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浅谈设计牵头的EPC与施工牵头的EPC项目的特点

浅谈设计牵头的EPC与施工牵头的EPC项目的特点

以 EPC项目为出发点，对设计牵头的 EPC 以及施工牵头的 EPC 项目的特点进行深入研究和分析，并对其看法进行相应的阐述，并对两种设计牵头或者是施工牵头的应用优势进行说明。 1 设计牵头的 EPC项目概述 1.1 设计牵头的 EPC项目的特点 对总体进行控制 EPC主要是对设计、采购以及施工3方面的总承包，其中设计占据主要地位。EPC总承包商需要将设计、采购以及施工所涉及的各项工作环节完美地配合并合理交叉，协作完成整体工程项目建设，同时也需要保证工程项目的工程质量、工程工期、工程安全性、工程造价以及签订合同的合理性以及科学性，并从这5个方面出发进行全面的项目管理。以设计牵头的EPC项目，设计院作为总承包商，在进行工作的过程中可以将自身的设计思想、 设计内容、 设计理念融入整体工程项目之中，这样有助于掌握整体工程项目情况，并且制订具有针对性的方案，而这也是传统工程承包所欠缺的。施工阶段是设计的后续工作内容，也是从设计之中延伸出来的环节，因此，设计院也需要加强对施工的了解，并给予一定的指导和支持，同时也需要进一步了解施工机械设备、建筑材料的具体情况，这样才能在采购的过程中提出专业性意见。而且由于是设计牵头，因此，在合同之中承包商控制整体的设计方案和设计内容，同时一定要保证设计的合理性以及科学性， 这样才能对经济效益提供保障，并占据主要地位，保证承包商以及企业的利益最大化。 对成本进行控制 由设计牵头的 EPC项目可以更好地对工程项目成本进行控制，因为总承包商是设计院，因此，可以在设计的过程中不断地优化和完善整体效果， 同时也可以采取限额设计等方式有效地控制工程项目的成本。除此之外，设计人员参与到项目招投标的环节之中， 可以让工作人员更加直观地了解整体的工程项目情况。而且设计人员也需要参与到整体工程项目施工之中，这样也可以更了解建设的整体情况，及时发现其中存在的问题，并制定具有针对性的解决措施，进而保证有效控制工程成本，而这也是控制成本重要的内容和举措。 对质量进行控制 在 EPC合同之中明确指出，工程项目的总承包商应承担严格的设计责任。而以设计为牵头的 EPC项目中总承包商是设计院，在实际进行过工作的过程中，从工程设计到施工完成的整体过程，都需要严格遵守规章制度，并按照规范要求完成各项工作，这样才能进一步提升工程整体质量。同时，也有效地避免了施工单位与设计单位在施工配合中发生争执， 进而 保证了工程项目的质量。 对工期进行控制 作为总承包商， 设计院对整个项目的设计意图和背景有清晰的认识，能够使工期计划更加严密、合理、科学、公正。此外， 设计师在场将有效地缩短施工过程中突发设计问题的处 理时间。设计院能及时有效地处理现场突发性设计问题，从而节省工期， 避免因设计变更处理不及时而造成的工期延误和成本损失。 1.2 设计牵头的 EPC项目看法 节约人力资源以及物力资源 EPC管理模式的主要优点为需要业主实际参与项目管理的工作内容较少， 业主只需要将自身对于整体工程项目的设计、采购以及施工等各项工作直接交付给设计院就可以，并且由设计院全面掌控， 业主的主要工作是对整体工程项目具有原则性以及目标性的内容进行相应的管理并加以控制， 同时在一定情况下业主需要使用决策权，并且不定期对工程项目进行监察，这样可以在很大程度上节约人力资源以及物力资源。 明确责任主体 从当前工程承包情况来看， 大部分业主分包工程通常存在一定的问题，比如说，合同关系较为烦琐和复杂、质量责任不明确、无法保证工程工期、责任主体不明确、各承包商之间 缺乏有效沟通和交流进而导致工作缺乏衔接性等常见且无法避免的问题。针对这一情况，可以积极应用 EPC总承包模式，因为其可以依法将部分或全部工程承包给具有相应资质的分包商，但必须承担全部连带责任，明确责任主体，而其中存在的全部风险以及问题全部由设计院承担。 保证工程质量 无论是什么类型的工程建筑，都需要保证其工程质量，这是最基本的要求，因此，在对工程质量进行控制的过程中，需要详细规定最低标准以及验收标准。由设计牵头进而展开的EPC项目，因为设计院从设计直至施工完成都参与其中，了解工程项目的整体情况。因此，由设计牵头展开 EPC项目可以更好地保证工程质量，保证后续使用的安全性和稳定性。 保证工程进度 由设计牵头的项目，主要是设计院作为主体，了解工程项目的整体设计情况，因此，在进行前期工作的过程中其工作更加灵活、可操控，保证了工程项目施工准备阶段的工期进度。 但是也存在一定的弊端，当进入施工阶段，相较于施工单位而言，设计牵头的项目缺乏对施工现场的掌控能力，而这也就造成施工进度滞后。 2 施工牵头的EPC项目的特点和看法 2.1 施工牵头的EPC项目的特点 强化工程项目质量 在 EPC总承包管理模式的影响下，工程项目的整体质量由总承包商承担， 其中经济利益共同体包括承包商以及施工人员，因此，在实际进行工程项目施工的过程中，双方必须保证整体工程项目的质量。针对这一情况，可应用 EPC模式，这样有助于提高工程项目的施工质量，而且 EPC总承包模式可以有效地将项目建设与项目管理结合在一起， 同时也可以加 强设计与施工的协调，进而提升工程项目的整体质量。因此，施工设计人员应根据本工程的施工环境进行施工设计， 保证施工设计的合理性以及科学性， 才能为后续的工作奠定坚实的基础。 降低施工责任以及施工风险 除了上述特点以外，由施工牵头的 EPC项目也可以在很大程度上降低业主的施工责任， 同时也可以在很大程度上简化工程施工过程中的管理工作内容。从传统的工程项目承包的情况来看，其主要是项目总承包商承担施工责任，但是这在无形之中增加了管理工作的压力，但是 EPC工程总承包模式可以有效地缓解这一情况， 同时也可以有效地解决工程施工管理中存在的问题，进而降低施工责任以及施工风险。 项目的方案更具可操作性 在实际进行工程项目施工的过程中，由于施工牵头，主要掌控人为施工企业，因此，其更了解施工现场的真实情况，并且对于现场出现的各种问题可以及时进行解决， 同时也可以根据施工现场的人力资源情况以及材料物资情况进行项目方案设计，并保证施工的可操作性，提升工程质量和工程效率。 2.2 施工牵头的 EPC项目的看法 工作范围及责任 当由施工牵头的 EPC项目，其需要负责整体工程项目的质量、安全、成本以及工期，而且这样可以将大部分的成本风险、施工风险以及质量风险全部转移到施工单位之中。因此， 在实际进行工作的过程中， 施工单位必须针对各项因素签订联合体协议，其中包括具体建设内容、分工情况、责任主体，同时需要明确联合体内各方的责任占比， 此外也需要针对内部追偿制定完善得到机制体系，并且需要加强沟通和交流，进而保证了解整体工程项目的实际情况。 需要完善健全 EPC管理模式的政策 在实际进行工程项目建设的过程中， 需要根据实际情况完善健全 EPC管理模式的政策，而这主要是因为在传统的项目承包管理模式中存在一定的不足，因此，不能完全照搬其经验和相应的制度政策。所以需要针对承包模式的管理进行完善健全，在完全优化和完善的政策之中需要包含施工许可、质量安全监督、竣工验收等方面的内容，保证政策的全面性以及科学、合理性，同时也需要突出总承包商的主体地位。 需要加强项目前期工作的推进 由于是施工牵头的项目， 因此其对于施工前期的准备阶段缺乏一定的了解， 相比较于设计院而言施工方对前期的手续和项目合规性并没有设计单位那么熟悉，因此，该部分为施工单位的弱项， 所以施工单位在实际开展工作之前需要加强前期工作和设计方案的了解， 加强概算和施工图部分业务的熟悉程度，这样才能保证工程项目的进度以及质量。 3 结语 综上所述，EPC工程总承包模式在我国的发展和应用仍处于初级阶段，还需要有专业人员进行进一步的探究和分析。 本文简单介绍了 EPC工程总承包模式的概念，进一步了解其理念，目前此种模式主要有两种牵头单位一个是施工单位，另一个是设计院，两种形式具备自身独特的特点，具体使用哪一种情况需要根据实际进行选择（对于总价包干合同，设计牵头的项目更加有优势，而对于抢险类型项目，施工牵头的项目更加能体现出施工单位的优势）。

