程师的基本素质 PART 01 具备优秀的品质 公平正直、襟怀坦荡，不能器量狭小，荣誉、利益面前不争不抢。以身作则，以诚待人，勤奋务实，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，展现人格魅力，这是德的方面。 PART 02 具有丰富的知识储备和过硬的专业技能 项目总工是技术总负责，是技术团队的主心骨，过硬的业务是一切工作的前提，是底气和底蕴，如果业务一知半解，工作作风只能务虚，安排工作脱离实际，决策时刻犹豫不决，对工作百害无一利。本身建筑领域就是综合性非常强的行业，既要懂技术也要懂经济懂管理，还要懂设备懂材料，是真正的复合型人才。过硬的业务来自于平时的学习积累，“工欲善其事，必先利其器”，掌握了过硬的业务，说起话来有底气，关键时刻能拍板，可以得到同事及下属的信任，所制定的方案就容易贯彻执行，工作起来便会得心应手，这是才的方面。 PART 03 具备强烈的责任心事业心，负责任、有作为、敢担当 总工想要做到上级认可同级支持下级服气，并不容易。有困难绕弯儿走、树叶怕砸脑袋的想法要不得。无论做人做事，先人一步，做楷模和表率。讲职业道德，岗位责任就是职业，尽职尽责就是道德，遇事敢出头、不推诿，勇于承担责任，带领的团队才会服气，才会有士气、有凝聚力。 PART 04 具备较强的管理、沟通能力 项目总工不能单纯的埋头苦干，“拉车不看路”，内外关系和谐才能创造良好的环境。项目需要处理的关系很多，总工占大多数。项目总工总体上要处理好九个方面的关系，包括与上级的关系、与项目副职的关系、与下级的关系、与业主、设计、监理、分包队伍的关系、与兄弟单位的关系、与地方主管部门的关系。其中最主要的也是项目总工花费时间精力最多的是与业主、设计、监理及地方监管部门（包括安监、质监、消防、环保、防雷、节能）等等部门的关系。所以项目总工程师工作千头万绪，需要根据各方特点，掌握与其打交道的方法与技巧。 项目总工程师的职责 项目部技术工作的行政负责人，是工程由图纸向实体转换过程中的技术策划者和组织指挥者，对所管辖的工程承担技术责任。 （1）贯彻执行国家行业相关法律法规、标准规范和上级的有关技术文件。 （2）组织技术人员熟悉合同文件，领会设计意图和掌握具体技术细节，对现场情况进行调查核对，负责施工中的变更设计工作； （3）在项目经理主持下，组织编制实施性施工组织设计，施工技术方案，编制危险性较大的安全专项方案，负责组织施工方案、施工工艺、作业指导书的审批，负责组织全面技术交底工作、按实施性施工组织设计指导施工生产； （4）领导试验检测和施工测量工作，负责对试验、测量在施工过程中发生重大技术问题时的决策或报告； （5）负责项目技术人员培训交流，主持对项目技术人员日常工作的检查、指导和考核； （6）主持制定本项目的科技开发和“四新”推广项目，并组织实施，提高施工技术水平和生产效益；组织科研攻关项目，解决施工中的关键施工技术和重大技术难题； （7）负责施工过程质量管控、组织开展QC活动，负责技术质量事故的调查与处理； （8）督促指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范和操作规程组织施工，负责技术把关控制； （9）主持交竣工技术文件资料的分类、汇总及编制，参加交竣工验收。组织做好施工技术总结，督促技术人员撰写专题论文和施工工法，并负责审核、修改、签认后向上级推荐、申报； （10）负责与建设、设计、监理（咨询）等单位建立工作联络机制。 （11）负责组织编制创优规划和优质工程申报，过程中控制检查，确保创优目标。 项目总工程师的工作内容 项目总工程师的工作内容包括技术管理体系的建立，以及技术管理、质量管理、现场检查与指导、技术培训与交流、信息化管理等工作。 PART 01 技术管理 3.1.1工作管理体系建立 项目总工程师负责建立技术工作管理体系，组织工程、质检、试验、测量等技术管理部门建立，配备相应专业技术人员，做好技术管理团队建设，抓好技术人员工作任务分配及责任制的落实，制定各项技术管理制度并监督执行，建立技术考核制度，保证项目技术工作全面正常开展。建立与建设单位、设计单位、监理单位、检测机构等各方的密切联系，为项目的顺利施工创造更多有利条件。 3.1.2技术管理内容 项目总工程师技术管理工作内容包括施工技术调查、设计文件审核、设计变更、施组方案、作业指导书、技术交底、过程控制检查、工程日志、计量支付、技术文件资料管理、施工技术总结、科技创新、工程测量管理、工程试验管理、竣工文件及竣工交验等工作。 3.1.3施工技术调查 组织有关技术人员进行控制点的复测，做好现场地形、地貌和设计的复核工作，并做好技术和质量策划工作，指导、督促做好施工过程中的测量工作。 3.1.4设计文件审核 组织有关技术人员认真审核合同技术条款和设计图纸，充分理解工程的技术要点、特点和质量标准。 3.1.5设计变更 组织做好设计变更工作；工程设计变更发生在紧张的施工过程中，一般是因设计错误或与实际情况不符，或现场出现突发情况无法继续按原设计施工，必须依照变更流程进行设计变更，以便施工继续进行，否则将会影响工程进度，延误工期，需予以高度重视。 3.1.6施组方案 组织有关技术人员编制施工技术方案，制定的施工技术方案既应符合合同技术规范要求，体现设计意图，又要做到切实可行、技术和工艺先进、经济合理，能保证质量、安全和工期要求。方案按报批程序批准后，组织实施。 3.1.7作业指导书 根据具体人员、设备机具、环境的不同对关键工序所采用的控制方法也不同，组织编写作业指导书；审批作业指导书，确保规定和要求、措施得当才能实施。 3.1.8技术交底 组织进行技术交底，通过技术交底，使参与施工活动的每一个技术人员都能熟悉和了解所承担工程的特点，特定的施工条件、设计意图、施工组织、技术要求、质量标准、施工工艺、有针对性的关键技术措施、安全措施、环保要求、工期要求和在施工中应注意的问题，使参与施工操作的人员都能了解自己所要完成的分部、分项工程的具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全、环保、文明施工等注意事项。 3.1.9过程控制检查 负责组织每月的项目质量检查，并将检查结果及时上报。积极参与和配合公司的抽检及业主、监理等组织的各项质量检查活动。定期或不定期地进行现场检查，要重点关注关键工序；对于发现的问题，要及时采取措施处理。要亲自到现场组织和指挥重大技术方案或技术措施的实施，实施过程中要不定期地进行现场检查与指导，确保方案或措施能落实到位。要经常对测量、试验、施工现场（包括拌和站）等的技术质量状况和相关技术人员的工作情况进行检查，发现问题及时解决。 3.1.10工程日志 按照技术管理办法，不定期检查项目施工日志填写情况。根据竣工资料的要求，从开工之日起至竣工之日逐日填写，日志记录应全面、真实、完整。 3.1.11计量支付 及时督促相关部门完成工程量的计量并对其进行审核，收集相关质量保证资料；参加对作业班组的现场验收，按照验收单和合同进行结算，组织建立健全计量台账。 3.1.12技术文件资料管理 组织做好技术文件资料管理工作，工程技术资料是指在整个工程施工过程中形成的、具有归档保存价值的各种技术文件材料。包括从工程项目开工到竣工全过程形成的文字材料、图纸、图表、计算材料、照片、录像资料、磁盘等。特别是与业主、监理工程师的往来文件、施工记录、技术交底资料、设计变更文件、竣工图和竣工验收文件等。 3.1.13施工技术总结 负责对项目的技术工作进行及时总结，积极推进项目整体技术策划和标准化施工。施工技术总结分为不同的类型。按内容分，有综合性的施工总结、专题技术总结和单项总结。按时间分，有年度、月度工作总结等。对项目总工程师来说，要编写综合性的施工技术总结，对工程进行全面的总结。施工技术人员的个人总结，则依据各人所干具体工作的不同，编写单项的技术总结，如质量检查技术总结、试验工作技术总结等。 3.1.14科技创新管理 根据项目工程特点和需要，制定相应的技术进步和科技开发的实施计划，为工程的顺利施工提供有力的技术支持。针对影响工程质量、安全、工期和效益的关键工序或重大问题，结合项目自身情况，负责申报集团、省部级科技课题，通过开展专项科研课题研究和技术攻关，解决项目的实际问题。积极引导和鼓励项目全体人员开展技术革新（小改小革）、合理化建议、QC小组等活动，提高项目的整体技术水平。结合项目实际，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，大力推进“四新”技术的推广和实施。积极建立和完善科技信息的收集、处理和交流体系，充分发挥科技信息对施工生产的服务功能。 3.1.15工程测量管理 领导测量工作，做好测量人员管理，做好测量数据的审核把关工作，指导、督促检查各种施工原始记录的整理、签认和归档保存工作。 3.1.16工程试验管理 领导试验工作，做好试验人员管理，负责项目工地试验室的建设和取证工作，指导、督促做好施工过程中的试验检测工作。 3.1.17竣工文件及竣工交验 组织做好交（竣）工项目的各项准备和资料整理编制、归档工作，负责交（竣）工验收前修复工程的方案制定及实施。工程项目按相关规定达到验收条件后，及时提出验收申请，参加交（竣）工验收，认真做好记录，根据初步验收报告提出的遗留问题进行整改，整改符合要求后再次正式提出竣工验收申请。 PART 02 质量管理内容 3.2.1负责建立项目质量管理体系，协调质量相关部门的接口工作，指导、督促和检查质量职责的落实和质量体系运行等情况，并及时制定改进措施。 3.2.2主持编写项目质量目标实施计划，并组织贯彻实施。 3.2.3负责质量信息的审核、发布和上报工作，保证其及时性、准确性和可靠性。 3.2.4负责组织开展创精品工程和创优工程活动，并制定实施措施和奖惩办法。 3.2.5组织工程质量事故的调查与处理。 PART 03 技术培训与交流内容 3.3.1施工准备阶段，负责组织相关技术和操作人员进行岗前技术培训，组织编写项目技术培训规划，为施工做好技术准备。 3.3.2施工中，应在关键工序和特殊工序的重点技术方案、措施实施前，或采用“四新”技术前，组织相关人员进行技术培训，必要时邀请技术专家来现场进行技术指导，确保实施效果。 3.3.3根据项目的实际需要，有计划地组织技术人员进行项目内外的业务技术学习和技术交流，加速知识储备和更新。 3.3.4根据项目的工程特点，组织对工人施工操作技能的培训，做到能熟悉本职工作，熟练掌握本岗位的操作要领和方法。 PART 04 项目信息化管理内容 项目总工程师应加强工程的信息化管理，领导和组织项目技术人员充分利用电脑办公系统和网络信息资源，更好地为工程施工服务。 项目信息化管理的内容有：信息化工作计划和管理制度的制订与实施、信息化培训与考核、电脑设备的配置与管理、软件与信息系统的开发、管理与维护、计算机网络系统的组建与管理等。 项目总工工作方法 项目总工程师的工作方法，就是以科学技术的态度、方法和知识作为手段，以创造、创新和集体协作精神为宗旨，把工程施工上的具体问题进行任务分解，组织全体技术人员进行合理解决。 PART 01 项目总工工作方法具体程序 4.1.1技术策划 根据具体负责项目
