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从人才培养视角，共同探讨勘察设计企业如何做好市场经营

从人才培养视角，共同探讨勘察设计企业如何做好市场经营

随着工程勘察设计市场逐渐步入成熟期，勘察设计企业在市场环境方面也发生了巨大的变化，设计企业如何做好企业长久稳定发展，市场经营是需要考量的重要因素之一。武汉高登管理咨询有限公司（以下简称“高登项目管理”）作为一家20年专注于工程企业（设计院、施工单位）的企业项目管理综合能力建设服务提供商，长期深耕项目管理人才培养，本文将以勘察设计企业前端市场经营人员培养为例，共同探讨勘察设计企业如何做好市场经营，为勘察设计行业管理提升与发展提供初步的探索思路。 勘察设计企业市场经营面临挑战 从政策环境来看，伴随着“一带一路”、“城镇化建设”等政策的实施，对深受国内市场产能过剩影响的勘察设计企业，行业整合的趋势越来越明显，市场竞争愈加激烈。 从经营方式来看，勘察设计企业大多还停留在原有国企的经营方式内，对自身独立发展的思考和长远规划先天不足，在当今脱离原有事业单位序列、纷纷改制的大背景下，大量勘察设计企业一旦进入市场化竞争中，可以预料所面临的发展与改革困境。近年部分企业为求增长，将原有的设计业务扩展至工程总承包甚至施工领域，也是顺应近年来基础设施领域流行的总承包模式的趋势。但相较于施工企业，一般的勘察设计企业具有典型的轻资产的特性，所以面向总承包及施工领域这些需要高抗风险能力、较大资金盘支撑的业务转型必将困难重重。 从人才培养上来看，对于前期以专业技术为核心竞争力的勘察设计企业来说，如何发挥自身优势，培养企业内部的市场经营人才是需要重点关注的方向。 设计企业需要的市场经营人才 从勘察设计企业市场经营活动的全周期来看，市场经营工作主要包含客户拜访、市场信息收集、客户管理、商务谈判、投标报价、技术方案设计、合同洽谈与签订、市场经营统计、市场资源管理、项目履约运行、项目收费等工作内容。因此，我们可以把市场经营人员分为三类： 第一类是以对外开拓市场、跑项目为主的前端市场开发人员； 第二类是是以投标、商务合同管理等为主的中端市场支持人员； 第三类是是以编制技术方案、完成项目履约为主的后端技术支撑人员。 前端的市场开发人员在新客户、新市场开发方面占据主导地位，是市场信息获取的主要来源，解决了项目机会有没有的问题。中端市场支持人员在从信息评估到合同签订的环节占据主导地位，解决了项目能不能拿下来的问题。后端技术支撑人员在发挥技术实力征服业主时占据主导地位，通过项目高质量的投标技术方案和项目履约，能够解决项目能不能收款、是否有对同一客户持续开展经营的机会问题。 从以上可以看出，这三类人员对企业的市场经营活动都十分关键。所以，勘察设计企业需要将整个市场经营活动价值链的关键人员统一作为经营人员培养对象，才能综合提升市场经营能力。 前端市场经营人员培养思路 高登项目管理基于对勘察设计企业的理解，以勘察设计企业前端市场经营人员培养视角为例，为大家梳理下培养思路，希望能给与一定的参考价值。 营销决策层-探索新的商业模式，从经营项目向经营市场，从“找项目”到“造项目”转变。目前大部分的勘察设计企业商业模式依然比较单一，更多依赖于前期积累的业绩、“朋友圈”，更多是聚焦商机来开展工作，在市场营销方面，往往围绕项目信息开展宫锁，有信息就去跟踪推进，这种方式聚焦大本营市场或许有效，一旦进入外部区域市场，弊端就会暴露出来，因此，勘察设计企业必须转变市场经营的思维、方法，探索新的商业模式，对于勘察设计企业而言，也需要结合自身的优势创新营销模式。勘察设计企业作为知识密集型企业，能够充分发挥技术优势在市场前期帮助客户解决问题，赢得客户信任，同时，积极与各地投资集团做好战略合作，取长补短，积极拓展全过程工程咨询和工程总承包业务，延长服务链条，提升服务价值，从经营项目向经营市场，从“找项目”向“造项目”转变。