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五大举措帮你做好工程项目进度管理

五大举措帮你做好工程项目进度管理

进度管理是工程项目管理的三大核心工作之一，简单来讲就是通过可续的进度计划与控制管理，最终实现工程项目按照目标工期（合同工期）竣工交付。不难看出，进度管理的两大核心工作应该包含进度计划制定和进度过程管控。   工程项目进度计划应该是完整的进度管理计划体系，包括总进度计划、阶段进度计划（里程碑计划及重大节点进度计划）、专项工程进度计划（主体结构、机电安装、装饰装修、园林、幕墙等专项工程进度计划）、资源投入计划（人力、物料、机具等投入计划），为实现上述计划，还应对上述计划按照短期目标进行分解，细化为年度、季度、月度、周计划，以实现进度的过程管控。   工程项目进度过程管控是通过项目实施过程中对进度管理持续开展计划（P）、执行（D）、检查（C）、改善（A）的动态过程，包括进度执行监控、进度完成情况对比分析、进度计划纠偏、进度计划调整等关键工作，是工程项目现场进度管理的核心工作。   关于工程项目进度管理，经过多年的总结，已经形成科学的管理知识体系，也有很多具体的方法和工具可供使用，但是在具体工程项目管理中，工期延误仍然是工程企业最头疼的问题。通过对一些优秀案例的分析总结，笔者发现，要做好工程项目进度管理，以下五大举措是关键。   一、落实进度管理的各层级组织职责 进度管理是一个系统工程，受资源、技术、质量、环境等诸多因素影响，这也就导致进度管理无法单纯依靠项目部就能完成。公司在项目进度管理中应明确自身职责，工程管理部门应作为项目进度管理的主导部门，联合QHSE、技术、采购、人资等部门深度参与项目进度管理控制计划编制，指导项目部科学合理地编制项目进度管理实施计划，并监督指导项目部按照进度基准计划开展，提供必要的服务，帮助项目部做好进度管理工作。   二、强化进度管理的中后台赋能服务 项目部作为进度管理的执行层，由于权利有限，在某些关键关系协调、资源调配上能力有限，这就需要公司中后台为项目进度管理提供更多的赋能与支持，必要的时候，要直接参与其中，尤其是在抢进度关键时期的人员调配、物资采购支持、设备机具投入、分包方配合协调等，已确保项目进度如期推进。同时，在项目进度确有延误的情况，公司中后台应充分发挥高端对接优势，帮助项目部高效完成工期延误相关程序，处理好与业主的关系，为工期延期做好背书。    三、严控进度管理的阶段性资源投入 项目工期延误一个常见的原因是窝工，在项目条件发生明显变化的时候不能及时做出调整，导致资源浪费，该赶进度的时候没做出活儿，闲暇的时候不减人，不改计划，人员和机械设备闲置，项目资金浪费在物资囤积上，对整个项目管控影响恶劣。项目管理团队应时刻关注项目情况，严控资源投入，要将好钢用在刀刃上，将关键的资源用在最关键的节点和工作上，才能保证在资源有限和不超标情况下，实现项目进度管理目标。      四、细化进度管理的各工序穿插计划   穿插施工是有效提高项目进度管理效率的举措。按照工作关系分类，在工程项目中，很多工作并非强制性逻辑关系，如何通过精细化的现场管理，将这些工作安排的井然有序，是项目现场进度管理的关键工作。通过细化到每周甚至是每天的工序穿插计划及现场组织实施安排，可以有效地提高现场资源配置和适用效率，缩短项目工期。   五、加大进度管理的里程碑节点考核 所有的工作最终都要依靠人落实，提高人的动力是提高工作效率的不二法门。通过在项目人员绩效考核中设置强激励的进度考核指标来调动项目人员的进度管理积极性是很多优秀工程企业的通用做法，它们采取包括节点奖、里程碑奖、产值奖、进度竞赛奖等一系列激励措施提升项目人员进度管理积极性，更多地通过过程激励的方式提升激励的时效性，真落实真兑现真激励，项目管理人员才会真想干真能干。       

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联合体工程总承包模式下如何界定与联合体单位间的职责界面？

联合体工程总承包模式下如何界定与联合体单位间的职责界面？

工程总承包联合体是指参与项目建设的成员各方通过签订联合协议，共同对EPC项目承担连带责任的一种承包方式。联合体中标后，联合体各成员方应共同与业主签订合同，就中标项目向业主承担连带责任。 《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《工程总承包管理办法》）规定“设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位，在联合体协议中明确联合体成员单位的责任和权利"，但是对联合体牵头单位在联合体中的地位、作用、责任都没有作出明确规定。因此，联合体总包项目实践过程中表现出最大的难点问题为联合体单位间的职责界面问题。基于此，本文建议联合体牵头方可以从以下三方面采取措施来清晰界定联合体间的界面，以规避联合体风险。 一、强化对联合体协议的管理 联合体协议是关于联合体各方工作职责的具有法律约束力文件，是解决联合体各方之间纠纷的重要依据。《工程总承包管理办法》对联合体需要约定的具体事项没有做出制度规定。联合体双方在投标前关注的重点是总承包范围、建设内容、设计要求、技术标准、投标报价，而对联合体牵头单位与成员单位的权利、工作界面、利益分配、风险分担等方面没有进行详细约定，没有对项目建设的重难点、潜在的风险进行十分清晰而明确的判断。 建议联合体项目中标后，作为联合体牵头方除了尽量在联合体协议中将联合成员单位间的职责界面尽量进行清晰的约定以外，还需重点从以下方面关注联合体协议的签订与谈判： 1、明确联合体牵头方的权利 （1）在签订联合体协议时，应在联合体协议中尽量争取约定联合体牵头单位的对外排他联系权，约定由联合体牵头方来唯一对接项目相关方（建设方、监理、质监站等）。项目上的任何问题，相关方直接对接联合体牵头方，具体问题由联合体牵头方根据联合体协议中约定的各方权利和义务以及项目部组织结构设置及有关责任分工协调联合体成员处理。 （2）应在联合体协议中明确联合体牵头单位对联合体内部重大问题拥有组织决策权，设立项目领导小组，如有较大争议，提请领导小组决策。 2、明确对联合体相关方的管理要求 （1）应在联合体协议中明确对联合体成员单位项目团队人员的数量及质量要求，并保留对不满足质量要求的联合体成员单位项目团队人员的更换权。 （2）应在联合体协议中明确项目分包队伍的选择标准以及管理要求，并保留对不符合管理要求的分包队伍的更换权。 （3）应在联合体协议中明确项目管理考核制度，明确具体管理要求与考核条件，考核制度需公平公正、赏罚分明；可以考虑在联合体项目部成立之初由各方共同出资设立项目管理基金，根据考核结果对各方单位进行处罚和奖励，并明确处罚罚金的归属与用途。 （4）应在联合体协议中明确项目连带责任的划分，尽量规避企业风险，并保留因联合体成员过失造成损失的追偿权。 二、建立分工明确的联合体项目部组织架构 《工程总承包项目管理办法》中约定工程总承包单位应当建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，设置项目经理，配备相应管理人员，实现对工程总承包项目的有效管理控制。但对于联合体模式下工程总承包项目部如何设置并没有做出规定。 联合体工程总承包项目实践中，总包项目部通常会由设计单位和施工单位共同派人组建而成，根据设计和施工单位在总包项目部的岗位配置及管理情况通常分为紧密型总包项目部和松散型总包项目部。松散型总包项目部模式下，设计单位和施工单位的管理界面相对独立，但不足之处在于无法有效发挥总包项目的价值。因此，更多企业开始尝试紧密型总包项目部，设计和施工单位按照各自的优势配置岗位，并实现岗位的交叉任职，但实践中也会由于多头管理界面不清导致沟通和管理混乱从而影响效率。 因此，联合体总包项目部可不重点关注采用哪种形式组建总包项目部，而应该将组建总包项目部的重点聚焦于充分发挥各成员方的优势资源、强化内部责任范围和边界管理，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作，确保一个组织，两套班子，对外联合，对内合作。   联合体总包项目部示例 三、明确总包项目部的沟通协调机制 在法律层面上，联合体牵头单位与联合体成员单位是平等的合作伙伴关系，并非上下级关系，如果联合体项目部没有约定清晰的沟通协调机制，通常会出现如下情形： （1）联合体成员单位会绕开牵头单位直接对接建设方、监理方，并且可能不会知会牵头单位；建设方、监理方下达的指令直接绕开联合体牵头方直达联合体成员单位。 （2）各联合体成员单位管理人员不适应联合项目部的模式，仍习惯于常规模式下的组织架构模式，即大部分管理人员停留在只向本单位的上级报告，没有“大项目部”的意识；在指令执行方面，联合体成员单位对联合体项目部的指令常发生执行不到位或不执行的情况，造成现场管理混乱。 因此，联合体模式下可从以下维度建立明确的沟通协调机制： （1）联合体各方可约定由牵头人统一接收指令或者成立统一接收指令的专门部门，再在联合体内部进行第一时间的信息共享，避免因信息共享机制不顺而影响施工效率。 （2）对外层面，需要联合体与发包人签订协议时明确发包人发出指令的具体路径，不可绕过联合体而直接向分包方发出指令，进而从根源上避免沟通“内耗”。 （3）如果工程总承包项目涉及到需要设计单位、施工单位共同面对、共同解决的问题，可以约定联合体牵头人负责牵头组织对外协调解决，而不能代表联合体行使决策权。