工程总承包项目合同管理与风险管控
近年来，国家部委针对工程总承包项目出台了一系列关键性文件。总体制度设计层面的代表性文件是住建部在2016年5月20日颁布的《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号），该文件明确指出：不仅要“大力推进工程总承包”，还要注重“完善工程总承包管理制度”进而“加强推进工程总承包发展的组织和实施”“提升企业工程总承包能力和水平”。 在规范层面，代表性文件是2019年12月住建部和国家发改委联合发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《总承包管理办法》），该办法对促进各施工阶段的深入融合、推进工程建设实施方式的改革以及总承包人与发包人之间的利益平衡等多个方面提供了全面的法治保障。 在国家标准层面，2020版《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（以下简称《示范文本》）为规范工程总承包合同的签订提供了有益参考。从总承包模式来看，虽然该文本未明确适用的总承包模式，但至少可适用于设计—施工总承包和设计—采购—施工总承包等工程总承包模式，也可以适用于包含勘察内容在内的工程总承包模式，亦可适用于新型的工程总承包模式。 从目前已有的文献资料来看，不少专家和实务人士从制度构建、规则完善等角度，对工程总承包制度的勃兴与完善提出了许多建设性观点。 本文结合《示范文本》的重点内容，探讨工程总承包项目合同管理与风险管控的意识转变以及工程总承包合同管理的常见风险与化解方法。 1、工程总承包项目合同管理理念之转变 要讨论工程总承包项目合同管理与风险管控问题，首先应当充分认识到工程总承包项目与传统的施工总承包项目之间的联系与区别，在签约和履约过程中避免受到与施工总承包有关的思维惯性或者定势的影响，工程项目商务、法务条线的从业人员应当完成以下3个方面的理念和意识转变。 1.1从按图施工向注重满足发包人要求的思维转变 相较于传统的施工总承包，施工图由发包人提供，承包人需要对图纸进行深化设计，承担的主要义务系“按图施工”，只要符合图纸要求和规范要求，一般来说，即可认定承包人已履约。但是，工程总承包项目在发包时通常没有施工图纸，发包人提出的仅是工程的目的、范围、设计及其他技术标准和要求。 首先，并非所有工程都适合采用工程总承包，《总承包管理办法》第6条第2款规定“建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。”换言之，因功能特异而少有同类型项目可供技术经济指标参照的项目，或者发包人在合同订立前难以通过《发包人要求》文件定量描述项目性能保证指标的项目，或者发包人希望通过深度介入项目设计过程，根据项目设计情况不时调整、变更设计要求的项目，均不宜采用工程总承包方式订立合同。 相较于2011版《工程总承包示范文本》，2020版《示范文本》中引入“发包人要求”这一术语，以专用合同条件附件的形式详尽列明了工程的范围、功能、工期、工艺要求、竣工验收以及其他质量标准。 毫不夸张地说，对于工程总承包项目来说，由于“发包人要求”在总体上框定了合同范围，实质上构成了工程总承包合同的基石。 发包人要求如果存在不明确、含糊的情况，承、发包双方容易在施工范围、验收标准等方面产生分歧，进而增加价款、工期风险。承包人应当在签约前要求发包人明确《发包人要求》的编制深度、确定“发包人已完成的设计文件”的内容。 1.2 由重视施工风险向把控设计施工风险的观念转变 一般而言，施工总承包方主要承担施工风险，工程总承包方不仅需要承担施工风险，还要承担设计风险。设计阶段是工程总承包项目的前期工作，是对发包人要求的具体落实，同时又会对后续采购、施工产生直接且极其重要的影响。毫不夸张地说，设计风险直接影响工程总承包项目的成败。 因此，工程总承包合同管理必须注重设计施工风险，设计不能仅考虑满足质量以及性能要求，在制定工程进度计划时还应当注意设计、采购、施工之间的有效衔接。工程总承包项目中设计阶段存在着设计质量不满足要求、业主变更、设计延迟、设计与其他相关的接口衔接不良、设计团队内部问题（配合不好、管理混乱等）等风险。 值得一提的是，对于不具有双资质的施工企业而言，常常通过与设计单位组成联合体的形式中标工程总承包项目，设计单位与施工单位之间如何保证设计与施工的深度融合，不因设计工期延误而压缩施工工期，进而最终导致总工期的延误，这是工程总承包项目亟待解决的管理难题之一。 1.3 从固定单价到固定总价的思维转变 如果施工总承包项目采用单价合同，承包方往往通过低价中标、勤补签证、高价索赔的方式来提高利润率，但是这一策略无法照搬适用于工程总承包模式。 由于工程总承包通常采用固定总价形式，工程量变化的风险由承包人承担。根据《示范文本》通用条款1.1.6.3项下“变更”的概念，仅当发包人提出的影响工程规模、功能、标准的变化才构成影响合同价格的变更。 尽管《总承包管理办法》等文件明确规定，承、发包人应当合理分担风险，建设单位主要承担人材机价格波动、法律法规政策变动等风险，但是在实践中，由于发包人的优势地位，客观上存在着大量在工程总承包模式下合同价格形式通常为固定总价，明确价格不随市场、政策变动的不调差约定，由于类似约定并不违反法律、行政法规的强制性规定，故很难突破固定总价的价格形式。 因此，工程总承包项目的设计、采购或施工任何一个环节一旦出现管理缺失，将产生严重的造价风险。工程总承包对如何统筹设计、采购、施工各个阶段的项目管理（全生命周期工程项目管理）提出了更高的要求。 综上所述，对于工程总承包合同管理和风险管控而言，应当整体性、全局性地重视和把握签约及履约过程中的合同范围风险、设计风险以及合同价格风险。 2、工程总承包合同管理中的常见风险及其管控 由于工程总承包项目的特殊性，导致合同管理过程中出现许多履约风险，对其应当准确识别并及时加以化解。 2.1 联合体成员对其他成员对外签订合同的责任承担风险 尽管《招标投标法》《建筑法》《政府采购法》均明确规定，联合体的各成员方之间对招标人承担连带责任，对于招标人外其他第三方是否需要承担连带责任，在实践中观点不一。 根据现行的司法观点，倾向性结论是联合体成员无需对其他成员对外签订的合同承担连带责任，但在联合体成员之间签订的联合体协议中另有约定的除外。因此，在审查合同时应当重视联合体协议中有关连带责任的条款，妥善管控好联合体成员之间的内部风险。 2.2 联合体成员的资质风险 《招标投标法》第31条规定对联合体各方的资质要求进行了原则性规定，各成员应满足国家标准或者招标文件中的资格条件，但是实践中，常常出现作为牵头人的施工企业疏于审核其他联合体成员的资质，或者仅仅根据招标文件审查相应资质，忽略了国家有关规定，导致联合体成员存在资质风险，进而影响合同效力。因此，作为牵头方的施工单位应当严把资质关，防范资质风险。 2.3 忽视合理化建议权以及变更与索赔的衔接 《示范文本》通用条款13.1.1规定变更指示应经发包人同意，并由工程师发出由发包人签字确认的变更指示。只有当承包人收到变更指示的情况下，才能进行变更。对此，《示范文本》通用条款13.2.1赋予了承包人有权提出合理化建议，不仅需要向工程师提交合理化建议的说明，从内容上来说，该说明应包括内容、理由以及评估实施该建议将会对工期、价款的实质性影响。 如果承包人提出了合理化建议，应向工程师提交合理化建议说明。工程师应在收到承包人提交的合理化建议后7 d内审查完毕并报送发包人，发包人收到该材料后，应当于7 d内完成审批。如果批准通过，则由工程师向承包人发出变更指示，由此引起的合同价格调整按照变更估价的约定执行。若发包人不同意该建议，则由工程师书面告知承包人。 因此，在签订工程总承包合同时，承包人应当争取保留合理化建议权，并在履约过程中重视程序性规定，同时承、发包双方应当重视书面变更指令的发出，项目上配置专岗负责变更和索赔工作，第一时间确认是否发生变更，对于发包人不确认变更的，承包人需要引起高度重视，及时地收集资料和证据，按照合同约定的索赔程序进行相应处理。 2.4是否允许工程总承包单位继续分包存在不确定性 具备双资质且单独中标的工程总承包单位将设计或施工工作分包给具备相应资质的单位后，分包方是否能够将工程主体部分以外的设计或工程主体结构施工以外的施工继续分包给其他单位在实务中层出不穷，在《总承包管理办法（征求意见稿）》中曾有相关正面的规定，但是在正式文本中进行了删除，回避了实务中的疑难问题。由于立法上的规则缺失，造成继续分包的行为评价缺乏稳定性和可预见性，因此工程总承包项目履约过程中应当注意项目所在地的司法态度和地方性政策文件。 