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项目目标如何分解到项目部成员？

项目目标如何分解到项目部成员？

对于工程项目而言，公司都会对项目部下达项目管理目标，要求项目部按照项目管理目标完成项目交付，并且在项目结束时会对照项目管理目标对项目进行绩效考核以作为项目实施成效的评价，同时作为项目绩效奖惩的依据，因此项目目标的管理对项目经理而言至关重要。但在实际执行过程中，项目目标如何分解到项目部成员，如何让项目部全员都能围绕项目目标开展工作成为很多项目经理的困惑。本文将基于以上问题从项目目标分解的方法、项目目标分解后的检验标准2个方面展开进行介绍。   一、项目目标分解 1、剥洋葱法 剥洋葱顾名思义就是一层层剥开大目标，将大目标分解成若干个小目标，再有每个小目标分解为更小的可实现的目标。可以细化到一周的工作目标或者说一天的工作目标，那对于项目目标也是一样的，我们可以将项目整体目标分解到年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标。 比如某项工程项目工期目标为2019年12月5日开始，2022年12月25日完成调试运行，具备开车条件。 基于剥洋葱方法我们可以将项目工期目标分解为项目年度目标如下： 2019年12月5日，项目开工； 2020年12月10日，完成项目工艺的设计、完成项目施工图纸的设计； 2021年12月20日，完成所有桩基工程； 2022年12月25日，完成项目调试试运行。 基于项目年度目标可以进一步分解为月度目标，比如将2021年的目标进一步分解如下： 2021年1月4日确定施工单位； 2021年2月15日完成施工单位进场，具备开工条件； 2021年4月20日，确定主体设备的采购供应商； 2021年6月28日，主厂房桩基施工完成； 2021年8月25日，二车间桩基施工完成； 2021年10月30日，核心设备开始陆续到货； 2021年12月20日，所有桩基工程完工。 2、目标-职能职责对接法 将项目目标按各部门的职能职责直接分派到责任部门头上。 目标-职能职责对接法的优点在于：通过项目目标-职能职责分配表，各部门对目标的责任和贡献能清晰展现出来。 比如某工程项目目标按照目标-职能职责对接法可以分解如下： 项目类型 目标 责任部门/角色 可交付成果 建成一条年产XX万吨的XX生产线 项目经理 工期目标 2019年12月5日开始，2022年12月25日完成调试具备开车条件 项目施工经理 费用目标 成本＜8000万人民币 项目商务经理 质量目标 工程建设达到国家工程优质标准，产品符合国家行业质量标准 项目总工/项目质量工程师 其他（安全\环境）目标 1、重伤、死亡事故为零； 2、沟槽塌方事故为零； 3、机械车辆事故为零； 4、无触电、火灾事故。 5、无严重超标污染 6、三废排放合格率100% 项目施工经理/项目安全工程师   3、关键成功要素法 关键成功要素法是寻找驱动每一目标成功的关键因素，然后根据关键成功因素提炼考核指标。关键成功因素通常通过头脑风暴法和专家讨论法确定。关键成功因素法分解指标要求对业务非常熟悉。因为关键成功要素提炼是否到位，是否能够确保满足关键成功要素，目标就一定能够达成，这是关键成功因素法能否成功的关键。关键成功要素提炼考核指标也需要按部门职能职责进一步明确。 比如对于项目部安全管理目标，借助关键成功要素法我们可以分解如下： 项目部安全管理目标设置如下： ①重伤、死亡事故为零； ②沟槽塌方事故为零； ③机械车辆事故为零； ④无触电、火灾事故。 基于关键成功要素法分析项目安全管理涉及关键事项如下： ①沟槽开挖安全技术、支护等危重大工程的专项方案编制及评审100%； ②专业方案安全交底100%； ③特种作业人员持证上岗、安全培训、安全交底100%； ④按规范架设线路、安全防护措施配备100%； ⑤进场教育、安全培训完成100%； ⑥劳务队伍质量合格100%； ⑦设备材料质量达标100%； 基于关键事项，对标项目部岗位及职责进一步可分解如下： 项目经理安全管理指标： ①选用合格的劳务队伍，劳务队伍年度满意度评价98%。 ②每周项目安全工作全面检查覆盖率100%； ③安全生产费用资金投入100%； ④危险源识别及危险源管理措施落实100%。 项目总工安全管理指标： ①危重大专项方案编制及评审完成率100%； ②组织安全技术交底，确保安全技术交底完成率100% 项目施工经理安全管理指标： ①确保劳务队伍100%按照专项施工方案及安全交底要求施工； ②确保电路架设100%按照规范架设，并且100%验收合格。 项目安全工程师安全管理指标： ①关键工序、危重大专项施工确保100%实现到场监督。 ②安全管理记录、台账资料每周更新，确保100%合规。 ③组织落实安全交底、安全会议，确保安全交底、定期的安全会议100%落实。 ④现场安全培训合格率100%。 ⑤组织落实安全应急预案及安全演练，确保应急演练实施及检查达100% ⑥确保现场安全防护措施配备100%满足要求。 材料设备工程师安全管理指标： ①确保进场设备材料的质量及相关资料100%合格； ②按规定对进场设备进场检测达到100%； ③对机械设备进行安全交底达100%； ④确保对特种设备的安全教育，确保相关证书100%合规、确保特种作业100%按操作规程作业。   二、项目部目标分解完成后的检验 项目目标通过分解后，是否可以实现项目绩效管理的目标，可以通过以下3个标准进行检验: 标准一：能不能考核（3化原则） 目标能否考核很大程度上取决于量化程度，因此项目目标能量化的，需尽可能的量化（量化的方法就是“多快好省”的方法），不能量化的，尽可能的细化，细化到可以执行为止；不能细化的，尽可能的流程化。 标准二：是否符合五大标准 通常情况下，我们用五个标准来进行好目标的评定，这五个标准就是“多快好省”四个指标再加上“客户或者是上司评价”，共五个标准进行评价。多是指数量，快是指时间，好是指质量，省是指成本。 标准三：是否是关键指标 我们都知道二八原则，即累计80％的影响会由20％的要素造成的，抓住关键问题也就抓住了考核的重点。 以上是我们通常评价一个好目标的三个标准，如果不符合这三个标准，就可能要考虑重新制定目标。