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7个项目管理思维，提升管理效率

7个项目管理思维，提升管理效率

你可以将很多工作中和生活中需要处理的复杂事情「项目化」。当你越来越多地将工作和生活中的事务以项目的方式来处理和推进执行时，或许连你自己也没有意识到，其实你拥有的就是「项目管理思维」。 什么是项目管理思维？我们尝试着聊一聊项目管理思维常常涉及到的七个方面，希望可以帮助你在面对一件待解决的复杂事务时，能够理清思路、考虑周全、明确行动并且最终收获宝贵的经验。 1  聚焦目标，策划为先 参考 PMI (美国项目管理协会)关于项目的定义，项目的目标应该是创造出独特的产品、服务或成果。所以，项目管理思维通常会让人们在面对一件待解决的复杂事务时，先聚焦目标，思考清楚完成这件事产生出来什么样的产品、服务或成果才算达成了目标。 日常工作中，你会遇到产品、销售、市场、财务等各类的部门和团队目标。而生活中的个人目标，也会包括在购物、休闲、旅行、组织聚会等日常活动中。 在你通过 SMART 原则去构建一个清晰的目标的时候，别忘了后续一切的努力都是在向着这个目标而前进。仅仅有目标还不够，还要用目标来指导你的方向，成为评判你行为的依据。 项目管理的本质就是追求把策划的与实施的趋向于一致。把项目分为启动、计划、执行、监控与收尾五个阶段(过程)就是一个策划的过程，那么日常工作和项目管理过程中，事先策划是做好一项工作的前提，也是避免返工，减少浪费时间的最为有效的手段。 2  制定并重视计划 想要完成一件事情，通常需要有计划地去完成。所谓「谋定而后动」，讲的就是先制定好计划，谋划准确周到后再行动。 计划可以是一个 Excel 表格，可以是一个贴上便签的看板，也可以是一张绘制精良的甘特图。 总之，你需要一个计划来为你勾勒出在未来完成这件事预期的进展和完成时间。 产品 Roadmap 是一个粗粒度的产品计划，工程进度表是一个详细的施工进展计划，商业培训课表是一个完成课程的培训计划。 在一件待解决的事情面前，有意识地先去制定计划，是项目管理中很重要的一种思维方式。 计划不同于策划，计划更明确、更具体。计划大到人生的规划，小到月计划、周计划，日常工作安排，有计划的工作才能有条不紊，有计划的工作才能充分准备，周详安排，不至于忙乱出错，减少返工，提升效率。 3  成本思维 每做一项工作都需要花费成本，其中时间就是最基本的成本。 在进行工作时，要视花费时间为一种投资行为，也就是说你花掉了一个小时的时间，你是否创造了超过一个小时时间成本的价值。 比较两者之间的差距，会让你更加珍惜时间、节省时间。 4  考虑风险，一次做对 每一件你要完成的事情，都有或多或少的因素导致你可能无法完成，或者完成的时间、质量、成本等等无法达到满足目标要求，这些因素就是你需要考虑的风险。 关于风险的考虑，可以很宏观，例如一个商业地产的投资项目，需要考虑国家和当地政策与环境的风险;可以很复杂，例如一个大型的通信系统工程项目可能会涉及商务风险、技术方案风险、售后实施和服务风险; 可以很细微，例如一场重要的产品宣讲会可能会有现场翻页笔没电和麦克风效果不好的风险; 也可以很难以掌控，一次策划良久的出国旅行可能因为签证的办理而延迟几个月的时间。 拥有风险意识，可以让你做事时能提前进行风险规避、应对措施和心理准备，提高达成目标的成功率和调整对于结果的心理预期。 项目目标管理中强调目标分解与目标达成的跟踪，项目工作并不提倡反复测试或者临时方案的理念，而是直接针对目标制订计划和行动方案。 所以，项目管理强调一次性做对，一次性做好，同样日常工作与生活中一次性把工作做到位的思维也是减少返工，提升工作效率的有效方法。 5  系统性思考分解工作，并行处理 无论是策划一场产品发布会、组织一次全员培训、策划一场婚礼，还是安排一次全家旅行，都需要通过系统性的思考来综合认知完成这件事的整体概貌、阶段和步骤，然后将它们分解成一个个有产出成果的任务，并且在整个过程中可以随时地监控完成进展和状态。 系统性的思考有助于建立对于事务认知的整体观和全局观，从多维度动态地综合考虑问题。经过系统性的思考，将达成目标需要的工作进行分解，定义工作的范围，划分阶段和任务层级，让每个分解的任务呈现可监控的状态，并且有可交付的成果。 在项目管理专业领域，一般常用 WBS(工作分解结构)来描述和呈现这一思维的过程和成果。 工作中我们每天会有很多待处理的任务，通常大家的习惯是做完一件工作后才开始处理另外一个工作，对于我们日常工作和生活来说，我们需要练就并行处理工作任务的能力，比如听会议时可以写报告(特别说明的是一边听一边写，不受影响)、同时操纵几台电脑，在做饭时把要听的财经节目听完等; 也就是《神雕侠侣》中周伯通的左右互博术吧，我们需要练就这种能力，并且养成习惯。学会并行处理工作是有效节省时间、提升工作效率的重要手段。 6  过程处理并善于总结 项目管理普遍采用节点或里程碑评价的管理模式，这是一种过程监控管理的有效手段。 同样，这种方法适用于我们的工作与生活，阶段进行总结与反思，能够有效提升工作质量，及时修正错误，为最终达成目标提供支持。 更为重要的是，阶段总结能够使工作成果整理固化，形成知识沉淀，在后续工作或项目中形成便于引用与输出。 善于总结，可以帮助你沉淀工作经验和生活阅历。 以一个实践 Scrum 的敏捷研发项目为例，每一个研发的迭代周期结束时整个团队会召开 Sprint 回顾会议，用来总结在这次迭代中有哪些是团队做得好或者不好的地方，好的地方号召大家以此为榜样，在以后的工作中继续保持;不好的地方要吸取教训，避免以后再次发生。 生活中也是一样，每次三五亲朋好友的家庭聚会后，细心的主人会总结今天哪一道菜最受欢迎，下次聚会时分量可以增加一些;哪位朋友迟到了，下次聚会得重点提醒来早一些;可以向哪位朋友请教游戏的技巧，下次聚会可以让自己的表现让大家眼前一亮。 7  团队协作与有效沟通 解决一件复杂的事情，需要团结参与其中的所有人来共同努力。 首先要能明确团队成员之间基于任务的责任矩阵，让整个团队责权明晰;其次，完成自己任务的同时，还能协助团队里的其他人完成任务。同时，沟通的重要性不言而喻。 一群人相互之间想要做到有效沟通，通常要能达成三点： 1)我能随时从团队其他成员那里获取我想要的信息； 2)我提供的信息能随时传达到可能需要的团队其他成员那里去； 3)尽可能消除或减少信息在成员之间的中转。 就像一个互联网产品的诞生需要产品经理、设计师、工程师的紧密协作一样，一场成功的新闻发布会离不开主办方、承办方、嘉宾和媒体的共同策划、组织与配合，一次家庭聚会的成功组织离不开亲朋好友的积极参与和相互支持，团队协作与有效沟通从始至终都发挥着不可替代的作用。 项目沟通管理强调识别信息并及时将信息传递给有需要的人，做到精准表达与高效沟通。那么，高效的沟通同样是提升工作效率、节省时间的有效手段。 日常工作中，同样要规划沟通，采用什么样的形式传递与传播信息给你的人际圈，对别人需要了解你的信息能够方便、快捷地获取与了解。做好信息需求的便捷获取将是减少问询的最有效方式。 无论是在工作中还是生活中，面对问题时能够聚焦目标，通过系统性思考来分解工作，制定计划，促进团队协作和有效沟通，考虑风险并且善于总结，这些项目管理的思维可以让你切实地从中受益。