3、工程总承包的规则保障力度有待加强 从法律保障角度来说，目前2020年3月1日生效的《总承包管理办法》在工程总承包方面可以说亮点多多，不仅明确了发包（招标）条件和招标文件的内容要求，还允许联合体投标并明确了联合体中标后的签约模式、工程总承包项目的资质要求并鼓励申报“双资质”、工程总承包项目的风险分担原则。 但是，由于《总承包管理办法》的效力位阶较低，尚不足以为工程总承包项目合同管理与风险防范提供充分的法律保障。 3.1顶层设计有限 毫无疑问，建筑业是我国国民支柱行业，以建设工程类案件为例，2019年全国范围内的各仲裁委员会受理该类案件的标的总额为1 057亿元，当年度受理案件的总标的额为7598亿元，占比13.91%。 按照标的总额计算，建设工程类案件位列所有案件类型的第二位，仅次于金融类案件。工程总承包又是近年来国家大力推行的工程建设组织形式，《总承包管理办法》的出台无疑发挥了定海神针的压舱石作用，但是从法律位阶上来说，该规定既不是行政法规，也不是部门规章，效力层级较低。 由于并非国务院出台的行政法规，《总承包管理办法》未能全面打通税收、财政、金融等各重要关节，顶层设计比较有限，略显不足。 3.2可适用性不强 《总承包管理办法》效力层级不高导致无法直接在民事审判中被引用。《最高人民法院关于裁判文书引用法律、法规等规范性法律文件的规定》第4条规定，法律、法律解释或者司法解释、行政法规、地方性法规或者自治条例和单行条例可以直接加以引用，《总承包管理办法》并非行政法规，故无法得到直接引用。 另一方面，如果承、发包人违反《总承包管理办法》规定，也不构成违反法律、行政法规层面的强制性规定，该行为不会轻易地被评价、认定为无效，法律规定的威慑效果相对有限。 综上所述，在针对性立法效力层级较低的情况下，仍然需要综合运用《招标投标法》《民法典》以及相应配套的司法解释来评估法律风险。 4、结语 工程总承包项目的合同风险与传统的施工总承包相比，既存在共性问题，但由于其特殊性，又存在个性问题。为了提升工程总承包项目合同管理与风险管控能力，项目管理人员、商务人员以及法务人员应当树立全生命周期项目管理的理念，扭转对传统意义上的施工总承包的思维惯性，形成合同管理与风险管控的意识转变，在签约时尽可能争取将《示范文本》中相对公平，有利于平衡承、发包关系的条款纳入工程总承包合同，签约后有效识别工程总承包合同的常见风险并找到相应的风险化解办法。
如何做好EPC项目人员精准激励？
当前，EPC业务大行其道，如何培育EPC业务核心能力、管好EPC业务成为建筑企业核心课题。建筑企业以项目为基本单元，EPC业务核心能力的培育离不开项目历练，通过实施精准高效地项目绩效考核激励，提高项目人员积极性，主动提升专业技能和项目管理水平，能够帮助企业快速培养并留住EPC业务核心人才，是解决EPC业务核心能力培育的关键手段。 如何才能实施精准高效地激励？笔者认为需要从以下几个方面着手解决。 一、实施精准激励的前提是明确激励对象 毫无疑问，高质量的项目履约是整个项目管理团队的集体贡献。这个项目管理团队不仅仅是项目一线工作人员，强大的后台支撑同样功不可没，甚至在整个EPC项目履约过程中起到至关重要的作用。因此，对EPC项目人员的激励一定不能少了对后台支撑人员的激励。EPC项目后台支撑人员主要包括参与项目前期策划、设计管理、商务估概算、无图招采、报批报建等关键工作的总部部门团队及核心人员，他们的工作往往是以团队的形式开展，需要群策全力，集体智慧，帮助EPC项目解决重大难题，补足核心短板。 当然，高质量的EPC项目履约也离不开外部协作单位，如专业分包、物资设备供应商、设计或施工联合体单位等，对这些单位的激励一般会以合同约定（项目超额利润分成、适当提高合同价格等）的方式给予激励，不属于对内激励，本文中不做过多阐述。 二、实施精准激励的基础是推行分类实施策略 不同的EPC项目发包和计价模式，具体实施过程中创效点不同，也就是说激励的导向、出发点和最终的激励奖金来源都会不同，因此，需要根据不同发包、计价模式的EPC项目制定不同的激励措施。 （1）不同发包模式的不同策略 双资质承接的EPC项目，EPC项目人员负责全周期的管理，因视作一个整体来考核激励，适合采用项目整体目标责任书的方式进行考核，这样整个团队才会共同协作，全程参与，共同做好项目设计、采购、施工的整个环节，最终成果体现在项目的整体利润上。 联合体承接的EPC项目，即使有联合体牵头方，实质上仍然是设计与施工阶段的分割管理模式，这个时候，要实现精准激励就必须采用分阶段管理的模式。即设计阶段的激励要侧重于对设计阶段项目管理团队的激励，考核目标主要是设计的进度、质量和成本控制，其实就是设计创效；而对施工阶段的考核可以按照传统施工总承包项目的考核激励模式推进，两个阶段的项目团队和职责分工不同，精准激励的对象不同，所以需要分阶段明确激励对象实施精准激励。 （2）不同计价模式的不同策略 总价包干模式、固定总价加定额下浮是相对来讲有利于承包方实现项目利润的模式，控制好成本尤其是在设计阶段加强设计管理和设计创效植入是通常采用的手段，这类模式的重点激励策略是加大对设计管理团队和设计实务团队（即设计单位）的考核激励，鼓励其创造最具性价比的方案，让客户满意，让自己赚钱，找到“双赢”的最佳平衡点。 固定单价加实际工程量结算模式，通常承包方的设计方案优化意愿不强，因为优化创效都是替甲方节约了开支，短期来看于自己无益。为了能够实现自身利益最大化，承包方通常会考虑通过设计方案最大化工程造价，以实现更大的产值营收的利润，而且在实施过程中会通过各种方式进行设计变更、索赔，实现自身利益最大化，其实是对甲方无益的。但从承包方来讲，做大了营收就意味着做大了利润，往往采取的策略是通过各种激励手段促使设计方案提升工程造价，往利润率高的工程模块增加工作量。 三、实施精准激励的核心是实现量化考核 需要明确的是，任何激励的出发点一定是基于创效，你创造了价值，才具备享受激励的基础。对于管理者而言，精准激励除了要解决该激励谁的问题，更关键的是怎么激励的问题。怎么激励的核心就是量化你创造的价值以及如何分配的问题。EPC项目创效一般包括提高工程品质、提升用户体验、优化投资造价、降低建造成本、缩短建设工期、化解管理风险等具体内容，其中最容易量化的就是优化投资造价、降低建造成本、缩短建设工期，因为有明确的目标对比，就能根据最终结果量化实现的价值，其他几个方面的创效通常可以定性确定，以一个相对而言公平公正的量化值去衡量即可。 量化不单单是量化的总额，更需要量化分配，即实现的创效价值如何根据权责利和贡献对等分配，也是实现精准激励的重点。分配不公平会导致不利的影响，降低核心团队和人员的积极性。当然，也没有绝对的公平，各个企业在实施分配的时候比例也不尽相同，但总体而言，有一个广为接受的“73”原则，即一线团队7成、后台支撑3成；项目经理不超过3成，团队其他人员不超过7成。具体的比例取决于EPC业务发展的阶段、激励的导向等因素。 四、实施精准激励的关键是及时兑现承诺 谈到激励，就离不开一个兑现的话题。很多企业的激励制度制定的很好，人员积极性很高，但是真到激励兑现的时候又犯了嘀咕，是不是当初制定的标准太草率？这么高的激励是不是会影响内部平衡？这么激励下去，他的收入比我都高了？其实，上面的问题无非就是心理作用，如果确实创效了，从公司和个人来讲都是双赢的，何乐而不为呢？应该秉持说到做到的原则及时兑现，不兑现的激励对团队和人员的打击是毁灭性的，因为直接影响的是信任，而建立信任的成本是不可想象的。机制有漏洞可以后续调整，但是当前，一定是按照制度兑现，才能实现正向引导。
勘察设计企业工程总承包项目风险管理
近年来，我国勘察设计企业正从多元化方向向着设计施工一体化的方向发展，越来越多的勘察设计企业开始采用工程总承包模式，该模式下包括了工程设计至施工的整个过程，这也对勘察设计企业的自身管理提出了更高的要求。文章根据勘察设计企业的特点，对工程总承包项目中存在的问题以及风险进行探讨，并针对性提出了一定的完善措施。 1 前言 近年来随着勘察设计行业的发展，多数企业的业务已经开始拓展至工程建设运作、组织等领域，部分企业还开始尝试工程总承包、项目管理等全新的业务。有研究报告发现，目前我国勘察设计企业总业务收入的 60% 左右均由工程总承包业务提供。勘察设计企业在工程项目中具有一定的主导地位，因此设计也是工程总承包项目的核心优势，但工程总承包项目对设计、采购、施工、试运行等各个环节均有一定的要求，对承包商的综合能力要求较高，而勘察设计企业的主要业务以勘察、设计、咨询为主，与工程总承包项目的内容有所区别，这也导致企业在工程总承包项目中存在着不同的风险。因此，必须要对勘察设计企业承接的总承包项目进行全面分析，评估项目中存在的风险以及企业的不足之处，做出针对性的改进，从而加强企业的风险控制能力，保证企业的经济效益与工程质量。 2 勘察设计企业工程总承包项目的潜在风险 2.1 法律法规的漏洞 我国现行的法律法规主要针对于设计与施工相分离的模式，但工程总承包项目包含了工程的各个阶段，目前尚未出台针对性的规定，部分地方法规也存在一定的缺陷。目前在《建筑法》《合同法》中含有与工程总承包相关的法条，但主要以概念阐述、原则性规定为主，操作性较低，实践中难以对工程总承包模式进行有效的管理。中央层面的法律法规中仅有规范性文件对总承包项目有一定的指导意义，但这类文件的法律层级较低，难以对工程总承包管理形成有效约束。 近年来随着我国建筑业的改革，工程总承包制受到广泛运用，各个地方政府均针对工程总承包管理出台了一定的文件。但由于我国地域广泛，不同的地区经济发展、市场规律、管理制度等各个方面均存在一定的区别，工程总承包项目的文件也可能与中央的规范性文件存在冲突。 2.2 缺乏有效的引导模式，投标与合同不利条款较多 工程总承包模式目前已在国际上得到广泛应用，在我国石油、化工等领域也取得了一定的进展，但在建筑行业仍处于起步阶段。应用该模式的工程特点主要表现为工期短、专业性强、复杂工艺多等，需要在项目起步阶段对建设单位进行有效引导。 