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双资质工程总承包项目风险分析

双资质工程总承包项目风险分析

随着2020年3月1日《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的发布实施，其第十条规定：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。从办法和政策导向来看，联合体模式仅是国家基于当下现状暂时允许的过渡阶段，整体导向仍然是由同时具有工程设计资质和施工资质的设计单位或施工企业来独立承接。各省市地方政府也积极推动工程总承包项目落地，部分省份甚至在地方政策中明确了联合体承接EPC的时限。双资质项目在近期可预见性会迎来较快的增长。 一、双资质工程总承包项目管理的差异性 设计院双资质独立承揽EPC工程总承包，不得不从施工大分包，逐步转向非主体专业分包+大量劳务分包、物资设备采购等，将直接面向劳务班组和农民工/产业工人的管理，其差异性如下： 1、工程项目管理范围、深度和接口界面等统筹协调和计划管控工作量和难度剧增； 2、一体化融合能力的建设与需求更加迫切：报批报建、征地拆迁、勘察设计、采购分包、土建施工及安装调试和竣验交付后的运营维保等； 3、物资、设备、劳务分包、专业分包、咨询审计服务等分供方招采资源管理工作量剧增； 4、商务合约（以合同为纲、全过程成本管理与费控、造价预算和竣验工结算与审计等）管理工作量及专业性、联动协同要求进一步凸显； 5、精细化施工、工艺工序穿插精益建造，施工管理细化八大员人才结构和队伍建设等。 二、双资质工程总承包管理的风险分析 双资质下对设计院独立承揽EPC工程总承包项目及实施管理产生了深远的影响并使其承担了更大的风险，对于设计企业而言，主要存在以下风险： 1、安全质量风险 双资质项目的施工部分根据合同由公司承担，相当于完全承担了施工责任与风险，若发生安全质量事故，若未采取风险隔离措施，将会对总院的资质信誉产生影响，甚至影响到设计业务。 2、资金（财务及融资）风险 施工企业开展项目或多或少会涉及到一定程度的垫资，施工单位本身拥有较强的垫资能力或转移风险丰富的方式与举措（如下游分供方转移），设计院由于受融资权限的限制，且对双资质项目资金管理缺乏经验，可能造成由于项目的原因导致一定程度的垫资风险。 3、商务合约风险 主合同与分供方合同，投资控概、限价招采、造价预算、二次经营-变更、签证、索赔、调价，（预）结算与审计等均应由总承包方控制，由于设计院对双资项目商务合约管理缺乏经验和积累，同时也缺乏相应人才，这会直接影响到项目效益，管理不好甚至会造成亏损。 4、项目履约管理风险 目前相关供应链的建设还不能满足双资质项目要求，对优质分供方仍缺少积累和有效的管控措施，同时对各专业与劳务分包、物资、设备及施工机械等综合统筹的总承包项目管理能力不足，特别是征地拆迁、报批报建等方面，存在难以按合同要求实现履约的风险。 5、劳务管理和信用管理风险 在面向劳务班组及农民工等此方面设计院经验不足。作为承包方设计院涉及用工主体责任风险，劳务实名制管理不到位造成的违规风险，农民工薪资清偿风险，劳务合同纠纷风险等。 6、招采合规性风险 双资质项目按照法规不能采取整体分包模式，如何合理开展合约规划（设备材料采购、施工分包、劳务分包如何合理划分），此处存在合规性风险。 7、深度一体化融合风险 组织管理与协同方面特别是总院内部各设计院、工程建设公司、总院职能部门的系统联动、组织协调以及与EPC项目部的矩阵协同等双资质项目仍难以形成合力与有效协作，进而造成推诿或难以按双资要求履职的风险。 8、项目关键岗位履职风险 关键岗位是否能够在双资质要求下完全履职，其能力和匹配的机制并未完全构建起来，因此需明确和培育关键岗位人才，避免关键岗位双资质要求下存在能力不足造成的履职风险。 综上所述，基于以上分析双资质项目承担了更大、更广的风险，目前设计院仍缺乏管理这些风险的能力和措施；如以双资质独立承接工程总承包项目，应系统分析，提前采取措施，规避规则变化带来的各项影响，形成有效的风险控制的机制。

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总承包方视角下，EPC项目建设阶段的4大成本精细化管理举措