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项目“铁三角”应对30个发承包难题之案例解析

项目“铁三角”应对30个发承包难题之案例解析

一、甲方要求垫资施工怎么办？ 【实务咨询】我公司接到某项工程的招标邀请，了解到中标的一个基本条件是需要前期垫资1000万元。我公司觉得可以垫资施工，但又怕甲方投资资金不到位，导致垫资施工后垫资款不能及时支付给我公司而造成长期拖欠。我公司应该怎么办？  【评估】如果甲方后期建设资金无法筹集或难以到位，将可能致使施工工程款及垫资款项难以及时支付，也有可能导致工程停工，形成“烂尾工程”，从而使贵公司的垫资款变成呆坏账。  【支招】为避免风险，贵公司可以在施工合同中约定甲方应当在工程竣工交付前支付全部或大部分垫资款，否则贵公司可以拒绝交付已经完工的工程。同时，贵公司可以在施工合同中明确约定垫资款的利息，如果甲方资金较紧张，一般会同意在合同中约定垫资款利息的。另外，贵公司也可以在施工合同中约定甲方逾期支付垫资款的，应当向贵公司支付违约金，如果有可能，贵公司还可以要求甲方提供垫资担保。  二、甲方拖欠工程款，分包人怎么办？ 【实务咨询】我公司分包了一商住楼工程中的弱电工程，按照合同约定，总包单位还拖欠我公司100多万元的工程款。我公司多次要求总包单位支付，但由于甲方拖欠总包单位800多万元的工程款一直不付，总包单位暂时没有资金支付拖欠我公司的工程款。我公司应该怎么办？  【评估】工程建设中的这种工程款拖欠行为比比皆是。贵公司要求甲方支付款项时，甲方往往以与贵公司之间没有合同关系为由拒绝支付，从而使贵公司束手无策。  【支招】根据有关法律规定，贵公司可以通过诉讼或仲裁的途径要求甲方支付工程款。贵公司在诉讼或仲裁中可以将总包人作为被告或被申请人，将甲方作为第三人；也可以将甲方作为被告或被申请人，将总包方作为第三人；也可以将总包人和甲方同时作为被告或被申请人进行诉讼或仲裁。需要强调的是，甲方只在拖欠总包单位工程款项的范围内向贵公司承担支付工程款责任。    三、甲方拒不签收联系单怎么办？ 【实务咨询】我公司现在正在负责一家工厂的厂房工程的施工，甲方前段时间口头通知我公司对部分工程材料作调整变更，我公司为此向甲方递交了关于工程材料调整变更的工作联系单，但甲方拒不签收该工作联系单，只是催促我公司抓紧施工，并告诉我公司工程材料的调整变更部分会在厂房工程竣工后一起结算。我公司应该怎么办？  【评估】甲方拒绝签收工程材料调整变更工作联系单主要是为了规避工程施工中可能引起的工期延长、费用增加以及价款调整。如果贵公司不递交该工作联系单让甲方签收，那么甲方在施工过程中口头通知的工程材料调整变更就很可能会因为没有书面证明而在最后的工程竣工结算中不被甲方认可。 【支招】贵公司当面递交资料，甲方拒绝签收的，贵公司可以以特快专递的方式寄发，并在快递“内件品名”一栏中注明所寄发的材料内容，按时到邮局查询并取得对方签收快递的凭单，也可以在相关网站上查询并打印快递签收凭单，保留好上述凭单并留存好寄发凭证、费用发票等，这些证据足以证明对方签收的事实。对于特别重要的资料，贵公司还可以以挂号公证的方式寄送。   四、甲方拖延验收时怎么办？ 【实务咨询】由我公司施工的某厂房工程已经完工，我公司多次要求甲方组织验收，但其以各种理由为借口拖延不进行验收，并以急需投产为由开始使用已经完工的厂房。我公司应该怎么办？  【评估】甲方在工程竣工后不及时组织验收，首先是想拖延应当支付给贵公司的竣工节点工程款，其次是想“造成”贵公司不能按期完工的局面，要求贵公司承担工期拖延的违约责任。 【支招】首先，按照法律规定，工程未经验收或者验收不合格的，不得交付使用。所以甲方拖延验收时，贵公司可以拒绝交付工程。其次，按照建设工程施工合同示范文本的规定，贵公司应按照合同约定的时间提交竣工验收报告并要求甲方签收，甲方应在收到竣工验收报告后28天内组织有关单位验收，并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。如果甲方收到贵公司提交的竣工验收报告后28天内不组织验收，或者验收后14天内不提出修改意见，则视为竣工验收报告已被甲方认可。按照最高人民法院的解释，该工程以承包人提交验收报告之日为竣工日期。最后，如果甲方不经验收而擅自使用的，其应承担擅自使用部分的质量责任，但是在建设工程合理使用寿命内地基基础工程和主体结构质量责任仍由贵公司承担。  五、施工过程中钢材大幅度涨价怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订了一份固定价格合同，但在施工过程中，钢材大幅涨价（涨幅超出合同约定价格的20%以上），我公司要求甲方对合同约定的钢材价格进行相应的调整，但甲方以该合同为固定价格合同为由不予调整。我公司应该怎么办？ 【评估】在这种情形下，贵公司往往面临两难的境地，继续履行合同，将造成工程项目严重亏损，不履行合同，又面临着承担违约责任及巨额索赔。 【支招】施工期间的钢材价格涨幅超过了市场价格正常的、合理的波动范围，超出了贵公司和甲方可预计的范围，合同的继续履行对贵公司而言明显的不公平的话，贵公司可以要求甲方对钢材价格进行一定幅度的调整。甲方如果不同意的话，贵公司也可申请法院或仲裁机构给予调整。需要说明的是，这种调整没有法律规定和具体标准，贵公司需承担较重的举证责任，并由法官或仲裁员自由裁量是否调整以及调整多少。我们建议最好的方法是在签订施工合同的时候，贵公司和甲方明确约定建筑材料价格风险的承担范围，例如可以约定建筑材料价格涨跌幅度在5%以内由贵公司承担亏损或收益，5%以外由甲方承担亏损或收益。  六、甲方拒绝按照约定方式签证怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订的工程施工合同约定签证资料必须加盖甲方公章方为有效。在施工过程中，甲方提出了部分工程变更，我公司按照变更要求完成了工程施工。当我公司将上述工程变更内容制作成签证资料要求甲方加盖公章确认时，甲方却以公章不能乱盖为由予以拒绝。我公司应该怎么办？ 【评估】“签证应当加盖甲方公章方为有效”是贵公司与甲方约定的签证生效的要件。如果没有加盖甲方公章，就可能导致签证无效，贵公司要求延长工期、增加费用的目的就可能无法实现。  【支招】按照法律规定，如果贵公司能够以签证以外的其他证据证明工程变更是甲方提出并要求贵公司实施的，可以以该其他证据确认工程变更、工期和价款调整等。因此甲方拒绝加盖公章时，贵公司应搜集整理好甲方发出工程变更指令及贵公司施工内容因此进行变更调整的证据，还有签证已递交甲方签收的记录，例如以快递、邮寄等方式递交的有关凭证等，隐蔽工程还应做好影像资料的留存。有了这些资料，贵公司就可以通过索赔实现施工合同约定的签证目的了。  七、甲方要求对固定价格合同审价怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订的是固定总价合同，施工过程中双方一直都没有争议。但在竣工结算时，甲方认为固定总价的价格有些高，所以要求委托审价，我公司不同意，甲方便对我公司不予理会。我公司应该怎么办？  【评估】如果固定总价合同没有设计变更、工程内容调整、经济签证等情况发生，就不存在审价的问题。贵公司如果同意甲方委托审价，就可能要承担合同价款减少的不利后果。  【支招】贵公司和甲方签订的是固定总价合同，通常情况下合同价款是不做调整的。但是如果在施工过程中存在设计变更、经济签证以及其他情形引起合同价款变更的，贵公司和甲方可以对合同约定的固定总价进行调整。如果不存在上述引起合同价款变更的情形，甲方要求重新对合同总价款进行审价的，贵公司可予以拒绝。如果在原有基础上发生设计变更、经济签证以及其他情况引起合同价款变更的，贵公司可同意只就合同价款变更部分进行审价。  八、甲方供应的材料有质量问题怎么办 【实务咨询】我公司与甲方签订的工程施工合同约定建筑材料由甲方供应。因为甲方供应的钢材存在质量问题，所以我公司用该钢材进行施工所完成的工程被监理单位发现存在质量问题，监理单位要求我公司必须拆除这部分存在质量问题的工程。我公司应该怎么办？ 【评估】施工合同约定由甲方供应的建筑材料存在质量问题，特别是作为主要建筑材料的钢材存在质量问题，导致贵公司使用该钢材施工完成的工程质量不合格，从而被监理单位要求拆除。甲方及贵公司都会因此受到严重的损失。 【支招】甲方供应的建筑材料不符合合同约定及国家规定的标准的，贵公司有权拒绝使用，并要求甲方重新提供。因此造成工程停建、缓建的，工期应予以顺延，甲方应赔偿贵公司停工、窝工、倒用、机械设备调迁、材料和构件积压等损失和实际费用。另外，按照法律规定，贵公司在施工过程中有检验进场建筑材料和使用合格建筑材料的义务。如果甲方提供的建筑材料质量不合格，贵公司又未尽到检验义务导致后续施工完成的工程存在质量问题的，贵公司也应承担相应的责任。也就是说当甲方供应的建筑材料不合格导致工程质量不合格的，甲方及贵公司都应承担相应的责任。所以在使用甲方供应的建筑材料时，贵公司应该把好建筑材料检验关，对不合格建筑材料坚决拒绝使用。 九、承包人施工项目部资料专用印章是否具有对外效力？ 【实务咨询】我公司材料员未经项目部经理同意，偷盖施工项目部资料专用章和某砂石供应商签订了一份价值50万元的合同（合同尚未履行），合同付款条款对我公司不利。我公司应该怎么办？ 【评估】施工现场的印章管理问题很多，贵公司对这些印章的加盖是否应该承担法律责任及应该承担怎样的法律责任存在争议，风险不小。 【支招】虽然贵公司的施工项目部资料专用章不是贵公司的正式对外印章，但在对外合同上加盖此印章后，如果合同已经履行或部分履行，贵公司又未提出异议的，则可被认定为是贵公司对履行行为的认可，是对没有对外效力的印章的一种追认，贵公司应当承担履行该合同的责任。所以如果出现上述情况，贵公司应该在合同尚未履行的情况下立即书面通知对方，说明加盖贵公司施工项目部资料专用章的合同的签订人未经贵公司授权，其签订合同的行为属于无效行为。 十、分包人发生事故，总承包单位怎么办？ 【实务咨询】我公司在某工程的施工过程中，将木工工程分包给了某劳务公司，并约定分包工程的安全责任由该劳务公司负责。在木工工程的施工过程中，该劳务公司的一名员工的手被电锯锯伤致残,我公司事后调查发现该员工没有木工资质。我公司应该怎么办？ 【评估】贵公司作为总承包单位应对施工现场的安全负总责，所以贵公司对于施工现场发生的安全事故都应承担相应的责任。 【支招】按照法律规定，贵公司作为总承包单位对施工现场的安全应负总责，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。所以贵公司在分包工程时应与正规的、管理规范的单位签订分包合同。上述问题中，由于分包单位聘用的木工不具有木工资质，导致了安全事故的发生，分包单位应当为此承担主要责任，并承担该雇员的工伤责任。需要强调的是，贵公司作为总承包单位不应当将工程分包给不具备任何资质的班组，否则一旦发生安全事故，则由贵公司承担全部安全责任及相关人员的工伤赔偿责任。 十一、中标后甲方要签订两份合同怎么办？ 【实务咨询】经甲方邀请招标，我公司中标了某工程。甲方为了少交纳税金，要求与我公司签订两份合同，一份按照实际中标价签订，作为实际工程施工的依据；一份按照实际中标价打八折签订，用于政府备案。我公司不想得罪甲方，又想减少风险，应该怎么办？ 【评估】按实际中标价打八折签的合同是通常所说的“白合同”，按实际中标价签的合同是通常所说的“黑合同”。工程完工后，贵公司和甲方结算工程款时，如果因为以哪份合同为结算依据发生争议，按照最高法院的解释，贵公司签订的在实际中标价基础上打八折的合同将作为贵公司与甲方结算工程款的依据。换句话说，签订该两份合同的同时就意味着贵公司会少拿20％的工程款。 【支招】工程还得接，本也可以不亏。贵公司可以同意甲方要求，但应附加一个条件：按照实际中标价打八折签订的合同中要完成的工程量也要按投标报价书中的工程量打八折。打折方式可以灵活处理，比如部分项目暂定一个较低金额，并约定将来按实调整。 十二、施工图纸与招标图纸不一样怎么办？ 【实务咨询】甲方发出招标文件，约定工程总价按照图纸包干。我公司投标并中标了。随后，甲方提供了一套与招标图纸图号一样的施工图纸，要求据此和我公司签订施