我国多数勘察设计企业在工程咨询方面积累了一定的经验，能够根据项目的实际情况对其可行性进行评估，但由于我国部分地区规定了与项目利益相关方不得参与总承包的投标，这可能导致勘察设计企业不具备参加工程总承包项目的投标资格。另一方面，勘察设计企业进行可行性研究后，对项目的情况有着全面的了解，一旦具备参与投标的资格后，相比其他企业更加容易中标，导致投标一定程度上缺乏了公正性。因此，勘察设计企业在可行性研究与总承包项目方面均存在着一定的风险。 工程总承包的竞标方式以固定总价为主，在项目发包时的资料有限，一般仅有项目功能、设备参数等，但从施工招标的角度分析，大多采用工程量清单标价的方式。勘察设计企业在实际施工中的经验较少，仅依赖工程量清单无法对项目进行全面的评估，做出的报价与实际工程的差距较大，而报价与企业的经济收益、中标率密切相关，因此勘察设计企业在投标中存在着巨大的风险。 在工程招标时，由于招标人处于主导地位，因此一般会在招标文件中拟定关键条款，但这类条款往往存在对承包商不利的情况，例如边界不清晰、价格模式矛盾、合同条款过于苛刻等。虽然这类不利条款在中标后的合同条款中存在调整空间，有经验的承包商能够敏锐察觉不利条款的存在并适当修改，但勘察设计在面临这类工程时缺乏合同谈判经验，缺乏有效的合同条款审核流程，在合同履行的过程中埋下了巨大的风险。 2.3 企业税收策划不当，资金管理体系不完善 工程总承包项目中包含了工程的各个环节，是一种混合型的业务，同时工程总承包合同中的价格也包括了工程费、设备费、管理费等细节内容，这些内容包括多个流转税，不同的流转税的税率也有所不同，构成较为复杂。另一方面，工程所处地区的不同在税收方面也存在一定的区别，而勘察设计企业传统的业务为服务类，税收计算相对简单，业务转型后若企业内部财务人员缺乏一定的综合素质，可能会使企业面临着巨大的税收，不仅降低了项目的经济收益，也可能对企业的转型发展造成一定的影响。 另一方面，工程总承包项目普遍具有规模大、结构复杂、前期成本高等特点，部分工程总承包项目还存在一定的支付条款，企业在项目前期需要垫付大量的费用，而多数勘察设计企业缺乏有效的资金管理体系，若同时出现对项目所在区域政策、税收不熟悉的情况，勘察设计企业就会面临经营困难、工期延误、违约罚款等一系列问题。 2.4 项目评估不当，管理失控 勘察设计企业承接工程总承包项目时，由于对项目的重点内容缺乏实际经验，经常会采用“再分包”的方式，将重点内容交由经验丰富的企业进行处理。此时由于勘察设计企业经验不足，无法对项目中消耗的资源、成本进行准确估算，同时无法对“再分包”企业的能力进行有效评估，会严重影响企业的经济收益。另一方面，对于拟承接的项目，勘察设计企业对自身能力、项目成本、资源消耗分析存在不足或失误之处，在项目实施的过程中极有可能出现无法按时交付的风险。 另一方面，勘察设计企业在最初转型期，对工会质量、施工进度、施工现场安全管理方面缺乏一定的经验，无法在施工中进行有效的控制，可能出现管控过严或过松的情况，均会对项目造成严重的影响。若管控过严，会对项目的正常施工造成影响，导致项目无法按期完成；若管控过松，则有可能导致项目失控，无法保证工程的质量，处于两难境地。 此外，勘察设计企业在实施工程总承包项目时，一般会选择相应的分包商负责对材料、施工、设备等物品的采购，此时若勘察设计企业缺乏实力过硬的分包商或分包商资源不足，就可能会影响相关物品的供应，导致工程质量不佳或无法按期完成，为后期的项目交付埋下了巨大的风险。 2.5 管理与技术人才短缺 勘察设计企业具有丰富的工程设计经验，所具备的人才也多为工程设计领域，在工程的设计阶段能抽调多个领域的专家进行全面分析，而工程总承包项目的结构构成较为复杂，企业不仅要负责设计、施工、采购，同时还要负责法律、财务、造价、管理等领域的团队与人才，这是勘察设计企业的短板之一。另一方面，虽然勘察设计企业具备一定的设计、咨询以及测量经验，但由于没有进行过现场施工，难以对施工现场进行有效的管理，可能引发施工衔接不当、施工延期等情况。 3 勘察设计企业工程总承包项目潜在风险的应对与管理 3.1 完善相关法律法规 目前我国的法律法规还没有对工程总承包项目做出全面的规定，因此对于缺乏施工自制的设计勘察企业，可以与具备承包资质的企业形成联合，共用承接工程总承包项目，从而降低企业自身面临的风险。若勘察设计企业单独承接工程总承包项目时，可以将施工的环节分包给经验丰富的施工企业，通过办理质量监督、安全监督备案的方式，分担企业的风险。但在分包时勘察设计企业应充分考虑到工程的专业性，选择符合要求的分包企业，避免出现肢解分包等风险。 勘察设计企业对于中标的总承包项目，承包商应当对项目所在地的法律法规进行查询，在总承包项目施工过程中，应当遵循当地的法律法规，从而预防项目中的法律风险。同时，企业还应当与项目所在区域的相关部门进行联系，了解项目的管理标准，保证项目的各个环节符合地方政府的监管要求。 3.2 合理引导项目，补充合同条款审核 为了预防项目建设不当造成的风险，勘察设计企业应当对项目进行全面、深入的了解，并结合自身实际情况进行分析，判断项目是否适合采用工程总承包模式。在对项目进行评估时，应重点关注工期、项目特征、工程规模、工艺复杂度等内容，只有当项目符合工程总承包模式时，才有必要进行有效的引导，否则盲目引导会消耗企业大量的人力、物力。其次，当项目方案基本确定后，应对业主进行适当的引导，尽早完成对工程总承包项目的招标，从而有充分的时间对项目进行分析，减少项目前期的不确定投入，减少企业的投入成本。 勘察设计企业的传统业务主要是对项目的可行性以及设计方案进行编制，在面临工程总承包项目时，勘察设计企业应当判断是承接前期咨询还是总承包项目，评估两者之间的经济收益，进行合理的抉择。总承包项目的结构复杂、规模大、利润空间大，相比之下科研和设计方案项目的费用明显较低。若工程所在地有明确法律法规规定“前期咨询单位不得参与总承包项目”时，勘察设计企业可放弃科研和设计方案投标，以总承包投标为主。 为了降低勘察设计企业在投标价方面的风险，投标前应当对不同的设计方案进行细化，对于项目中的关键工艺和环节进行深入分析，计算具体的工程量。同时，对与项目有关的设备、材料等，要结合设计方案在投标前与相关的供应商进行沟通，确定具备资格的供应商，从而在短时间内确定资源的价格。 勘察设计企业购买招标文件后，应当将文件提交至法务部门进行审核。投标时应根据法务部门分析出的风险要素制定针对性的投标策略，并通过招标流程中的答疑环节，将不明确的法律条款解释清楚。签订合同时，应与招标人进行合同谈判，对合同中的不当或不合理之处进行再次沟通，从而争取勘察设计企业的合法利益。合同成功签订后，安排负责合同谈判的人员与企业项目部进行交底，帮助项目部人员了解合同的具体内容，并强调合同的执行力度，加强勘察设计企业的合同意识。 3.3 重视税收筹划与资金管理 勘察设计企业在参加项目投标标价前，应当选择具备实际经验与专业知识的人员对项目的相关税收内容进行规划，在项目前期进行全面的调研，了解项目需要缴纳的税收类型以及具体税率，明确项目所在地有关税费的规定。同时，还需重视对项目资金的管理与筹划，保证项目实施过程中资金能够严格遵照规范使用，从而最大程度上降低企业面临的财务风险。若工程项目的付款条件较多，勘察设计企业可在分包时采用同样的付款方式，从而转移企业的财务风险。对于特殊性较强的工程项目，勘察设计企业可采用购买工程保险的方式，降低自身的财务风险。 3.4 强化企业内部职能，对项目进行科学化评估 在拟承接工程总承包项目时，勘察设计企业应当对自身的承接能力进行评估，判断自身是否具备承接项目的能力与资格。同时，勘察企业还应当做好自身的内部风险控制，根据企业内部不同部门的职责与能力，对工程总承包项目各个流程的内容落实相应的职责，由各个部门负责对自身业务的风险控制。同时，勘察设计企业还需要完善与工程总承包项目相关的责任制度，例如经理负责制、安全生产责任制、绩效考核制度等，结合经营项目与工程内容配备相应的设备以及安全生产措施，重视对项目参与人员的培训，保证整个工程处于可控状态下。 当勘察设计企业面临分包商、供应商交付能力不足的情况时，应从以下几方面入手：第一，从根本上进行分析，分别对分包商、供应商的信誉、能力、经验等进行考察，并采用招投标的方式选择具体的分包商与供应商；第二，在企业日常运营中，要注重与优质的企业建立合作机制，从而形成稳定的供应、分包链，风险控制能力更强。 3.5 强调人才的引进与培养 由于工程总承包项目的结构较为复杂，勘察设计企业必须要重视对复合型管理人才的引进与培养。企业一方面要拓展招聘渠道，从行业外引进专业素质过硬的人才，尤其是具备中高级项目管理经验的人才；另一方面则需要建立相应的人才激励机制，为人才提供上升通道与多方向发展方向，如技术管理、项目管理、商务行政等，从而留住人才，为企业的可持续发展奠定基础。 另一方面，由于勘察设计企业在设计方面的经验丰富，而施工方面的经验较少，为了避免出现设计与施工脱节的情况，需要设计人员全程参与项目管理。因此，在设计时需要考虑到项目的采购、施工等，让设计人员逐步适应工程总承包项目的业务内容，进一步提高设计方案的可行性与科学性，充分发挥设计方案在工程中的作用。此外，勘察设计企业还可以与施工经验丰富、工艺先进的企业形成战略合作关系，共同负责工程总承包项目，这样不仅能充分发挥不同企业的优势，还能达到分担风险的
施工企业大履约管理体系构建