总承包方视角下，EPC项目建设阶段的4大成本精细化管理举措

1引言 EPC项目即建设单位以总承包方式，将建设项目的设计、采购、施工等全过程工作交由承包商负责。承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，以向业主交付符合约定条件的完工项目。在EPC总承包模式中，项目最终的成本由总承包商负责，对于因设计变更、工程量增减等变化带来的工期延迟、成本增加，业主不承担风险。 相较于一般工程项目，采用EPC模式的建设项目，设计、施工、采购等交由一家承包主体统筹和负责，设计施工基于管理一体化，两者之间的业务衔接更为紧密，在技术、经济、管理等方面的协同性大大提升，加之BIM技术应用为管理在信息化方面带来的便利，可以使设计、施工、材料招采与供需使用等项目信息更加便捷地在共享信息平台上传递，方便不同角色、不同阶段的参与主体了解项目信息，让设计、施工实现真正意义上的深度融合。 另外，由于EPC项目施行固定总价合同，在总价约束下，工程总承包商完全跳出了靠“低中标、勤签证、高索赔”模式盈利的怪圈，可以在投标之初即基于自己对项目成本的测算，以计划成本目标为导向，通过基于目标约束下的内生追求，以技术、管理去化解项目执行中出现的各种可能会导致成本增加的问题，践行和完成各职责范围内的成本责任管理。反过来，在工程设计、施工、材料招采等项目参与主体都认真落实项目经济责任的前提下，工程项目成本的敏感性会大大增加，也便于工程总承包方发挥设计、采购、施工一体化协同控制成本的优势，实现项目在整体上最大限度地减少浪费。此外，由于打破了项目分项委托模式下设计施工各自为阵互不相顾的弊端，使得设计更关注施工方案的可执行性、施工对设计方案在实施过程中的优化的主动性、便利性大大提升。 2 EPC项目建设阶段成本精细化管理范畴 2.1精细化管理 精细化管理开始于20世纪50年代。基于当时工业产品更新换代周期缩短、生产协作要求提高的社会现实，制造业企业为应对日趋激烈的市场竞争和做大企业规模，纷纷开始思考管理变革和谋求企业内部生产与管理流程优化，即希冀通过管理责任的具体细化，落实管理责任，实现对关键领域、关键环节的精准化管理。可见，管理精细化管理其本质是对企业战略、成本目标的分解和细化，其核心是通过计划成本、目标成本、作业成本等各类成本管理方法的应用，将精确化、细微化、定量化的成本细分落实到以成本计划、成本预测、成本分析、成本控制、成本核算等管理中去，最终实现项目盈利，促进企业发展。 建筑业是国民经济支柱产业。全社会固定资产投资的70%以上通过建筑业转换为新的生产能力和增加值。换言之，建筑业活跃度与全社会固定资产投资息息相关。统计显示，进入二十一世纪以来的头十年，我国固定资产投资年均增长达20%以上，但自2009年我国固定资产投资增速达到30.1%之后，以后开始呈现逐年走低的态势，到了2019年，全国固定资产投资增速下降到5.1%。2020年，受疫情等复杂的内外部因素影响，全国固定资产投资增长更是下滑到2.7%。固定资产投资增速连续下降，反映到建筑市场上，就是建设项目大幅减少，建筑企业获得项目也相应减少，企业经营压力增大，企业要想获得生存发展，就必须进一步提升管理能力，增加项目盈利能力。而成本的精细化管理是项目压缩成本、提升利润的有效手段。因此，将精细化管理用于工程项目成本控制，对于建筑企业提升管理创造效益具有十分重要的作用。 2.2 EPC项目建设阶段成本管理范畴 建设项目成本管理首先要基于成本计划，而成本计划是基于成本预测和分析。在作预测和分析时，要结合本项目特点，包括项目类型、项目特点、实施周期、社会环境等等，同时还要结合承包企业自身管理、技术水平，以及既往类似项目过往数据，再辅以人力成本与材料价格趋势等进行综合预判。成本分析的结果是项目成本计划和成本控制的重要依据。成本预测和成本分析可以帮助工程总承包企业克服盲目性，提供预见性，也是项目整体决策与实施计划的重要组成部分。成本控制措施主要是通过有效的方法和手段，包括组织措施和管理措施，对影响工程成本的相关因素进行有效管理，使项目发生的各种消耗与支出合理控制在成本计划范围内。 成本控制按照流程可分为事前控制、事中控制。事前控制主要是做好计划和方案。控制方案目标虽然是成本，但也要综合考虑质量、进度、安全等各项要素，即在确保项目质量、进度、安全的前提下，以“成本最优”为最佳方案。事中控制也称过程控制，是以专业化为前提、制度化为保证，信息化为手段，以项目实施阶段作业链上的全员为参与主体，以落实项目成本目标为方向，在设计优化、二次招标、材料采购、项目管理等方面进行的管理活动。成本的过程控制贯穿于工程项目的各个阶段，存在于项目实施的各个节点，落实主体是人，因此，成本控制的各项管理规章、方案必须以“人”为中心，通过意识约束、经济约束、责任约束、结果约束，明确每个责任主体的责任和权力，确保工程项目执行过程中全过程、全方位成本受控。 此外，建设项目成本控制还需澄清一个认识误区，即不能把成本控制简单地等同于降成本。建设项目精细化成本管理的出发点是通过有效控制成本，实现合理节省成本，而不是成本越低越好。因为就工程建设而言，进度、质量、成本、安全都是事关项目成败的关键要素，这些因素相互作用，相互影响。倘若因节省过度影响到工程质量、进度与安全，最终的结果不仅不能节省成本，反而会大幅增加成本，甚至引发项目失败。因此，成本精细化管理应该是依规管控，科学管控。 实践中，因“过度节省”和“不当节省”给项目带来“麻烦”甚至失败的例子不胜枚举。比如，有的业主因过分节省，不合理设置低于正常成本的招标价。这种情况倘若是发生在非EPC类项目中，承包方一般可以通过工程变更签证索赔等方式“匀回”部分收益，但对EPC项目，特别是政府投资EPC项目，则项目执行中会遇到较大的难题。因为一旦总价过低，工程承包企业在承接项目后，对照既定的目标质量很可能是根本无法完成的，项目执行中很可能就会提出追加投资，因为不追加投资很可能带来烂尾工程。但由于项目合同是总包合同，发包方追加拨款在理由上不充分，且追加投资还需面临讨论决策关和后期审计关。因此，工程的成本管理和成本控制一定是基于价值分析，基于适用性、经济性、技术性等综合权衡、分析基础上的合理、有效节省。 3 EPC项目建设阶段成本精细化管理措施 3.1加强制度建设，强化管理责任 EPC项目建设阶段的成本，主要包括直接费用、间接费用、管理费用和财务费用。直接费用就是项目在施工阶段所产生的直接消耗，包括人（工）、材（材料）、机（施工机械）所产生的费用，以及项目现场施工所发生的水电费，夜间、冬雨季为保障施工所产生的一些费用等。间接费通常包括施工主体为组织和管理施工等生产活动而产生的相关支出，如施工单位或项目部管理人员的工资津帖，劳保福利、交通差旅、固定资产折旧与修理、低值易耗品摊销，以及因管理服务产生的水电办公费等。上述成本要素是否有人管，能否管得住，首先得有规章制度。制度作为规范执行行为和衡量执行结果的刚性尺度，是成本管理的基础性条件。一般而言，作为总承包主体，由于长期从事工程总承包业务，在公司层面都有相应的较为完善的制度体系。除了公司层面的管理制度，作为项目一线主体，项目管理部还需要根据所在项目的实际情况，设立与实际项目匹配的实操性、应用性强的补充细化规定。包括针对特定项目或作业对象制定的成本管理的组织设计、成本管理评价标准、成本绩效考核的方法等等，对项目各分项成本作更加细化的分解，将项目的成本落实到具体执行单元，并加强阶段检查、动态抽查，形成常态化机制。比如，操作上，对于一些分项的成本管控，应明确控什么，怎么控，谁来控，以及控制的标准与流程等，形成总控与分控有效集合，项目在施行中事事有控，处处受控，制度全覆盖，责任无盲区。 3.2做好成本计划管理，强化过程控制 建设阶段的成本控制是一个纷繁复杂的系统工程，涉及因素众多，且由于人工、材料等主要支出发生在该阶段，因此，成本控制好坏对项目利润的影响很大。不同的承包主体，不同的管理机制，其成本控制方法与结果差别很大。 EPC合同签订后，总承包商应在对项目深入调查研究的基础上，结合以往类似工程项目，对整个项目的成本做总体的预估，根据预估情况，作出相应的成本计划与安排。成本计划要基于项目实施的整体性，包括项目管理组织、人员配备、施工顺序、工期进度、技术与工艺选择、安全防护、材料标准与进场安排等等，管控的重点是容易引起窝工、返工、材料浪费等能引发项目成本大幅增加的节点。在参考既往项目经验方面，鉴于工程项目具有单件式、一次性特点（即在大多数情况下，每一项工程都是相对独特的个例），其设计图纸、施工条件往往都不一样，因此，每个工程的施工过程、成本形成也都各不相同，因而项目的成本测评、成本控制方法也相差很大。加之项目成本是随建设项目的进度分阶段投入的，因此，项目建设执行主体须在成本计划框架下，按照分解职责做好分属自己分项或本阶段的动态控制。在施工方案的选择方面，要注重多方案比选，遴选出技术性、经济性最优的方案。施工过程中还需特别做好现场查勘和记录，及时反馈，避免现场变更单已经签发，而施工单位却未按签证单施工而造成返工浪费，推高工程成本。 3.3发挥BIM技术优势，加强项目的整体化、精准化管控 现今的工程项目成本管理已经不是传统意义上的成本核算。传统核算主要是基于工程量的预结算，核算好坏的评判标准主要是看是否准确、算得是否快。由于缺乏现代信息技术作支撑，传统核算无法对项目成本进行事前预测，更难以在项目实施过程中做到动态管理，常常是在项目完工或作结算时，才清楚项目所发生的总的实际成本，因此，传统成本核算更多地是体现“算”，而“控”功能相对不足。 BIM技术的引入不仅是工程设计领域的重大技术革新，也给项目成本管理带来了巨大的便利。工程造价和项目投资控制基于BIM的实际模拟性，不仅使成本预测准确度性大大提升，而且信息实时传递的敏捷性和动态反馈灵活性也大大提升。借助BIM，通过模拟建成实景和建设过程，可帮助建筑师、施工方不断优化设计、施工方案，减少返工和成本浪费。以管线设计和碰撞检测为例，传统设计图中由于各种电气线路、燃气、给排水管道众多，为了便于区分和施工方便，这些管线会用不同的颜色来表示，虽然可以识别，但在多条管线相互交叉的情况下，在不能清楚掌握管线布局方式的情况下，施工起来往往还是颇费周折。引入BIM技术后，便可以通过立体化地视觉效果，以及基于从模型上所观测到的有关线路布局和层次结构的立体展示，清楚辨析其结构与位置，还可以在虚拟环境下开展碰撞测试，以及时发现问题，进而调整设计和施工方案，，进而达到节省管线材料在施工中的浪费。 3.4抓好材料的招采与使用管理 在工程成本组成中，材料费是大头。建筑材料不仅品种繁多，良莠不齐，而且市场价格信息甄别困难，因此，材料的招标、采购、使用管理一直是施工阶段工程成本控制的重点和难点。 建筑材料按照使用量的大小一般将材料分为主材、辅材。从材料使用流程上，又存在计划、招标、采购、运输、保管、使用、余料回收等多个环节。因此，材料成本节省空间与潜力存在于多节点之中，节省的方法和路径也丰富多样。如通过科学制定项目采购计划确保材料供应与使用效率；通过二次招标有效降低材料设备的采购成本；通过有效管控采购、运输、仓储、使用、核验等，减少浪费和提高效率，最终提升项目的利润。 （1）加强材料招采中的专业协同，提高材料采购的精准度。由于EPC项目一般具有规模大、建设周期长的特点，其材料需求量大，采购时间跨度大。由于材料市场价格的波动对项目的成本影响较大，因此，密切关注市场材料价格信息，建立动态的材料价格信息收集系统和相关建筑材料的信息档案，加强信息更新，完善价格预测与调剂机制是材料管理的重要内容。在材料采购的精准性方面，材料采购人员应与专业人士充分沟通，就材料的专业性能使进行充分的查证、了解，在明了其作用、功能、结构、质地的基础上，经过充分的性价比分析，选择合适的品种进行采购。负责项目材料采购的部门和人员，还可充分发挥EPC项目设计、施工一体化优势，利用设计、施工、管理等不同类型专业人士的作用，借用专