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以员工评价为基础的施工企业薪酬体系建设

以员工评价为基础的施工企业薪酬体系建设

人力资源管理对于一个企业发展尤为重要，人才竞争直接影响企业的市场竞争。其中，薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位，薪酬管理决定了员工对企业的依赖程度，影响着企业的经济效益。薪酬管理有助于优化薪酬水平和结果，提升员工期望值和满意度，进而充分调动员工工作积极性。 一、施工企业薪酬体系常见问题 1、从岗位角度来看，不同岗位之间薪酬差距过大，岗位价值的合理性有待验证，且同等条件下，出现外招人员薪酬高于原有员工的现象。 2、从能力角度来看，薪酬倒挂现象较为普遍，无法反应员工真实水平。 3、从业绩角度来看，很多施工企业绩效考核体系流于形式。 4、从动态管理来看，未能及时根据员工成长，调整薪级薪档，不能满足员工发展诉求，且薪酬调整操作描述过于简单，清晰透明度不够。 由此可见，如何使薪酬体系体现员工真实水平是急需解决的一大问题。 二、以员工评价为基础的薪酬体系建设 1、基于组织架构优化、职责梳理，对各岗位进行岗位价值评估 对企业内各层级岗位职责进行梳理，并组织进行岗位价值评估，位价值评估以国际通行的IPE（美世）职位评估系统为基础，结合施工企业现状和发展需求，可选取三大评估主体（责任大小、职责范围、工作复杂程度），七要素（对企业的影响、管理幅度、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作环境），组织岗位价值评估工作。根据打分结果对各层级岗位进行岗级划分。 2、进行人才梳理，对现有员工进行员工评价 员工评价是薪酬体系建设工作的基础，一是为后续薪酬套档提供依据，二是方便人力资源部门对现有员工有更好的了解。基于上述目的，并根据所属专业条线及层级的不同，设置不同的评价指标。以项目经理及项目一般员工进行说明： 表1 项目经理评价标准 评价指标 学历 工作经验 职称证书 业绩 其他 评价子指标 / 相关工作经验 岗位工作经验 本岗位职称证书 其他相关证书 参与过的项目规模与数量 项目奖项 司龄 评优评先 子指标权重 / 30% 70% 70% 30% 90% 10% 40% 60% 指标权重 10% 30% 15% 35% 10% 评价指标说明： （1）作为施工企业项目经理，其学历并非最主要的因素，因此其权重占比较小。不同的学校类别其对应的分数不同。 （2）工作经验划分为相关工作经验，也即施工行业工作经验，以及岗位工作经验，也即担任项目经理的工作经验；相关工作经验主要考察员工对行业的熟悉程度，而岗位工作经验一定程度上可以反映员工尤其是层级较高员工的工作能力，一般来说岗位工作经验越多，在日常工作以及问题的解决上也就越熟练。 （3）职称证书细分为本岗位职称证书及其他相关证书，每个岗位具有适用于本岗位的普适性的证书，称之为本岗位证书，除此外均算作为其他相关证书。对于项目经理来说，本岗位证书指的是一级建造师证书及二级建造师证书，而对于财务人员来说，本岗位证书指的是注册会计师证书等。 （4）业绩主要是指的过往工作中所取得的成就，为便于打分计算，项目组在员工评价过程中的业绩指标均转化为定量指标，对于项目经理来说，其业绩主要指的是其作为项目主要人员（项目中担任项目经理或项目班子或部门负责人级）参与过的项目数量以及项目所获的奖项。 （5）其他指标主要包括司龄以及公司内部评优评先，司龄一定程度上可以反映员工对公司的忠诚度，评优评先则可以侧面反映员工的工作态度及能力问题。 表2 项目一般员工评价标准 评价指标 学历 相关工作经验 职称证书 其他 评价子指标 / / 职称 证书 司龄 评优评先 子指标权重 / / 70% 30% 40% 60% 指标权重 10% 50% 20% 20% 相较于项目经理级，项目部一般员工其相关工作经验占比较大，主要是因为，作为项目一般人员，工作经验直接影响在工作过程中的表现。此外，去掉业绩一栏，作为项目部一般员工，参与过的项目数量对工作影响意义不大。 基于上述评价指标以及每个指标所对应的打分标准，打分过程中，公司人力资源部门对所有人员进行他评打分。与此同时，每位员工也进行自评，并将自评结果与他评结果进行对照，确保他评与自评结果基本一致，最终每位员工得到员工评价分数。 以某施工企业为例，将同条线、职级内根据员工评价分数将员工划分为A、B、C、D四个等级，其比例分别占10%、40%、40%、10%。 3、确定员工职务职级 （1）确定职级划分，并确定每个职级的任职资格条件； （2）为体现施工企业特性，将施工企业内的部门进行划分。 以某施工企业为例，将市场类及工程类相关部门，包括投资市场部、预算控制部、成本合约部、工程管理部、安全环保部等，划分为一类部门，其他部门二类部门。 （3）人力资源部门根据职级任职资格条件初步确定各部门员工职级，各分管领导与部门负责人根据员工的工作表现进行逐一评定，确定员工职级。 4、基于市场薪酬水平与企业薪酬现状，制定薪档表 基于企业薪酬现状及市场薪酬水平情况，初步制定企业薪级薪档表，初步确定各职级薪酬范围。 5、制定薪酬套档规则 薪酬套档时，以员工职级及员工评价两个维度进行套档，总体原则为：向重要岗位倾斜、向艰苦岗位倾斜。 以某施工企业为例，员工评价中根据员工得分情况将员工分为A、B、C、D四个等级，其具体套档规则如下：       6、薪酬动态管理 薪酬调整分为整体薪酬水平调整、岗位薪酬水平调整和员工个人薪酬调整三种。 （1）整体薪酬水平调整 薪酬标准调整是公司根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等，提高或者降低整体薪酬水平。 （2）岗位薪酬水平调整 岗位薪酬水平调整，是指当公司发现某个岗位的相对贡献价值发生调整，或者最初对某岗位的定级不合理时，需对岗位薪酬水平做出调整，可采用调整岗位所属薪级（或薪档）来调整某个岗位的薪酬水平 （3）员工个人薪酬调整 员工个人薪酬调整，是指公司员工由于岗位变动或年绩效考核评比而引起的个人薪酬调整。 1）当员工由于工作调动、岗位调整、职级变动导致所属薪级发生变化时，需对员工个人薪酬作调整；若晋升，则套入新岗位所在薪级中与原薪酬水平最相近的较高薪档；若降职，则套入新岗位所在薪级中与原薪酬水平最相近的较低薪档。 2）每年底，依据员工年度绩效考核得分，来确定升档积分。 经上述六大步骤，基本完成了对施工企业每位员工的薪酬测算，基于上述测算结果进行微调，以确保更加适用。基于上述工作制定相适应的薪酬管理制度，并在薪酬管理制度中对薪酬调整进行严格规定。 三、小结 薪酬调整关乎企业发展的稳定性，如何合理去制定薪酬体系并且落地一直是施工企业面临的难点问题。建议施工企业在制定薪酬体系后，结合绩效考核及企业内部实际情况逐步落地实施，以确保人员的稳定性以及有效控制企业成本。