目前，项目履约过程中“三管三控一协调”相关工作涉及的商务和履约条款越来越细致，对施工企业项目精细化管理的要求越来越高，粗犷型管理企业已完全没有生存空间。同时，随着新时期履约环境的变化，施工企业强化履约管理、构建大履约管理体系显得愈加重要。 新时期履约环境的变化 随着建筑行业的不断发展和市场环境的变化，现阶段施工企业项目履约也面临着新的形势和挑战。相较于以往，施工企业的履约环境发生了一系列变化。 在后疫情时代，虽然国内经济呈现恢复向好态势，但总体来看，建筑行业发展增速放缓，且随着大型建筑国企不断进入下沉市场，新的施工总承包企业和专业施工企业数量不断增加，建筑市场的竞争不断加剧。在这种“买方市场”的影响下，部分施工企业有时不得不接受一些具有对自身不利条款的施工合同，这就增加了履约的成本和履约风险。 与此同时，建筑工程项目业主单位的专业化水平不断提升，对工程质量和服务的要求也在不断提高，势必对施工企业的履约工作提出更高的要求。现阶段，履约的内涵实际上从甲乙双方互相履行各自义务、行使各自权利，逐渐演变为作为施工企业的乙方努力展现自己的竞争力，将有限的资源加以高效地利用，进而降低生产成本、提高企业利润的状况。施工企业对于履约的重视也是基于上述情况的变化，优质履约既是对合约的尊重、对专业性的尊重，也是企业生存的需要，有利于促进施工企业在激烈的竞争中觅得发展机会。 不容忽视的是，在当代社会，甲乙双方的法律意识均越来越强，在项目实施过程中，任何一方如不能按照合同履约，很可能面临巨额的索赔。 影响项目履约质量的因素 对于施工企业而言，影响项目履约质量的因素主要有工期、质量、安全等。同时，企业精细化管理薄弱、“大成本”意识不强、资源配置不足、劳务选择不当、技术支撑不到位、项目策划执行力不够、先进技术和设备运用不足等也深刻影响着施工企业的履约质量。 目前，施工企业项目履约也面临一些新风险和新挑战。首先，目前工程项目管理资源紧缺，管理、技术、施工人员数量和素质对一些企业来说难以满足合同履约的需要，许多不具备项目管理能力和经验的人员，也担任了项目主要管理职务。其次，面对行业的整体风险，部分业主单位可能利用优势地位，将许多经营风险转嫁给施工单位。第三，建筑行业部分传统思维和固有观念，在新形势下可能不适用。第四，现代工程建设的复杂性和规模化程度不断提高，项目履约管理难度也越来越大，需要更加严格的控制和管理。第五，政策环境的变化和市场的波动也对施工企业正常履约造成影响。 此外，经过调研发现，也有不少施工企业反映，目前项目履约面临最大的风险是甲方工程款支付不及时，导致施工企业面临下游材料商的诉讼、工期缓慢、管理成本增加等等一系列衍生问题。因此，这些施工企业负责人认为，合同的履约是相互的，合同条款合理，付款及时，施工单位为了能继续承接后续工程，创造更大的效益，自然能交付一份高质量的履约答卷。 对于项目履约中出现的问题，需要进行系统的分析和解决。对施工企业来说，要梳理主要的履约管理内容和风险，着重做好履约过程管理；要不断变革项目履约管理机制，构建大履约管理体系，提高履约质量，确保优质履约。 构建大履约管理体系 建立项目全过程管控制度体系。加强所有在建项目的过程管控，是构建大履约管理体系，提高履约质量，确保优质履约的核心。过程管控包括项目日常管理、材料出入库管理、过程成本分析、设计变更、质量安全检查验收，并做好相关文件资料和函件的归档。同时，从组织结构、工作流程、人员管理等方面进行规划和设计，以确保项目履约管理的有效性和高效性。 加强项目履约跟踪督查。对项目履约跟踪督查是实现优质履约的重要环节。以杭州建工集团为例，该公司在季度巡检及月度检查中，加强工程变更、合同工期执行、民工工资保障等方面的督促检查，确保合同正常履行。对存在工期风险项目重点跟踪管理，对每月上报的生产管理基本情况、合同工期、总进度计划进行对比，分析进度滞后原因，制订应对措施，进行风险的有效控制。 狠抓项目质量安全管理。要增强质量意识，真正理解质量是立企之本的理念。要加强过程控制、中间验收，层层把关，以制度作为约束，加强过程考核力度。对质量问题、事故要坚决问责。注重质量培训，通过培训提高各级人员的专业素质和执业能力，更好服务本职工作。施工中如果发生安全事故，对企业和家庭来说，是灾难和毁灭性的。因而必须保证安全措施费的足额投入，加大培训、教育的力度，定期纠偏、整改。 加强数字化信息化和智能化建设。新技术的发展为项目履约管理提供了更多的工具和手段，例如人工智能、大数据分析和物联网等。建议施工企业在项目履约管理中积极应用这些新技术，提高管理的效率和精度，以提升项目履约的质量和水平。目前，广东、江苏、浙江等地的一些建筑企业已经广泛使用智能化的工具和系统，以便更好地监督和管理项目的履约情况。 推动各方协同化解风险。项目履约通常涉及多个单位、部门和利益相关者，因此，在项目履约管理中，各方的合作和协同非常重要。要建立多方沟通的机制，加强信息共享和合作，以便及时发现和解决问题。在处理履约风险时，要积极促进各方面协同解决。比如施工企业可以加强与业主单位、设计方、供应商等各方的合作，优化项目履约管理措施，共同研究和化解履约风险，提高整体效益，实现多赢共赢。 加强人员培训和管理。项目履约管理需要相关人员具备丰富的经验和专业知识，因此，施工企业需要加强对项目履约管理人员的培训和管理，同时，加大对重点岗位、重点稀缺人才的引进力度，保持管理队伍的职业性专业性，为优质高效履约提供强有力的人才支撑。 此外，由于项目履约管理不仅仅是技术和工具的应用，更需要企业拥有良好的文化和道德建设。因此，施工企业要注重提高各级管理人员的职业素养和道德修养，提升大家的责任意识、担当意识，树立正确的价值观念，以营造良好的项目履约管理环境。 采取PDCA循环管理模式。PDCA循环管理模式是一种著名的全面质量管理方法，包括计划、实施、检查和行动四个方面。它是一个连续的循环，可以帮助企业和项目管理团队快速地识别问题和解决问题。在施工企业的项目履约过程中，难免遇到各种类型的风险和问题，通过PDCA循环管理模式，可以帮助管理人员及时发现问题，并采取相应的行动予以解决，进而提高履约质量。 项目履约是企业生存的根本，只有规范履约、优质履约，企业才能创造效益、持续发展。因此，施工企业应在战略高度提高对履约工作重视程度，积极优化提升项目履约管理机制，构建适应新时代履约管理需要的人才体系、方法论和实用工具。通过不断优化管理流程、加强技术创新和提升管理能力等方面的协同发力，守住项目管理风险底线。同时，加强与各方面的合作，建立良好的合作关系，共同推进项目优质履约。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现稳健发展。 优质履约也是信用中国建设的重要组成部分。建筑施工企业要全面加强信用体系建设，推动形成“以诚取信、以质立信、以信致远”的价值理念，全面确保工程项目优质履约，并以优质履约为中国式现代化贡献力量。
项目经理进阶术：项目复盘，把经验转化为能力
一名优秀的项目经理，一定是善于用项目复盘去进行项目管理的。 复盘的概念由来已久。所谓复盘，是指在围棋领域，当棋手下完一盘棋之后，重新在棋盘上走一遍，看看哪些子下得好，哪些子下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法，等等。引申到项目管理领域，就有了我们现在所讨论的项目复盘。 项目复盘不拘泥于规模和形式，可大可小，可以在办公桌前，也可以在会议室里。例如，项目工作报告是一种复盘，项目晚班会是一种复盘，项目周期性考核也是一种复盘。 项目复盘可以帮助项目经理更加深入地从一个个不同的项目中，抑或是从同一项目的不同阶段中汲取经验、凝练智慧，进而促使项目、团队以及个人有效总结经验、规避失误、提升能力、创造效益。 用简练的两句话语去概括项目复盘的意义，那就是： ①让偶然的成功变为必然；②不在同一个地方跌倒两次。 “让偶然的成功变为必然”意味着在分析项目成功之处时，要多找客观因素，如客观规律、客观流程、客观规则。用客观规律指导我们，把一次的成功复制到后续一次次的成功上。 “不在同一个地方跌倒两次”意味着在分析失败的原因时，多找主观原因，分析主观上哪些地方做得不好、哪些地方需要优化改进，减少主观上的错误。 项目复盘的方式和方法有很多种，例如KPT复盘法，3R复盘法，KISS复盘法，PDCA复盘法，GRAI复盘法。 其中的GRAI复盘法，是现今项目管理领域最常用、最经典的复盘方法之一。其名称所代表的含义如下： G-Goal，回顾目标； R-Result，评估结果； A-Analysis，分析原因； I-Insight，总结经验。 本文主要以经典的GRAI复盘法为项目复盘的步骤线索，嵌入一些常用的复盘工具，搭建出一套适用于项目复盘的方法框架。 在开启主体步骤前，我们需要先了解一款贯穿项目复盘全过程的工具——复盘画布。 使用复盘画布时，需要自上而下、从左至右地进行研讨引导。也就是说，先填写一些概要信息，然后按照步骤1~步骤4的顺序来讨论。具体的实操内容，由于篇幅有限，我们在此不过多展开。 一、回顾目标 项目复盘的第一步是回顾目标。 目标给我们指引，让我们知道要往哪里努力。目标也是评判项目成功与否的标准，通过将结果与目标进行对比，我们就知道，项目的某一方面是成功还是失败。 不明确目标，大家就不知道该向何处使劲。在项目复盘开始时进行目标回顾，就是让复盘的人心里有一个方向，知道自己要讨论什么，该如何评判。 需要注意的是，目标的确定应当符合SMART原则： ✔目标必须是具体的（Specific） ✔目标必须是可以衡量的（Measurable） ✔目标必须是可以达到的（Attainable） ✔目标是要与其他目标具有一定的相关性（Relevant） ✔目标必须具有明确的截止日期（Time-bound） 项目经理需要将项目分解为多个符合SMART原则的目标，目标极其重要，对团队在项目中的行动、方法、策略等起到引领作用，确保不与项目初衷相背离。如发现项目之初的目标设定有缺失，可引导项目团队完善目标。 推荐方法：引导提问 引导提问没有固定的预设问题，项目经理可以根据实际情况，制定几条能够引导项目成员深度还原项目目标的问题。 以下是引导提问的问题举例，仅供各位优秀的项目经理参考。 二、评估结果 评估价果是项目复盘的第二个步骤，在这一步骤，我们就进入到了项目复盘中的分析反思阶段。 想要评估结果，那么我们首先应该确认结果。 项目经理可以简要回顾一下项目的里程碑事件，以便大家能重温一下项目的整个过程。这一环节，在以下两种情况下特别有必要：一是项目复盘距离项目结束已经有较长时间；二是项目各环节相对封闭，大家对项目整体情况了解不够。 项目的里程碑事件可采用时间轴的形式，给团队展现，当团队通过时间轴逐一筛选出项目实际达成的目标，并在项目成员间达成共识后，即可进行结果的评估。 