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高登原创|工程总承包项目履约常见问题与关键策略

高登原创|工程总承包项目履约常见问题与关键策略

新形势背景下，业主对工期、质量、安全、环保等要求越来越高，对工程总承包企业的履约能力提出了更高的要求。工程总承包项目涉及的价值链较传统项目更长，需要多发参与协同共同推动项目完成，这对工程总承包系统履约管理提出了更高的要求。   一、工程总承包项目的全面履约方面主要存在问题 1、工期履约意识不强 当前在建工程总承包项目普遍工期紧、竞争激烈，这是业主尽快发挥投资效益的必然要求，也是企业摊薄固定成本，争取经济效益的要求。但是部分工程项目存在设计与施工两张皮，工期前松后紧，进场慢，施工始终不能走上正常状态，执行力偏弱，今日拖明日，后期不得不成倍的加大投入，拼抢工期，豆腐盘成肉价钱。主要体现在设计协同不足，进场慢，达到施工条件滞后；征拆慢，项目决策瞻前顾后；转换慢，工序衔接不紧凑；进度慢，资源配置不能一步到位；流程慢，各级机构支撑不够等。 2、项目策划深度及执行力不够 工程总承包项目整体策划是项目管理的纲领，首先是策划的深度是否能达到指导项目实施的要求，如将策划形式主义、简单套模板，则失去了预控作用，实施中就必然打乱仗，主次颠倒，无法指导项目实施；其次是是否能按策划执行到位，按策划执行才能确保进度、安全、质量可控，各项工作有序开展。 3、资源配置与进度不匹配 特别是项目上场首次资源配置不足，考虑不周全，对于管理团队而言尤其是项目经理等关键岗位人员选用不当，导致过程中被动更换，致使项目内控工作不连续，造成经济效益流失，导致项目损失。 4、分包或劳务队伍选择不当 在分包与劳务分包队伍选择方面，不重点考察队伍实力、项目业绩、施工能力等方面，只注重价格，在项目工期紧时，增加设备、人员跟不上来，造成履约风险。 5、安全质量管理与监督不到位 安全和质量是企业的“底线”和“生命线”，如监管不到位造成安全和质量事故，对社会造成重大的损失，对于企业而言，安全质量问题损坏企业的信誉及品牌，有时候甚至是灭顶之灾。   二、工程总承包项目的履约策略与管理重点 1、做实项目策划，动态监控策划执行 优化《项目策划书》范本，规范项目目标设定、工程部署、商务管理、资金管理、风险管理等核心内容的策划，结合项目分析等项目实际系统规划。 加强策划监督执行与落实。由公司各部门负责对总承包项目部进行监督管理及技术支持。其管理方式按照全过程管理+业务归口管理”的原则，既要与公司各部门形成业务上的对应管理关系，又要满足和体现业主方的管理要求和符合总承包管理的特点；对项目策划目标的计划值和实际值定期对比分析，定期监控策划率及实施率，分级指导及时纠偏，确保项目策划在项目管理全过程中时刻起到引领作用。 2、履约以目标为导向促进各环节融合 实现诚信履约，就要在各个环节中体现，设计阶段就应明确设计管理的目标，合理优化设计，提升设计的可施工性；采购阶段工作应适当前置，通过提前对供应商的设备材料等参数调研和了解，信息及时反馈设计，与设计形成很好的协同和配合可提高采购效率，加快采购进度；施工阶段应根据进度安排分阶段合理配置资源并开展有效管控，并以施工为主线开展设计与采购的动态管理，促进各阶段的深度融合，提升整体管理效率。 3、精准把控，针对施策是履约的重点 每个项目都各有特点，我们应分析项目当中哪些因素会影响履约的实现，工程总承包项目体量大、控制性节点多、外部协调压力大是项目的显著特点，该如何针对这些因素制定对策，这也是实现项目履约的难点。 针对迁改体量大的项目，项目团队将整个项目划分为若千个单项工程，再对每个单项工程实施具体管理，避免眉毛胡子一把抓，关注细节而忽略了全局。 针对控制性节点多情形，要把每个节点制定详细的计划落实到责任人，控制性节点往往在项目工期的关键线路上，对实现整个项目工期至关重要，例如线性工程项目手续复杂难办，在项目策划阶段，就开始安排专人办理，优先编制跨越段的设计方案和施工方案，优先对接相关部门，有策略性的开展手续办理，把时间裕度留足，把困难想到前面。 针对外部协调压力大情况，项目伊始列出项目干系单位、干系单位的负责人千系单位在项目过程的作用，梳理干系人的协调难度，在实施过程中，注重维护干系人的关系，采用合理的方式处理与千系人的关系。项目部要充分分析各相关方的需求和利益，分别对待加强与其沟通与协调，获得理解和支持，促进项目的顺利完工。   综上所述，实现工程总承包项目诚信履约应关注三个方面，一是组织层面要形成有效的管理体系，如策划、实施监督等管理；二是设法促进设计—采购—施工的深度交叉和融合，发挥集成效应；三是针对性的施策，每个项目情况是不同的，在碰到具体问题时应逐个突破寻求有效的解决方案，促进项目高效履约。