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EPC项目如何进行商务谈判？

EPC项目如何进行商务谈判？

由于EPC工程总承包项目的复杂性，导致其商务谈判标的数额巨大，技术复杂程度高，谈判者面临的压力、谈判结果的影响力都较其他项目大。因此，严谨详尽的谈判策划、科学合理的谈判策略显得尤为重要。 一、EPC工程总承包项目商务谈判类型 （1）纯商务谈判：投标报价、议标、中期付款、增减及变更工程款的审核、反索赔、结算等； （2）工程合同条件谈判：签约合同条款谈判、合同执行谈判、合同解释、合同纠纷处理等； （3）工程协调谈判：工程协调会、纠纷处理等。 二、EPC工程总承包项目商务谈判过程 EPC工程总承包项目的商务谈判过程包括谈判准备、初步接触、实质性商务谈判、达成协议和协议执行等五个阶段,各阶段间彼此衔接、不可分割。 1. 谈判准备阶段 EPC工程总承包项目涉及面广，准备工作的内容也相对较多，大致包括对自身的分析、对对手的分析、谈判人员的挑选和队伍的组建、谈判目标和策略的确定等。 1.1 自身分析 谈判准备阶段的自身分析主要指对项目可行性的分析。如果对项目仅进行定性分析或按照领导的决策意志进行分析,难以保证决策的正确性。对自身的分析可从技术选型、市场分析、资金来源三个方面来展开：技术选型要兼备实用性、先进性和经济性；市场分析重点关注市场原材料的行情变化、资金需求和融资条件等经济因素；资金来源是EPC工程总承包项目首要面对的问题，由于EPC项目资金投入量大、资金占用周期长，垫资风险大，因此对业主资金来源的分析极其重要。 1.2对商务谈判对手的分析 在谈判前，对谈判对手的人员组成、技术实力、商务情况，甚至近几年的财务报表进行搜集，以了解对手的基本情况。需要了解掌握的资料主要包括对手的综合实力、对手的需求与诚意、对手商务谈判人员的状况等。 1.3 商务谈判队伍的组建 商务谈判队伍的组建，主要包括需要确定首席谈判代表、拟定谈判分组（如按技术、商务等专业进行分组）、明确分工及各自的谈判角色，合理配置谈判人员，做到人尽其才，是谈判成功的关键要素之一。科学合理组建谈判队伍，不仅有利于谈判深入、细节沟通，同时可提高商务谈判效率、节省谈判时间。 1.4 目标与策略的确定 谈判目标的核心是价格，为提高目标达成的可能性，我们在设置商务谈判目标时要考虑其弹性，可将目标分为最高目标、中间目标、最低目标三个不同的层次。 2.初步接触阶段 初步接触时双方已开始进入谈判议题，营造良好的谈判氛围、确定合理的谈判地点以及谈判会议议程设置、会务安排都将对对实质性商务谈判阶段问题的解决产生直接的影响。 3. 实质性商务谈判阶段 随着初次谈判的不断推进和深入，谈判将自然转入实质性阶段。实质性商务谈判阶段需对合同的工作范围、技术要求、验收标准、合同进度、价格及付款条件、违约责任等内容条款进行磋商，这是商务谈判的重点内容，由于涉及双方核心利益，因此此阶段的谈判必定会是一个艰难反复的过程。 正确合理的报价、反复磋商的技巧、严密灵活的谈判战术都是实质性谈判取得令人满意进展的法宝。 （1）正确报价：若由我方先行报价，无论报价是否合理，对手定会就报价进行还价，因此报价应留有讨价还价的空间，同时就要让对方看到我方的诚意，切勿因报价过高破坏谈判气氛，也不能因报价过低让我方出于被动地位。 （2）反复磋商：反复磋商就是理解对方谈判思路、调整我方谈判策略、降低对方目标预期、缩小双方目标差距的过程。在此过程中，可通过不断挑剔对方观点存在的疑点、反复证明我方观点的合理性来实现缩小双方差距的目的。 （3）实质性商务谈判战术和技巧 1）对付计谋 商务谈判常见的计谋有身理战术和心理战术，身理战术主要是指谈判一方通过让另一方身理上出现疲惫、不适等来提高谈判胜利的筹码，心理战术也称攻心术，主要是通过让另一方心理上出现紧张、失去耐心、意识消沉，或是刻意赢得对方好感等来提高谈判的胜算。 无论对方使用身理战术还是心理战术，对于谈判者而言，稳定的情绪和精力都是至关重要的，面对对方的虚张声势、挑衅、打压等，我们不可轻易流露出愤怒、不安，擅于用幽默的语言化解矛盾，若无法化解则可用沉默、暂停等策略来缓和气氛。大多数人会因沉默而尴尬，但沉默是紧张的谈判中一种非常重要的技巧，可以让谈判双方心理攻势出现逆转，也可利用此时间快速调整自己的谈判思路和技巧。 2）建立自己的优势 如何在谈判中建立自己的优势呢？首先，可突出独一无二性，物以稀为贵，无论是商品还是其他事务，要充分体现自己的独一无二处、自己的核心优势，即可在谈判中初步建立优势；其次，指出对方的利益，充分了解对手和对手的痛点，并将其在谈判中明确指出，与自己的核心优势点进行结合，即可在谈判中巩固自己的优势；最后，在谈判过程中，要坚持自己的立场，同时善用信息差、场外信息，不断抛出新的信息或观点来佐证自己的离场，从心理上巩固自己的优势。 3）削弱对方的优势 削弱对方的优势可从心理上削弱对方气势、质疑对方论据的正确性和真实性、推翻对方的论点等各方面切入，从主观意志和客观质证上造成攻破对方的防线。同时也可通过使用对方不熟悉的语言、话题领域等来削弱对方的优势。 4. 达成协议阶段 经过实质性谈判，商务谈判的所有争议基本得到全面解决，双方就核心利益基本达成一致意见，将进入达成协议阶段，但此阶段切勿盲目乐观，在协议尚未签订前，仍有很多工作需要做，仍存在一定变数，因此要更加小心，避免功亏一篑。 此阶段重点为确定合同内容，包括将谈判结果转化落实为合同条款、拟定规范具有效力的合同文本、合同签字与生效、合同价格确定等。

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EPC模式下招投标存在的问题及建议

EPC模式下招投标存在的问题及建议

EPC工程总承包是建设单位作为业主将建设工程从设计开始，经招标，委托一家工程公司或联合体对设计、采购、施工进行总承包,最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。由于项目管理相关法律法规不健全、项目组织体系不完善、项目管理制度不明确等原因，EPC工程总承包模式并不成熟。笔者长期从事政府投资审计工作，结合当前不同EPC项目的实际，对EPC模式下招投标存在的问题及建议分析如下。 一、EPC招投标采用的形式及存在的问题 一是采用总下浮率招标，未设定最高限价，后期据实结算。例如某市政排水工程，总承包单位完成初步设计后，跟踪审计单位对其概算进行审核，确定其合同价格，作为进度款支付依据。由于勘察及设计均为总承包，项目实施过程中总包单位会以各种理由提出费用增加，最终致使项目费用超可研（主要问题体现在地质的不确定性及相应的措施费）。这种未设置最高限价的招标模式，会造成总承包单位无需对设计进行优化，致使建设成本虚高。 二是设定最高限价招标，按项目列简单的工程量清单及控制价招标。例如某大型土石方处理及市政道路工程，由于招标过程中的清单较简单，未能全面体现项目内容与范围，在实施过程中会出现未列项目或不明确项目等问题（如：雨污分流未明确、地基处理及改迁内容与范围等），致使实施中产生矛盾。 三是设定最高限价，列出费用估算空表，投标单位自行列项与报价。例如某改造及装饰工程，因装饰工程易变化的特性，在工程实施中业主对其使用要求的变化或对前期标准提出了较大提升，致使项目实施过程中各方对价格的调整产生较大分歧。由于投标是按分项或按分部报价，致使在调整装饰提升造价时无法依据投标文件进行调整。 二、相关建议 EPC项目的招标方式与方法不同，实施过程中的问题五花八门，因此结算更是相互争论不休，未达成一个相对明确、规范的实施方法。通过对多个EPC项目的跟踪审计，依据《建设项目工程总承包管理规范》，总结出在现有条件下的几点实施建议以供参考。 一是依据批准的可行性研究报告金额进行EPC总价控制招标。即：勘察、设计、采购及施工招标。总承包单位完成初步设计及概算，报建设单位审核确认，建设单位委托跟踪审计单位依据可行性研究报告及招投标文件对概算进行审核，此阶段建设单位如有变更可及时进行设计方案完善，同时对概算进行调整。此形式可分为两种：一是中标总价包干类，此时可用投标价与审核后的初步设计概算进行对比并进行调整，以保证投资的有效利用，此类合同价与投标价一致。二是依据初步设计对概算进行审核，在不超过投标价的基础上确定合同价格。此类合同价格等于或小于投标价。 此方式的优点是发包方式简单快捷，后期工作由总承包单位实施，总承包单位可通过优化设计方案提升投资利润。缺点是由于双方都对地下部分及后期市场无法准确评估，双方均有一定的投资风险，在实施过程中可能会产生分歧。工程结算及变更结算一般可参考审定的初步设计概算进行调整，适合项目内容较简单，后期变化较小的项目。 二是建设单位先行完成勘察与初步设计及概算。由业主委托跟踪审计单位对其进行审核，以此为依据进行EPC招标，即：施工图设计、设备采购及施工招标。商务标可依据初步设计及概算进行编制，即规避了地下不确定部分带来的风险，同时又能充分体现EPC模式的优点，大大降低了工程投资风险和造价差异，同时对后期工程造价调整打好了基础。 此方式的优点是完成勘察和初步设计，建设单位的建设思想和意图能较好落实，工程造价控制相对较准确，后期变更调整依据较充分，结算审计时间相对较短。缺点是项目前期的勘察、设计、概算及概算审核所需的时间相对较长。适合对工期无特殊要求，地下项目较多，地质结构及建筑结构较复杂，不易在招标中明确的大型公共建筑项目。 三是依据批准的可行性研究报告金额进行总价控制，按下浮率进行招标。依据设计、信息价、清单、定额及投标下浮率进行据实结算，结算价高于招标控制价按控制价计算，结算价低于招标控制价按结算审定价计算。 此方式的优点是完成可行性研究报告后即可启动招标。缺点是由于双方都对地下部分及后期市场无法准确评估，在实施过程中可能会产生较大分歧。如地质情况较好，总承包单位就不会去优化设计节约投资，如地质情况不好，总承包会为了控制投资过于优化设计，导致使用功能不足。由于采用的是据实结算方式，工程结算审计时间较长。适合各类应急项目。 三、结  语 综上所述，随着改革开放的深入，社会对建筑工程要求及服务方式的不断提高，EPC作为一种新型的项目管理模式，虽然其存在着不可避免的缺点和不足，但却阻挡不了它在我国被迅速应用的事实。我们应该认真学习国外的成功案例，结合现有的项目，总结出自己的成功经验，使EPC模式广泛应用于建筑工程领域，提高我们的管理水平，增强自身的竞争力。