结果的评估一定是要相对于目标展开的，否则就失去了其评估意义。这可能与很多人平常的认知不同，他们往往是分析项目过程中的亮点和不足，分析哪些事做得好、哪些事做得不好。在正式的项目复盘中，一定要围绕目标及其达成情况，来展开分析亮点和不足，由亮点和不足逐步分析出项目过程中的教训和经验。 推荐方法：目标-结果对比 目标是我们理想中要达成的，而结果是我们实际中做到的。 对比结果和目标，找到实际的结果和理想的目标之间的差异，进而分析造成这种差别的原因，探究实现目标的方法。 结果与目标的比对，有五种可能产生的情况： 1. 结果=目标，完成情况达到了所设定的目标。 2. 结果＞目标，完成情况比设定的目标还要好。 3. 结果＜目标，完成情况比设定的目标要差。 4. 结果中新增了目标中没有的工作类型，是在项目实施的过程中新添加进来的。 5. 结果中缺少了目标中设定的工作类型，这也可以视为结果＜目标。但是这种结果与目标的差距，是根本没有实际行动，与那种行动了然后没有达到期望值还不一样，所以单列。 我们可以用简单的例子来说明目标-结果对比的思路。 比如一个市政项目包含桩基工程，原设计是计划浇筑68根桩基。经过不断地优化设计，最终发现可以只浇筑64根桩基，大大降低了工程成本。但由于施工过程中质量管控不到位，有3根桩基质量验收不通过，导致桩基合格率不达标，必须再返工1根，且由于地质环境与勘察结论不一致，还需额外增加地基加固工作。最终，成本管理工作也仅仅是达标。 在这里，桩基数量优化就是结果优于目标的工作类型，桩基合格率是结果不如目标的工作类型，成本管理是结果符合目标的工作类型，而地基加固，是一个新增的工作类型。 三、分析原因 分析原因是项目复盘的关键步骤之一，原因分析有多么到位，决定着项目复盘的成效有多么显著。 分析原因的入手点主要有二。 入手点一：不符合预期的节点。在围棋领域中，复盘重点是胜负手、恶手和疑问手。简单来说，胜负手比预期好；恶手比预期差；疑问手比预期不确定。这三手含义特点不同，但归结起来就是——不符合预期。 相信大家也已经发现，这里不符合预期的节点，实际上就是我们“评估结果”中“目标-结果对比”所得出的成果。 入手点二：事情的关键点。 一件事情，总是有一些关键点，这些关键点处理好了，事情大体就不会差。 要想能够从“事情的关键点”入手分析，要求我们对事情有比较透彻的认识，能够准确抓住事情的关键点所在。 这些关键点，因为对事情的成败起着至关重要的作用，也可以被称为成败的关键因素。而从成败的关键因素出发，就可以找到成败的根本原因。 当我们抓住了事情的关键点，接下来要做的，就是看在这些关键点的地方做得怎么样，这就是第三步的“评估结果”，有了结果比对，就可以问“为什么”。 不管是从“与预期不一致”的地方入手，还是从“事情的关键点”入手，当问出了第一个“为什么”之后，要做的就是连续追问，一直到问出最终的原因。 推荐方法：5why分析法 最著名的连续追问方法，大约是丰田的“5why分析法”。 丰田公司的“5why分析法”，又称“5问法”，就是当出现问题的时候，连续追问5个为什么，以探究问题背后真正的原因，找出真正的解决办法。 当然，5问法并不是说必须问5次为什么，也不是说只能问5次为什么，只要有助于找到真正的原因，可以问3次，也可以问10次。一切以解决问题为出发点，5只是一个代表性数字，并不是确定性要求。 四、总结经验 经过“分析原因”这一步，我们基本上能够更新一些认识，总结出一些经验，提炼出一些方法，确定一些行动措施。 需要注意的是，正确的经验并不那么容易就被总结出来，别太快做出结论。过于轻易或者过于迅速总结出来的经验，很可能是假的。因此，对“分析原因”后得到的经验，要进行推演，以便排除错误的总结，找到真正的规律和认识。 针对我们总结出的经验，必须满足三个特点，才能够在近后的项目中加以运用。 第一，能经受逻辑的检验。复盘得出的结论，不能建立在偶发性的因素上。必须是经过逻辑推导后得出的，而不是自以为是的结论。 第二，能经过交叉验证。用其他的事情交叉验证复盘得出的结论，可以为复盘结论的有效性提供一定的保障。有效避免复盘得出的结论只适合特殊情况的现象，更让我们接近真实的规律。 第三，可用来指导实践。复盘的结论必须是指向行动的，这样我们才能运用它来指导我们的实践，我们也才能由此提高。如果复盘结论不能在其他的事情中加以运用，很可能就是错误的。 推荐方法：KISS模型 KISS模型工具中几个要素说明如下： 1.需要保持的：项目中做的好的，以后继续保持。 2.需要改进的：项目中准备不充分的，后续改进。 3.需要开始的：哪些想法这次没有做的，以后可以开始实行的。 4.需要停止的：对项目不利的，需要停止的。 以上介绍了项目复盘的流程和较经典的复盘方法工具，项目经理所有的重要复盘工作都是通过复盘会议来组织的。复盘会议流程的好坏决定了复盘的最终效果，提供一份复盘会议流程供大家参考，如图所示。 祝愿每一位项目经理都能够做好项目复盘，规避掉所有失误过的地方，将偶然的成功变为必然！
工程总承包模式下设计创效的三大思路
近年来，国家住建部、地方政府陆续出台推进工程总承包模式的文件和管理要求，工程总承包模式在国内建筑行业获得了较快发展，EPC模式、DB模式、BOT模式等工程项目越来越多，在近几年更是发展迅猛。建筑施工企业应尽快适应工程总承包管理要求，总结相应管理经验，尤其是设计管理经验，以提升项目管理水平和创效能力。 通过国家已经发布的《国家建设项目工程总承包管理规范》方案，工程总承包（Engineering Pro-curement Construction）通常被认为是工程承包企业受到委托，依照业主的合同规定对工程建设项目进行设计、采购、施工等各个阶段的承包工作。 业主在总承包项目建造准备时，规定好项目的总体设计规划以及相应的施工和采购标准，之后业主将项目的勘察设计、采购与施工完全承包给一家具备总承包资质和能力的企业，由工程总承包企业依照业主给的设计、施工和采购标准进行建设，进行各个阶段的管理工作。设计是其中一项最重要的阶段，虽然设计费用占项目总造价比例不高，通常不高于２～５％，但对工程项目总造价的控制和功能实现起着至关重要作用。 １传统模式与工程总承包模式设计工作对比 传统模式中，业主将设计工作单独进行发包，待施工图设计基本完备后再进行施工招标，设计与施工是两个相对独立的板块，设计单位与施工单位基本互不关联。设计单位通常关注的是设计工作能否满足规范和技术要求，能否实现项目功能。施工单位负责完成整个项目建造，在合同工期、质量符合建设要求前提下，更多地关注自身承揽工作经济目标能否实现，对项目整体价值和功能的实现重视不够。设计单位受业主的委托，是为业主服务的，不会直接为施工单位服务，施工过程中主动进行设计优化比较困难。业主负责设计和施工单位的中间协调，确保项目整体目标实现，但沟通效率比较低。 工程总承包模式中，总包单位对设计和施工工作负总责，设计与施工在合同中目标与任务都是一致的，不再是项目中独立的板块，而是结成合同利益共同体。总包单位不仅关注设计的技术可行性，更关注项目整体在满足功能、工期要求前提下，设计的经济性是否合理，施工技术方案是否可行，质量安全能否保证，工期进度能否提前，成本能否达到最优。 国际上的工程公司相较于国内建筑承包企业具有完备的施工建设管理能力和专业设计策划能力。他们一般不负责具体施工工作，施工业务主要分包给项目当地各种专业施工公司完成。目前我国大型设计单位与施工单位都是相对独立的，在各自领域能力都很强，但缺少设计与施工能力都很强的工程公司。当承揽较大的工程总承包项目时，通常由设计院与施工企业组成联合体参与投标，大大制约了我国建筑和设计企业到国际承揽工程的能力。当前我国大力提倡工程总承包模式，积极地为国内总承包企业创造一个优越的环境。而设计单位与施工企业的合并和融合，是传统施工承包商转型为工程总承包商的关键。 ２工程总承包项目中的设计管理特点 ２.１加强项目投标时设计规划 项目投标阶段的关注重点就是招标文件的设计方案，详细研究设计文件技术可行性、经济合理性。 竞标企业在投标工程总承包项目时，首先要组织设计和施工技术人员认真研究招投标文件、合同、技术澄清文件、技术标准规范及施工工艺等，及早与业主沟通明确项目所采用的技术标准和工艺，避免设计审核阶段的反复修改；二是要详细做好招标文件中设计方案研究，从技术能力、安全质量、造价成本等方面梳理是否具有可以完善挖潜的地方；三是要做好投标设计方案的编制，对投标文件的设计方案严格把控，加大竞标成功的效率。 ２.２突出项目策划的设计重点 工程总承包项目中，设计需要与施工、采购统筹协调，防止沟通或者交底不到位导致设计与施工脱节，并要突出做好项目总体策划、整体进度安排、总投资控制方案等。项目整体进度安排需要做好关键线路设计及施工总平面布置图安排，考虑好各阶段、各工序的施工技术特点、重点，统筹安排各工程的施工顺序和进度目标，做到均衡生产、流水作业。总投资控制应确保投资总费用不突破批复的可研估算及初步设计概算，初步设计阶段应依据批准的可行性研究及投资估算控制投资，施工图设计阶段应依据批准的初步设计概算控制投资。 ２.３着重全过程设计管理工作 首先，总包单位应参与设计工作全过程，做到对设计工作的全程协调和监控。设计中充分把握项目的整体性，做好各专业的紧密衔接，及早落实工程所需材料和设备的标准和规格，保证设计与采购、施工的无缝衔接，保证重要技术方案可行。其二，清晰掌握设计出图进度，施工单位与设计单位共同制定设计进度计划和出图安排，为项目具体实施提供保障。第三，深化与优化设计方案，在施工的过程中及时发现设计方案中与现场实际不符之处，修订完善设计方案。优化设计的任务通常交由总包单位组织实施，从项目的经济效益和技术实施方面综合考量施工内容，减少设计返工，增加项目实施的各方面效益。 ３工程总承包项目中的设计创效思路 ３.１投标策划阶段创效 项目中标前提是投标报价具有一定的竞争力（合理低价），投标方案先进可行，而投标报价高低往往是根据设计方案来确定的，不同的设计和施工方案，就有不同的报价水平。