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什么是三控三管一协调？工程管理必知！

什么是三控三管一协调？工程管理必知！

三控三管一协调是工程建设中项目管理的一种基本工作方法，建筑、房地产以及建设监理的基础工作大致就分别包括“三控”、“三管”、“一协调”主要内容。工程管理的基本方法就是控制，基本工作就是“三控”、“三管”、“一协调”。    “三控” 1、工程进度控制→是指项目实施阶段（包括设计准备、设计、施工、施工前准备各阶段）的进度控制。控制的目的是：通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。 进度管理在施工中存在着不符合性，人力资源的配备是否充足、材料物资的确定是否及时、机械设备的运行完好率、方案工艺的明确性、施工环境的有利营造均是进度控制的关键因素。 在施工中两方面的因素要严格控制：其一设计的不完善或专业设计上未汇总论证，而是根据现场施工逐步调整，将严重影响施工方案及施工工艺的完善与实施，将会导致施工组织系统的不确定性，直接影响进度计划的实施。其二物资材料的确定，如不能及时确定，施工方案及工艺也就不能及时确定，尤其对于加工周期长的材料，将严重影响整体施工的合理安排甚至扰乱整个施工计划。 对于施工环境，和谐的环境将有力促进施工进展，如不和谐，将会造成众多障碍间接影响施工，此方面也要努力营造及及时沟通。 进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。   组织措施主要有： 1、落实项目监理机构中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工； 2、进行项目分解，如按项目结构分、按项目进展阶段分、按合同结构分，并建立编码体系； 3、确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等； 4、对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。风险分析要有依据，主要是根据许多统计资料的积累，对各种因素影响进度的概率及进度拖延的损失值进行计算和预测，并应考虑有关项目审批部门对进度的影响等。技术措施则是采用它以加快施工速度。合同措施主要有分段发包，提前施工，以及各合同的合同工期与进度计划的协调等。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施主要是通过计划进度与实际进度的动态比较，定期地向建设单位提供比较报告等。   对于进度工作，应明确一个基本思想：计划不变是相对的，而变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。要针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。 2、工程质量控制→监理工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。 施工的质量控制，强调预控为主、过程管理。质量控制的基础工作有下述二方面：其一设计先天性不足，导致功能不完善、工序衔接漏项、工艺不符环境质量要求是影响质量的关键。其二合理的技术方案与工艺是促进质量提高与改善的关键，组织方案与工艺的技术论证是一个重要环节。 过程中质量控制要把好四关：物资材料进场检验关；样板引路关；施工过程三检关、报审验收关。 3、工程投资（成本）控制→针对施工单位是成本控制，而对于建设单位和监理单位来说，就是成本控制了。不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。   “三管” 1、合同管理→建设项目监理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。 2、职业健康安全与环境管理→是围绕着动态目标控制展开的，而安全则是固定资产建设过程中最重要的目标控制的基础。 安全控制的基础工作主要包括三方面：第一、设计方面必须按照国家相关规范进行设计，不存在施工中无法采取防护措施的设计内容。第二、必须保障安全措施费用的有效投入。第三、安全防护设施及用品必须严格按照国家、地方或行业的有关规范标准规定设置、配备。 施工中安全控制必须做到五关：教育关、措施关、交底关、防护关、检查关、改进关。必须根据施工阶段进行危险源的辨识，根据辨识结果采取预控措施及防护措施，严密监控重大危险源、对一般危险源进行动态管理。 对于处于装饰阶段的工程必须加强消防安全、临时用电、环境卫生、物料堆放、机械安全的管理，消除火灾、触电、物体打击、机械伤害事故的发生。职工的生活方面也不容忽视，加强宿舍的用电、消防管理，加强食堂的卫生管理，消除中毒及传染病事件的发生。 文明施工措施：根据《建设工程施工现场管理规定》中的“文明施工管理”和《建设工程项目管理规范》中“项目现场管理”的规定，以及各省市有关建设工程文明施工管理的要求，施工单位应规范施工现场，创造良好生产、生活环境，保障职工的安全与健康，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。 3、信息管理→施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。   “一协调” 指全面地组织协调（协调的范围分为内部的协调和外部的协调）。