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核心人才管理六步法，“拿捏”住了！

核心人才管理六步法，“拿捏”住了！

1.“明定义，探需求”——建筑施工企业核心人才的定义及管理重心 1.1定义及特点 人力资源是建筑工程企业的关键竞争力，而核心人才更是工程公司的核心竞争力。那么何谓核心人才？——核心人才是能够保持与公司战略目标与定位一致的员工，其拥有专门技术、从事工程公司核心岗位，能帮助公司提高经营能力，创造更高收益的人员。核心人才队伍是相对于某个单位（公司）而言的，是单位内所有核心人才所形成的团队的统称，是工程公司核心能力的缔造者，是工程公司核心竞争力的关键。核心人才队伍人员数量一般占到本单位所有人员的20%左右，创造着本单位80%以上的财富，具备稀缺性、难以替代性、高贡献性和高流动性四大特点。 何谓建筑施工企业的核心人才？公司是利润中心，项目是成本中心，这是建筑施工企业实行项目管理的基本原则。工程企业管理的各项工作都必须以项目管理为中心，项目经理自然是建筑施工工程公司核心人才的第一梯队，而项目管理又必须置于工程公司管理的大体系之中，围绕工程公司管理的总体目标运行，机关的管理干部也必然是建筑施工企业的核心人才。建筑施工企业创效离不开市场、商务、技术、产业技能四个系统的专业骨干支撑，它们的“掐尖”骨干自然也成为核心人才的重要组成部分，因此，本文将建筑施工企业的核心人才定义为： （1）领军干才：管理干部人才，指总公司本部领导班子、部门经理及部门副经理、分子公司领导班子及部门经理。 （2）项目尖军：项目管理人才，指各项目部项目经理。 （3）市场闯将：客户开发人才，指客户开发序列能力、绩效排名前列的骨干人员。 （4）科技强人：专业技术人才，指科技研发（本部技术中心的服务工程师及专门从事科技研发的中级职称以上专业人才）、设计管理（BIM人才）、工程技术（特大、超大型项目的项目总工）、信息技术（信息化专业人才）四类“大技术”人才。 （5）商务精兵：商务合约人才。包括总部、分子公司成本部、合约部等商务部门骨干，以及各施工项目的主管级以上商务人员。 （6）技能巧匠：产业技能人才。指在生产和服务等领域岗位一线，掌握专门知识和技术，并在工作实践中能够熟练运用进行实际操作的人员，主要包括取得技师及以上技能水平证书的操作技能骨干人员。 1.2管理重心 “人员的20%，创造着本单位80%以上的财富”，由此能够看出，核心人才对工程公司未来发展具有深远的意义，一旦流失，工程公司很难找到合适的员工替代。因此核心人才的管理，不仅是在于管理，更在于留住核心人才，提升核心人才对工程公司的忠诚度，减少核心人才的流失率。 首先需要思考建筑工程公司的核心人才关注什么，一般来说，建筑施工企业核心人才群体比较关注的前五大因素是：薪酬和福利、个人的发展前景、工作环境与氛围(对主管领导的信心和认同，与同事的关系及团队氛围)、工作内容本身的价值。本文以这五大因素为切入点，结合工程公司的六大类核心人才：“领军干才”、“项目尖军”、“市场闯将”、“科技强人”、“商务精兵”、“技能巧匠”来探讨核心人才的管理。 2.“宽带薪酬+”——完善薪酬和激励体系 在人才培养方面，薪酬激励是重要杠杆，能撬动创效活力、激发员工积极性。建筑工程公司人员流动率高，核心人才流失是一大痛点，所以不应只强调产值数据，而忽视员工的薪酬待遇。 固定薪酬的存在是为了留住人才，浮动薪酬则是为了激发员工的能动性。工程公司当下最迫切也是最关键的问题，是在厘清战略目标、发展现状以及员工能力素质的基础上，为核心人才群体完善薪酬体系，即提供“对内具有公平性、合理性，对外具有竞争力、吸引力”的薪酬，这就要求整体薪酬宽幅、并为现有薪酬体系“开口”，配有独立通道。 2.1采取“宽带薪酬+”的模式 将数十个薪酬职级压缩成几个级别，每个职级薪酬包含的范围变大，根据员工工作中的表现，个人能力以及绩效表现为员工提供合适的薪酬，来激发员工的工作积极性。尤其适用于建筑工程公司这样“扁平化”的组织，也尤其适用于根据项目规模大小、难易程度而区分的项目经理人才。不过这种薪酬方式也并非完美，例如受等级制度影响，大多数员工（尤其是央企/国企建筑公司的“领军干才”）普遍将晋升看作个人职业目标的实现，但由于这种薪酬体系是对表现优异的员工涨薪而非涨职，且在这种薪酬体系实施情况下，员工的晋升体现为薪酬放大，但在职级方面并不显著，这可能会导致核心人才的工作主动性有一定下降，工作热情衰减，所以，工程公司应密切关注核心人才动向，并采取合适的激励方式，例如“特殊津贴”、“股权激励”、“政治待遇”等，配合宽带薪酬制度施行，即现在逐渐变革优化的“宽带薪酬+”模式，弥补“职级晋升不明显”的这一负面影响。 2.2设立独立的技术晋升、职业经理人薪酬通道 当下，大多数工程公司的管理人员晋升通道较为完备、清晰，并不断在“优中选优、迭代提升”，取得了较为明显的进展，但另一面的现状是设立了技术人才和职业经理人晋升通道的工程公司相对较少，意识不强。上文提出，在工程公司中，“市场闯将”职业客户经理和“科技强人”技术人员是开疆拓土和提质增效不可或缺的核心人才，因此设立清晰的技术晋升通道和专门的职业经理人通道是迫切的、必须的，甚至在“大技术”导向的推行下，突破现有的薪酬体系是可行的。 独立的技术晋升、职业经理人薪酬通道的存在，可以使得核心技术人才、客户开发人才与同级别的管理人员在薪酬体系上并肩，享受同样的薪资待遇。 3.“筑通道，绘蓝图”——打造核心人才的个性化发展平台 3.1为员工制定完整的职业规划 为员工制定职业规划的前提是“同心同向”，即“核心人才的个人发展方向与工程公司的战略发展一致”。二者的统一性越强，员工的职业生涯的规划才显得更加有意义、有效果。不同的工程公司对应的战略定位及公司文化不尽相同，不同的核心人才也有不同的性格特点以及个人发展需要，建筑工程公司需要帮助核心人才做好职业生涯规划，进而有助于核心人才的动态管理。 在制定职业生涯规划的时候，工程公司需要平衡工程公司的发展需求和人才个人期望之间的关系。如果只考虑到工程公司的战略需求，忽视了核心人才的个人发展需求（例如职级晋升但调离本部、项目部分岗位缺失不得不使人才“削足适履”等），那么会导致未来工作中人才的内驱力降低，造成核心人才的流失；而如果只考虑核心人才的个人期望（例如单纯追求个人的职级晋升、技术人才去做“公关人才”等），忽略了工程公司的发展需要，会导致员工的目标感降低，为工程公司创造的价值降低。 因此，既要考虑工程公司战略又要考虑员工个性化的融合式职业发展规划成为主流。 3.2为核心人才设立多向、互通的职业发展通道 当下，职业通道的“多向”、“互通”是新趋势，即为工程公司中不同体系的核心人才提供纵向或者横向的发展空间，使得千人千色的工程公司中，大部分员工都能够找到适合自己发展的岗位。同时，建筑工程公司应该直面当下的人才发展高位不通的瓶颈，勇于跳出传统的晋升与继任制度，打破核心人才职业发展的天花板，为其创造更大的发展晋升空间。具体而言，培养措施上强化取证和技能培训，制度设计上提供序列转换的通道和门槛，这既能发挥核心人才的价值，增加其工程公司认同感和获得感，也能达到工程公司留住核心人才的目的。 尤其是针对建筑施工企业来说，综合性项目现场人才亟需培养，技术、商务、生产互通的职业发展通道有利于核心人才轮岗成长，为工程公司输送复合型人才。 4.“分梯队，育后备”——建立分梯队培养、培训制度 结合工程公司战略需求与员工的个人发展需要，通过人才测评对员工进行分梯队培训，比如项目经理后备、班子后备、总监后备等等。后期对不同后备队伍的核心人才进行定制化培训，包括行动学习和知识学习，行动学习即围绕行业案例进行战略和业务维度的深入探讨，知识学习即定向的通过面授课程为核心人才补充知识短板。通过个性化的培训方式，更大程度地激发人才的潜能，实现人才和工程公司的共同进步。 以项目经理为例，针对项目经理职能职责定义及岗位工作清单，绘制能力素质模型和任职资格标准，并据此构建以项目班子主要来源的项目经理后备，构建以项目经理助理、项目班子副职为主要来源的项目班子后备，以此搭建项目经理后备人才体系，建立不同阶段的“后备人才库”，并根据不同后备人才库的技能知识重点，进行针对性培养规划和培训教学。实现“梯队式”教学、持续完善和补充“后备”人才库，为工程公司输送优质核心人才。 5.“注重工作内容本身”——优化绩效考核制度 当前许多建筑施工工程公司在绩效考核方面都存在不同程度的不足： ①绩效考核指标设定“片面化”，目标大而虚，多数工程公司设定目标的时候过于关注外部拓展好看的经济指标、技术指标、满意度指标，而没有设定与工程公司发展匹配的人才培养目标、注重工作内容本身的工作价值度指标。部分考核指标在设置过程中没有经过科学计算与充分研讨，导致设定过高或者过低，不能有效调动员工的积极性。 ②绩效考核组织“形式化”，没有科学的考核方案以及专门的考核小组，使得绩效考核只是“走个形式”，而未运用到岗位晋升、评优评奖等更多方面。 ③奖罚制度“物质化”，奖罚均以物质作为唯一手段，没有将其与员工的职位变动等联系在一起，让绩效考核显得过于单薄无意义。 建筑工程公司领导者和绩效考核小组需要转变传统陈旧的观念，认识到优化绩效管理考核制度是为了实现员工和组织的绩效相继提升。绩效管理需要注意以下几个方面： （1）项目目标应该以工程公司的战略目标为基础，实现效益目标、质量目标等，这些拆分的小目标最终能体现工程公司的总目标； （2）工程公司应对项目目标进行科学的测算，避免目标设定不合理； （3）根据绩效考核的结果，对员工进行奖罚，奖罚除了包括薪资待遇的升降，也应该与员工的职位等挂钩； （4）对于核心人才，应该设定独立的绩效考核标准，对核心人才的绩效考核需要兼顾到其个人能力以及团队产生的结果与工程公司战略目标的匹配程度。 总而言之，核心人才管理的重要一环，就是考核指标的设置。为核心人才设定个性化的考核标准是至关重要的，当下的工程公司应对绩效考核制度实行动态管理，不断优化绩效考核制度，肯定员工的成绩，提高员工的成就感，充分放大员工工作的积极性。 6.“以人为本、文化共振”——打造良好的工作环境与氛围 “以人为本”的管理理念，关键在于——把人看作组织发展的核心，即员工是组织的重要资源。这就要求以工程公司、员工及利益相关者利益最大化的角度为出发点对员工进行管理，从而提高员工对工程公司的忠诚度、认同感、幸福感。运用以人为本的管理理念，在工程工程公司人员密集度提升的发展现状下，具体需注意和掌握以下几个工作方式： 6.1认同员工 “认同感”是员工与企业同频共振、实现价值双赢的重要前提。工程公司应尊重人才、善用人才，让核心人才从事自己擅长的工作、参与决策、从各个角度彰显出公司对员工的尊重，这些方式让核心人才意识到自己和组织是利益共同体，双向认同过程可以大大增加核心岗位的粘性，减少核心岗位人才的流失。 6.2重视交流 一是组建周期性的座谈会。定期了解核心人才心理动态以及职业发展倾向、当下工作的建议和看法。 二是为其设立沙龙等交流渠道。方便核心人才横向交流、业务交流。 三是畅通向上反馈渠道。方便人才随时向组织反馈意见，通过打通上下级沟通的方式，在管理者与员工之间建立良好的伙伴关系，为组织营造出和谐、互助的良性工作氛围。 6.3战略引导 何为“战略引导”？即公司文化、价值观深入员工内心，从顶层设计上来讲，公司的战略目标重要运用之一就是为员工明确奋进方向。工程公司在实施战略规划的过程中，应该注重战略目标、战略实施措施等的宣扬，要对核心人才进行清晰明了的战略引领，让员工看到工程公司发展的希望，明确自身职责定位，积极融入到工程公司战略实施过程中。