对固定单价合同的项目，投标时就要结合设计，采用不平衡报价的方法，争取项目中标并实现经济效益最大化。 一是图纸方面的问题，Ａ设计方案在招标图纸中存在瑕疵，在施工阶段时，要对其进行修改和更替。在投标报价时，可尽量降低Ａ方案的报价，但是如果已经设计出替代方案Ｂ，则可以适当提高替代方案的报价，后期如果采用则能够形成更大的效益。二是招标图纸某子项设计工程量偏少，后续施工图设计或实际施工时需要变更增加此子项的数量，在投标阶段可以适当提高此子项的报价。三是能够早日结算回款的设计项目，需要先期施作的临建工程可以提高单价，确定后期会取消的项目可以降低单价等。 当然，由于业主也十分关注清单不平衡报价对项目整体造价的影响，通常在招标文件中明确进行限制，所以调整单项单价的同时还需考虑单项总价对整体报价的影响。具体报价一般由经营与商务部门负责，设计部门负责落实到设计图纸中。 ３.２工程结算与优化方向 业主通常通过固定总价合同（总价包干）、固定单价合同（清单结算）等方式与总承包方进行结算。 ３.２.１固定总价合同 相较于其他报价模式来讲，总价合同更有利于工程总承包模式。究其原因，主要是承包商在项目的实施过程中承担着巨大的设计风险和相应责任，在这个过程中需要承包商对项目的总体估值有着清晰地认知和掌控能力。工程承包商如果采用单价合同，则在项目的总体规划时很大几率会朝着自己有利的方向设计，最终导致项目发包人无法承担超额的预算，也不能促进承包人对项目的总设计进行优化改善。总价合同显然更符合发包人的要求，易于进行造价控制。与单价合同相比较，总价合同更加有利于双方进行核算。 固定总价合同项目，有利于在施工过程中改善不合理的设计方案，降低施工的难度，减少各方面尤其措施费用支出，缩短项目建设工期，从而实现降低工程造价的目的。 ３.２.２固定单价合同 承包商针对固定单价合同，首先需要分析项目各个子项工程的成本价和收入价的盈亏情况。对项目方案进行优化管理来降低亏损子项工程量，同时提高盈利子项的工程量占比。 若是在项目方案选择后，项目有着较大的亏损比例和部分子项亏损严重，则需要对项目方案重新进行优化管理设计，对一些采用的材料、设备和技术方案进行变更争取重新组价，或者保持单价不变但争取变更为更低成本的子项目，及时对项目设计进行止损。 ３.３遵循固定设计创效原则 工程总承包项目应根据合同条件，在初步设计、施工图设计和项目建设期等阶段中梳理项目设计优化方向和优化内容，制定优化措施，持续开展设计优化，通过设计优化提高项目综合经济效益。铁路工程、市政工程、城轨工程、房建工程有不同的设计优化原则和路径，设计人员需要根据工程类别和设计经验快速找出最大价值的设计优化方向与内容，比如房建工程一般遵循从大到小的原则：工程范围－＞系统功能－＞结构选型－＞工艺工法。 设计优化应综合考虑设计方案的工期、功能、质量、安全和建造成本等诸方面，在正式出图前完成设计优化工作，尽量避免后续变更，以达到效益最大化。 ３.４设计优化案例 ３.４.１案例一 XX高速公路一期工程，采用固定总价的总承包模式，设计优化方向为合理减少复杂项目工程量、减少措施工程费，增加创效项目工程量。 ①原工可主线桥梁13座共2577m，短隧道2座共589m，桥隧占比为29%，通过对工可推荐线路现场放样，数据实测，以避让水源保护区、公益林、重大拆迁点为出发点，提出改线建议方案，在初步设计阶段取消桥梁8座、短隧道2座，桥隧占比降至15%。②据实调整土石比例，本标段工可阶段土石比例5:5，初步设计阶段深入研究地质勘察相关规范，通过组织现场踏勘、钻孔取样、周边项目地质特性调查等方式进行地质复查，合理界定岩层分界线，调整后土石比例3:7。③优化爆破方案，结合绿色公路建设相关政策要求，本着“安全、环保、节约”的原则，充分调查线路周边敏感环境点，设计优化将临近房屋、国道等挖方段调整为机械破碎方案。 3.４.２案例二 新建XX城市轨道工程，招标阶段要求采用固定单价清单报价，规定合理低价中标。为提高项目中标概率，投标方需要尽量压低投标报价，本项目最终报价降造16%中标，过程支付比例为50%，施工过程中资金及成本压力巨大。对此修改项目工程的总设计方案。 ①桩径优化降低成本。原设计φ600钻孔桩数量10660m，利润率-37%，变更桩径为φ800后设计数量8257m，利润率-10%，通过推动桩径优化达到减亏目的。②支护结构形式调整。原设计采用的钻孔灌注桩＋止水帷幕施工方法工效低，单次围护结构施工长度仅为地连墙的1/6，基坑开挖受止水帷幕影响施工进度大幅落后，且钻孔桩＋止水帷幕综合利润率仅为-16%。方案调整为SMW工法桩及地连墙形式，综合利润率可达6%，不仅实现减亏，而且地连墙围护形式强度及刚度更大，安全风险大幅降低。③基坑开挖深度减小。原设计基坑平均深度9.5m，优化后结构上抬1m，优化调整后减亏106万元。项目调整后的开发深度的变更，极大地提高了基坑建设的安全，同时基坑的挖掘速度得到了显著的提升。④施工措施钢筋入图。地连墙桁架筋及主体结构马凳筋属措施筋范畴，若没有纳入施工图中，将导致无法计量。通过在施工蓝图中标明其所用规格、直径及布置方式，将其纳入计量实现减亏目的。 ４总结 能够对项目工程总造价的产生极大影响的因素就是设计工作，工程造价和项目成本主要决定于设计方案，其90%部分在设计阶段就已经规定好，所以要足够重视设计方案的改善优化工作。施工过程中设计和施工的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，可以避免施工总承包模式下，施工和设计的分离而导致造价和使用功能上的损失。卓越的设计能够为工程项目创造更大的经济收益和社会成果。
项目经理核心技能之一——如何有效管理项目团队？
成功的项目离不开高效率的项目团队，因此如何构建高效率的项目团队是项目经理的重要工作。为构建高效的项目团队、激发项目团队成员的动力，优秀的项目经理往往会从项目计划与工作分配、项目团队授权、项目团队激励、项目团队赋能等方面着手开展工作。 一、项目计划与工作分配 项目计划与工作分配是确保项目团队众志成城、上下齐心、高效协同推进项目目标的重要手段。项目计划是以项目范围为基础，基于各模块工作协同的思想按照时间维度呈现项目推进的路线图。合理的项目计划及责任分工，同时匹配充分的交底，能够让项目成员知晓自己所负责工作对项目目标达成的意义，并且知道应该按照什么样的时间点来推进工作，能够确保项目成员只要做好自己的工作就能实现项目团队的有机协同，进而确保项目目标的达成。因此，项目经理需要重点关注项目计划与工作分配，确保项目进度计划的合理性，并且确保项目成员都理解项目计划，然后通过过程监控落实项目成员的计划执行，进而实现项目团队的有效协同、确保项目高效履约。 二、项目团队授权 团队授权是指项目经理将某些类型的工作分配给拥有和该工作能力素质相匹配的团队成员，并和被授权人保持良好互动，确保授权事项目标达成。项目经理对团队授权，有个参考标准，就是项目经理不参入该工作，不会对事情或项目造成影响。项目团队授权流程如下所示： 第一，对事项进行分类，明确哪些事项可以授权，分为必须授权工作、应该授权工作、可以授权工作、不能授权工作，具体项目经理需要结合授权事项的特点进行分析，对于必须、应该、可以授权的工作进行授权。 授权事项类型 授权事项清单 必须授权工作 授权的风险低、经常重复、被授权者具备能力且能做的更好 应该授权工作 下属已具备能力、有挑战性但风险不大、有风险但可以控制 可以授权工作 本身需授权者负责，但授权可以培养被授权者能力 不能授权工作 要显示身份的、要制定标准的、重大的奖惩决策、签字权 第二、选择合适的团队成员并明确授权的边界。授权对象要综合考虑需授权事项的工作要求、被授权团队成员的岗位及工作技能、素质现状进行选择，确保能力与素质能够匹配授权事项的要求。 授权的边界要结合授权事项和被授权对象进行差异化界定。包含明确什么是可以做的，什么是不可以做的。告诉员工做这件事的目标是什么，明确员工的责权利，以及有哪些资源可以用等方面的内容。 第三、要跟踪授权事项，必要时给予指导 授权并不是放下责任，授权者要对授权事项的结果负责。因此，项目经理要根据授权事项和授权对象的情况制定过程中的各种机制，必要时对授权对象予以指导，确保授权事项顺利完成。对下属进行指导，一定要给下属足够的信任感，把控好指导的时机确保技能对授权事项进行控制同时又能提升被授权者的能力。 三、项目团队激励 公平公正的绩效激励是形成团队凝聚力的重要保证。目前大部分工程企业对项目成员的激励多授权予项目经理，因此做好项目团队激励是项目经理管理团队非常重要的手段。项目团队激励可以考虑从2个方面开展，一个是项目团队成员的绩效管理，另外是项目团队成员的批评与表扬。 （1）项目团队成员的绩效管理重点： ①以项目目标为导向，落实项目成员责任。项目团队管理的最终目标是为了高效的完成项目目标，因此项目团队的绩效也需围绕项目目标开展。项目经理需组织项目成员将项目目标细化与分解，确保项目成员都知晓且围绕目标开展岗位工作，同时借助项目绩效落实岗位工作。 ②以价值为导向、体现多劳多得，避免大锅饭现象。当前工程项目绩效管理表现最多的问题就是大锅饭现象，挫伤项目成员积极性，导致项目团队人心涣散。所以项目经理对项目成员绩效管理必须遵循价值导向、实现多劳多得，以激发团队正向贡献的氛围。 （2）项目团队成员的批评与表扬：可以借助盖洛普公司PNR理论，即关注并且把控好表扬和批评的比例，最好的比例为3:1，确保表扬多过批评，但批评也必须有。另外，表扬与批评要具象、要给原因，具体有兴趣的可以了解下陶行知的四块方糖的故事。最后要把控批评与表扬的时机和场合，通常我们的习惯是当众表扬、私下批评，但具体还是需要结合批评表扬的事情来具体分析，遵循的一般原则为，如果只涉及个人的事情可以私下开展批评与表扬；如果涉及他人的事情一般建议公开开展，如果是表扬则可以起到标杆示范作用，如果是批评则可以起到警示作用。 四、项目团队赋能 通常情况下，项目团队大多都是临时组建而成，人员的素质参差不齐、人员性格及工作习惯各不相同，所以项目团队组建初期基本都无法称为一个高效的团队，因此项目经理需要借助对项目团队赋能来打造自己理想的团队。团队赋能的背后是给予，借助各种途径提升团队的意愿能力、让团队具备能力。 （1）提升项目团队的工作技能 项目团队技能的提升可以借助项目培训、复盘学习等方式来开展。尤其是针对新员工，可以借助培训从岗位所需的知识和技能等方面进行讲授，并结合岗位实践，让其具备岗位的能力，常见的如新员工培训、师带徒等。对于项目上有可能出现的典型问题或已经出现的问题，可以借助复盘学习的方式，学习其他项目的优秀经验，或总结分析本项目的经验，为后续类似的问题积累经验、提升解决问题的技能。 （2）提升团队的意愿能力 团队赋能的另外一个重要的方面是要激发团队的意愿、统一团队的工作愿景，建立良好的团队工作氛围。如何激发团队的意愿根据项目经理的风格不同有不同的方法，但核心宗旨都是让团队成员找到工作的意义、激发团队成员工作的激情。根据项目成员的性格不同，有效的手段包含授权、激励、明确工作目标、安排富有挑战的工作、规划晋升路径、借助项目经理个人魅力等方式。