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各施工阶段物资管理要点

各施工阶段物资管理要点

本文梳理了各施工阶段物资管理要点，便于快速掌握物资管理重点。包括施工准备阶段、正式施工阶段、施工收尾阶段。 一、施工准备阶段 项目进场后的前期施工准备阶段，是项目物资部理清管理头绪、管理重点、确定各品类需用物资来源的重要阶段，工作内容和注意事项如下： 1、项目立项 ①应尽快在公司平台进行项目立项；②催促项目在平台发起临建设施策划表流程，流程审批完结后方可搭设临建。 2、需用物资清单 主动联系技术部，对照图纸了解专业分包以外需项目采购的物资清单。 3、物资管理策划 项目进场后，应于一个月内完成物资管理策划。 4、建立制度 项目材料主管需在进场后，建立项目物资管理的相应制度和管理小组。例如：项目物资管理办法（包含计划管理、合同管理、验收管理、消耗管理、废旧处置、分包进场材料管理、现场使用奖罚等内容），项目盘点管理小组及盘点计划、项目废旧物资处理小组（材料主管不建议参与废旧物资处理）。 5、签署委托书 项目劳务分包进场后，物资部需第一时间与分包单位材料员签署《收料委托书》，委托书以外人员禁止在送货单及领料单上签字。 6、签署执行合同 根据项目物资需用清单，经项目商务部核实用量后，签署项目执行合同。 7、物资交底 按照公司要求项目物资部对项目部领导班子进行物资交底，留存签到表、照片、会议纪要等，交底由项目经理签字。   二、正式施工阶段  项目进入正式施工阶段，物资部应将工作重心转移至计划、保供、验收、消耗、废旧处理、结算、履约支付、盘点和资产管理上，工作内容和注意事项如下： 1、计划管理 ①计划分为：物资需用总计划（包含钢筋、混凝土、木材、砌体、砂浆、自行租赁项目周转料具、基础设施项目砂石、水泥等）、月度需用计划、日常批次需用计划。 ②需用总计划建议在项目正式施工图拿到后60天内完成编制。 ③月度计划为项目过程和竣工审计的必检项，每月需在25日前完成下月计划编制。 ④日常需用计划需坚持无计划、不进场的原则，每月结束后，计划需分类、按月装订备查。 2、保障供应 ①物资进场前执行签署集采、联采执行合同和上报单项目采购计划。 ②及时关注供方的付款情况。 ③及时做好对项目生产部和分包的交底工作。 3、验收管理 ①钢筋、混凝土、砂浆、砂石、水泥等可过磅验收物资必须过磅验收（包含袋装砂浆、水泥），钢筋实行过磅+点数的双检双控。 ②进场主材需拍摄照片留存备查。 ③收料人员需佩戴监督记录仪。 ④明确各类物资具体验收标准。 4、消耗管理 ①项目开工后，分公司总经理需与项目经理签订《物资消耗管控责任书》。 ②需分施工节点对钢筋、混凝土等的消耗情况进行三算对比。 ③项目材料主管每周对现场物资使用情况巡检不少于1次，对分包单位浪费现象予以警告和处罚。 5、废旧处理 ①废钢筋、废木材在公司集采范围内选择回收方，所得款项“公对公”的方式由回收方上缴公司财务指定账号。废旧板房、集装箱处理时，先OA平台完成《固定资产处置》流程审核，再走废旧物资处理流程，回收方选择公司集采回收方，并“公对公”上缴公司财务。 ②废旧物资回收时，应填写废旧物资处理记录，过程旁站不少于3人，建议由物资部、安全部、生产部各一人参与回收，材料主管不参与回收过程。 ③做好废旧物资处理台账。 6、物资结算 ①月度结算需遵循月结月清的原则，即使当月发生产值较少，也要完成结算，不可多月合并。注意保留结算月的信息价截图、认真审核结算单价与合同单价、公司批价单的对应性，便于后期快速办理总结算。 7、履约支付 ①每月与供应商核对，掌握项目逾期付款利息的产生情况。 ②每月1日，及时发起预算。 8、盘点管理 ①每半年，做一次对应财务要求的盘点报表。 ②至少每月做一次现场钢筋库存的实际盘点，压降库存，减少项目资金占用。 ③每季度做一次项目资产盘点，盘清项目资产的调入、调出、损耗情况。 9、资产管理 ①项目需建立资产台账，同时需包可周转物资。 ②坚持有调拨、不采购的原则，关注公司和分公司发布的可调拨周转信息。 ③定期盘点资产的使用、闲置和损耗情况。   三、施工收尾阶段  项目进入施工收尾阶段，物资部应将工作重心转移至周转调拨、总结算、支付对账、资产盘点、内业整理和数据总结上，工作内容和注意事项如下： 1、周转调拨 ①项目收尾阶段，项目物资部需及时盘点可调拨数量，均抵项目成本。 ②调拨运输费由调入项目承担，调出项目装车、调入项目卸车。 ③协商办理调拨手续，数量一定要签认。 ④不为了调拨而调拨，价值过低的、破损严重的，远距离调拨运费过高的，不建议调拨。 2、物资总结算 ①与所有发生过供应的分供方完成总结算对账，OA平台发起总结算审批流程。 ②注意核对月度结算与总结算的对应性、税率差、与合同单价的对应性、合同清单是否漏项、浮动价是否与信息价匹配等问题。 3、支付对账 ①与所有供方核对供应总额及付款总额，并与财务的余额表进行对比，发现错误的，及时查找原因。 ②对欠款较多的供方，尤其是混凝土等地方性材料供方，予以更多的关注和沟通，避免发生起诉。 4、资产复盘 ①项目退场前，物资部应按要求完成资产复盘。 ②对比项目资产台账并结合现场实物盘点，对项目资产的调入量、采购量、调出量、库存量、损耗量进行核算，形成完整的数据闭还台账。 5、内业整理 ①项目结束，需对项目全过程内业资料进行复盘整理，以便各项审计、竣工结算等随时调取。 ②复盘整理内容包括：合同及合同台账是否齐全；总计划、月度计划、日常需用计划是否齐全；月度进场验收资料是否齐全、与月度结算单是否对应、与进场台账是否对应；月度结算单是否齐全、浮动价的信息价截图是否留存；进场台账是否存在漏项；废旧物资处理记录及财务收据是否齐全；调拨手续是否齐全；月度报表是否齐全等。并检查各类计划、台账、结算单、小票等是否存在签字不全的现象。 ③建议将以下资料上传企业网盘永久保存备查：合同、月度结算单、总结算单、废旧物资处理记录、月度物资耗用表扫描件；进场台账、资产台账、调拨台账、废旧物资处理台账等各类台账电子版。 6、数据总结 ①项目结束后，物资部需对以下数据进行总结：主材损耗率、主材用量与图算量对比、资产损耗率、资产回收率、资产调入率、废钢产生率、五金指标等管理指标进行复盘总结，建议分公司建立竣工项目物资管理指标台账。