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绩效考核目标如何量化？

绩效考核目标如何量化？

绩效考核目标量化可以很大程度提高绩效考核的效率，避免很多扯皮的事情；能够很大程度上实现绩效考核的公平、公正、公开，也能更有效的对绩效改进提供方向。因此，近几年在为客户提供绩效管理咨询中，客户企业对于绩效考核目标的量化设置普遍达成了共识，但对于绩效考核目标该如何量化存在很大的困惑，觉得实施难度很大。基于此，本文将重点围绕绩效考核目标量化，从绩效目标量化的4个标尺、3个步骤、2个答案、1个原则分享绩效考核目标的量化方法。 一、4个标尺：数量、质量、成本、时间 衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产值、产量、次数、频率、收入、回款、利润等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、完成的周期等。 一般情况下，对定量的目标，可以多从数量、成本等角度来衡量，如产值完成目标、利润率目标等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如项目部对总部部门支持的满意程度，可以通过问题的有效解决、流程审核的及时率等来表示。 二、3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 （1）能量化的尽量量化： 能量化的尽量量化：首先要对标部门工作检查哪些工作可以量化，很多部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。 对于比较笼统的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。比如提高总包项目质量管理水平，可以通过转化量化成如下量化的目标。 维度 目标转化描述 数量 每月召开一次全公司质量协调会议 每季度对总包重点项目至少开展一次质量检查 质量 总包项目单项工程验收一次通过率要在90%以上 时间 项目出现任何质量问题，都必须在3天内解决 成本 单个项目质量成本控制在项目总成本的0.1%   （2）不能量化的尽量细化： 作为一些岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。这种情况，可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如综合办公室，梳理其关键职责，然后对照职责设置相应的指标。 岗位职责 考核指标 领导交办的文件起草 文件通过率 制度检查 人员违规次数 公司会议组织 会议组织的及时性、参会人员满意度 （3）不能细化的尽量流程化： 如果有的岗位工作比较单一，就可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如培训专员的工作，其工作流程为培训策划—培训准备—培训实施—培训总结，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。 流程 考核指标 标准 培训策划 培训策划通过率 培训策划方案修改次数少于2次 培训准备 培训准备有效性 优秀：对培训准备工作进行优化，在规定时间内高效完成 良好：培训准备工作无漏项，在规定时间内完成 合格：培训准备工作无重大漏项 培训实施 培训实施满意度 优秀:培训实施满意度＞95%； 良好：培训实施满意度85%＜X＜95% 合格：培训实施满意度大于80% 培训总结 培训总结质量 优秀：合理化建议2条及以上，及时提交； 良好：进行深度思考，及时提交 合格：态度认真、及时提交   三、2个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？ 如果公司领导年底提出了一些比较重要但又比较含糊的目标，比如以人为本、创新求实、加大总部管理力度等。对这样的指标，如果采取以上2个答案来分析就比较清晰。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。 比如“加大总部对项目的管理力度”，总部各部门需要做什么？通常来说采取行动可以有很多，如可以加强业务部门与项目部的沟通，明确业务部门对项目部的巡查次数；可以加强总部对项目部的人才培训，确定总部对项目部人员的培训次数、质量；对现有项目管理制度进行优化，构建强总部管理的项目管理制度等。这样，加大管理力度就可以拆分出很多的考核指标，企业可以照轻重缓急进行安排。 四、1个原则：SMART原则 SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。 S：（Specific）明确的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M：（Measurable）可衡量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 A：（Achievable）可达到的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。 R：（Relevant））相关性，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的； T：（Time Bound）有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 当目标设置后，要用SMART原则进行检查，确保项目目标设置的合理性。  

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