工程项目分包管理思路与对策
随着我国经济不断增长，建筑施工行业也在快速发展，由于建筑行业的需求激增，对建筑工程项目管理，特别是总、分包之间的管理提出更高要求。 我国目前大多采用施工总承包模式，项目主体结构由总包负责施工，部分专业工程分包给专业分包单位或劳务班组施工，并纳入施工总包管理范畴。如何做好施工总、分包管理，以当前形势原因分析，结合实际管理过程经验，提出方法与措施。 一、当前建设工程项目分包管理中存在的问题 一是：分包管理不规范，缺乏基本的市场监督。 例如建设单位直接发包或指定分包，造成施工总包单位无权管理。分包商只顾自身施工管理，不管与其他项目施工之间的衔接，往往导致工期延迟；施工质量不佳，安全事故发生等现象。 二是：分包管理体系不够完善。 因有些分包单位管理队伍素质和管理水平不高，没有按规定要求配置分包管理人员；分包单位只追求自身利益，忽视和总包沟通衔接，工程质量达不到施工规范及相关标准要求。 三是：总包单位缺乏对分包相关管理制度。 总包对分包单位管理无序，措施不力，未尽到总包管理责任，至使分包单位管理松散，造成各种安全质量事故发生。 针对以上存在问题，建设部及地方政府多次发文，采取强力措施，加强对建设市场整冶管理。施工企业需积极应对，做好项目风险防范管理措施。 二、建设工程项目分包管理的方法与措施 针对以上存在问题，提出一些有效的管理对策，希望能避免或提高建设工程项目分包管理的风险。 1. 规范分包市场管理 （1） 严守市场准入制度 企业建立合格分包商名录，并严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理规定工作程序，在合格分包商名录中进行分包招投标工作。 对分包单位的企业资质、财务状况、体系认证、诚信行为及技术力量、设备配置、业绩经验、管理素质等情况做出全面综合考核评价,最后选择合格的分包队伍。 （2） 签订总、分包合同 分包单位应该和总包单位签订相应的分包合同，按照建设工程安全生产管理条例要求，明确总、分包权力、责任和义务。 合同内容需明确：分包单位必须有健全的组织机构,配备相应专业技术及施工管理人员。具有满足施工所需的机具设备，同时还需签订社会治安综合治理责任书，在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺。 2. 完善分包管理机构体系 （1） 建立项目分包管理机构 总包企业应建立项目分包管理机构，进行长远规划，系统策划。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求对分包队伍的引进、分包施工的过程控制、工人教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位、全过程管理。从而形成分包管理的系统性和制度体系，有效促进分包管理的规范化。 （2） 落实分包项目管理人员到岗履职 分包单位按分包合同及相关规定要求，现场必须配置施工负责人、专职安全员、质量员、技术员等相关管理人员，其数量必须满足施工生产及总包要求并常驻施工现场，履行分包管理职责。未经总包同意不得擅自更换并随意离开施工现场，特殊工种必须持证上岗。现场发生紧急情况或事故时，分包单位现场负责人及其他管理人员必须听从总包组织应急行动并做好事后的处理。 3. 制定落实相关分包管理制度 总包单位必须制定建立对分包单位管理的相关制度和要求。在签订分包合同时提出，在分包单位进场时进行交底实施。 分包管理制度包括： 分包进场管理制度； 分包组织管理制度； 信函处理及印章申盖管理制度； 会议、办公及生活区管理制度； 总分包交底及教育培训管理制度； 现场质量、安全文明、进度等管理制度； 分包资料管理制度； 劳务实名制管理制度、分包奖罚考核管理制度等。 通过各项管理制度，规范总分包之间项目管理，并通过总分包协调管理，做到现场管理有序，从而保证合同约定的目标实现。 4. 做好对分包交底及教育培训 为了贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，保障职工的生命安全和身体健康，确保施工生产顺利进行，总包对分包进场需进行总交底，内容包括：工程概况、现场安全生产、技术质量、工期进度、综合管理等要求。交底采用书面形式，总包交底人和分包班组被交底人需分别签字并留存归档。 通过教育培训提高分包施工人员的整体素质和工作技能，加强员工安全质量意识。 5. 加强对分包班组现场检查监督 对分包班组的施工现场管理是一项十分重要的环节，总包项目部需从分包班组进场直至完工退场，对分包班组的各项工作进行有效地综合监督管理。 （1） 分包班组施工图必须由总包项目部统一发放管理 建立收发文记录；专业分包施工组织设计及施工专项方案，必须经总包单位技术负责人及总监理工程师审批后才能施工实施；对分包班组测量放样必须经总包项目技术人员复核后再报监理工程师审核后才能进行施工。 （2） 分包单位应建立安全保证管理体系及安全生产责任制 确定各级安全管理人员及总、分包安全生产管理职责，分包班组应纳入施工总包单位统一管理，并服从总包单位及建设单位、监理工程师的领导，按施工总包总体管理及施工现场总平面布置和现场文明施工管理制度要求，做好施工现场的标准化管理工作。 （3） 分包应建立质量管理体系及质量管理责任制 严格按照设计文件、规范标准及总分包合同约定的质量标准进行施工；对分包进场设备、原材料严格控制，做好检测试验工作；并对分包班组施工的每道工序进行验收。 （4）分包必须严格按照总包项目部总体施工进度计划要求 在总施工控制网络计划指导下，科学安排各工序，实现各工种立体交叉和空间流水作业。 （5） 项目经理组织各分包班组每周进行一次现场安全文明、工程质量、施工进度、等综合检查 通过检查及时消除安全隐患，确保工程质量和施工进度目标实现。 （6） 各分包单位的工程资料应纳入总包管理 分包工程资料应随工程进度同步形成，将本分包单位形成的工程文件资料整理、立卷后及时移交总包单位；总包单位负责收集、汇总归档工作。 6. 实行劳务实名制管理 为监督分包进场人员身份合法有效，履行教育培训义务及考勤记录和工资发放有效性，减少劳务纠纷的发生。项目施工现场实行实名制管理。把好实名制管理关、合同签订关、工作考勤关、工资发放关。 （1） 设置劳务管理机构 总包成立劳务管理机构及劳务管理人员，加强对各专业及劳动人员监督协调；项目部成立以项目经理为首的劳务管理小组，并按规定要求配置专职或兼职劳务主管人员，负责日常劳务管理工作，并成立劳务管理应急小组。各分包班组应设置专职劳务管理员配合总包单位进行劳务日常管理工作。 （2）做好现场劳务实名制管理 劳务实名制管理流程：分包工人进场报项目部→项目部对进场工人的基本信息和岗位信息审核→项目部对初审合格进入安全教育培训考试→同劳务用工企业签订劳动合同→劳动合同报项目部备案→项目部为新入场工人办理实名制登记→工人通过门禁系统进入施工现场→分包对工人考勤数据收集整理和签认报项目部备案→分包对工人工资支付和签认报项目部备案→工人退场，办理退场手续报项目部。 （3） 分包劳务实名制管理监督 现场采用门禁系统，实行封闭管理，对未按规定办理手续的人员不得进入施工现场，做到劳务作业人员考勤简捷、真实、有效。分包单位必须每月对分包班组工人考勤数据收集整理，签认后报项目部备案，并应按约定按月支付劳务人员工资。 项目部监督分包劳务人员工资发放，并留好影像资料。分包单位按月向项目部提交经劳务人员本人签字认可的工资发放单，项目部应对其进行审核，并留存备案。 7. 定期做好对分包方的考核奖罚： 总包项目部应对分包方制定相应的考核奖罚措施，以便加强对施工现场管理。 （1） 项目经理部每周组织进行一次对分包班组管理检查 总包单位每月对分包班组进行一次劳务实名制管理及现场综合检查。 （2） 检查方式 采用现场随机抽查，对安全文明、工程质量、施工进度、综合管理等全面考核管理，考核评价满分为 100 分，有不符合项则按评分标准进行扣分，按检查最终总分高低进行先后排名。 （3） 奖罚处理 对每月考核评分最低班组进行处罚和约谈，并限期整改；每月考核评分优胜分包班组发放流动红旗，并给予一定的奖励和表杨。 （4） 总包对各分包班组的施工组织管理能力、信誉、管理人员素质等进行年度综合考评 对各分包班组综合管理较差且月度考评中连续 3 次或累计 6 次考评总分最低，则报请公司列入不合格分包班组名录。 三、结束语 在建筑市场竞争激烈的情况下求发展，我们只有通过规范建筑市场管理，不断完善总分包管理体系，建立有效的管理制度，加强对分包班组教育培训及现场监督管理，提高专业技术水平和管理能力，充分发挥分包队伍的作用力，才能在激烈的建筑市场竞争中立于不败之地，这也是当前总包企业实现持续发展的必由之路。
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