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建筑企业项目“一、二、三”次经营的这些管理要点，你知道吗？

建筑企业项目“一、二、三”次经营的这些管理要点，你知道吗？

一二三次经营作为项目经营的每一个环节，都非常重要，绝不能厚此薄彼。项目管理者只有认真研究好每一个环节中的管理要点，才能真正实现“低成本竞争，高品质管理”的目标，才能真正实现项目利润的最大化。 下面我们来探讨一下一二三次经营过程中的管理要点，供大家参考。

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EPC总承包模式下的工程项目分包管理存在的问题及应对策略

EPC总承包模式下的工程项目分包管理存在的问题及应对策略

EPC总承包模式是当前建设项目管理的主要模式之一，通过EPC总承包模式实现了建筑市场从“一条线”向“一个面”的转变，有效地提升了项目管理的水平，从根源上明确了工程项目安全管理责任，实现项目工程集约化、精准化管理。但是在EPC总承包模式下的项目分包对项目整体管理带来一定的负面影响，所以结合多年工作实践经验，详细阐述做好EPC总承包模式下的项目分包管理工作，以此为今后工作提供实践参考。

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项目经理应如何调动员工的工作积极性？

项目经理应如何调动员工的工作积极性？

“欲造物，先造人!”一个项目的成功或失败，其关键因素是人。 项目成员是否能够步调一致、积极主动地朝着同一目标前进，便成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。 通常团队成员表现不佳，有来自他们内在思想的原因，也有来自其他多方面的外在环境原因。其中，后者影响面更大。 这就要求项目经理必须努力帮助团队成员创造更好的环境，包括工作场地、设施工具甚至生活条件等硬环境，同时也包括项目总目标、项目制度，以及工作氛围等软环境。 这其中，硬环境条件由于项目自身的性质难以进行本质性改善。因此，项目经理应该把软件环境的改善作为调动团队成员积极性的重点。 1.建立共同的目标 项目总目标是项目经理与项目组成员共同建立起来的，把项目目标与个人目标融于一体，项目组织成员们努力要追求的目标。有了这个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。 只有项目组成员在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保项目的措施从上到下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”，大大提高生产效率。 2.让团队成员说该怎么办 首先，安排工作时让团队成员了解事情的背景和原因。我们通常认为由于高一级的管理者更加广泛的接触，以及其所处的职位高而相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。 所以，上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果团队成员不了解事情的背景和原因，只能完全按照项目经理的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。执行过程中，遇到任何特例问题，他都要向项目经理汇报，因为他不知道怎样处理及如何处理是正确的。 在项目执行过程中，遇到意外情况，让团队成员提出解决方案。在专业问题上，专业技术人员可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让团队成员提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足。 让员工了解事情的背景和原因，并且在特殊情况下让团队成员说怎么办不仅能够提高工作效率，而且使决策更加合理。更重要的是培养团队成员的思考习惯，激发他们的主观能动性，增强他们的团队主人翁精神。 3.布置任务时明确要求 项目管理者经常会向项目团队成员下达工作任务。在安排任务时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。 明确的要求可以避免团队成员之间的责任推诿，极大地淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。 4.“Push精神” 任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或任务。但无论这种量化分割多么详细、多么具体。目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给团队成员，只知道等待结果的“甩手掌柜式”的管理是项目经理要极力避免的管理方式。 任务下发后，要经常询问团队成员的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于团队成员已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于团队成员在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助。 要让团队成员时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作，在领导心目中很重要。从而进一步激发团队成员的工作热情。 5.肯定、赞扬你的项目成员 有人认为，领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威慑力，而下属有问题也不敢或不愿向领导反应。如果项目经理和员工之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。长此以往，团队成员还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的会直接影响到项目的实施。 其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与团队成员沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发团队成员的工作热情，更能提高项目经理和团队的沟通指数。管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定和赞扬的效力来达到批评指正的目的。 项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。 6.为团队成员创造学习氛围 学习、培训在当代社会中越来越频繁地出现在企业招聘中关于福利报酬的说明中。 这足以证明学习的机会在多数团队成员心目中的重要程度。培训机会的创造可能更多的需要依靠企业的支持。但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。 建立日常学习机制，提供团队成员相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。 通过这些方式，可以极大地提高团队成员工作的自主性和热情。让他们在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。 7.虚心听取项目成员的抱怨 项目经理在项目组织中究竟扮演什么样的角色？通俗地说可以称为领导，时髦地说可以称为经理人，但更为恰当地称呼应是协调人。一个协调项目组织中各项人力资源、物力和财力在规定时间内达到预期目标的人。 因此，项目经理应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。 看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。对于遇到需要帮助的成员，应帮助其解决困难；对于思想偏激的成员，应帮助其了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。 8.展现个人的人格魅力 团队服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么，项目经理的权力基础又是什么呢？权力显然来自更高组织裁定的合法权，但保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。要想使团队心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得团队尊敬的人格魅力。 自信负责的工作态度、高尚的道德操守、牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。也只有拥有这样的人格魅力，团队才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才更有可能提升项目经理的激励目的。

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