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“社会投资人+EPC”、“F+EPC”、“EPC+F” 三种模式的本质区别！
目前以社会投资人能够参与项目投资建设的模式基本上包括“PPP”、“F＋PPP”、“EPC＋F”、“社会投资人+EPC”，这几种模式基本上是截然不同的。PPP模式，属于比较传统的政府投资类与社会投资人结合的模式，大家也很熟悉了，这里我们不做过多的说明。下面对其他几种模式进行以下分析： 其中“F+EPC”、“EPC+F”中的F（Finance,融资），通俗的讲就是帮业主解决资金问题，自己没钱牵线搭桥金融机构算一种方式，直接自己投资或是垫资也算是一种方式，而F放在EPC前面还是后面实际上完全不同的两种项目类型。 一、 “EPC+F”模式 “EPC+F”模式：即设计-采购-施工总承包+融资模式，在工程投资需求不断扩大和工程项目全寿命周期集成的背景下，日益增加的竞争压力驱使业主和承包商主动寻求非常规的项目合作方式，EPC+F便应运而生。 EPC在前，F在后，建筑工程总承包方获取EPC项目并帮业主解决相关资金问题，例如当前国内某些业主运用的“EPC+延期支付”模式,通常EPC承包商垫资建设，过程中业主有可能支付部分或不付进度款，剩余部分业主承诺建设完成之后分期付费。 通常情况下EPC金额>F金额，且F金额中绝大部分都是跟施工相关的内容，这种情况下是很难帮业主方解决征地拆迁或土地款资金不足的问题。且EPC+F 这种形式下，业主方往往是按照EPC的模式招标，仅在工程付款方式上添加了延期支付的要求，这种情况下往往没有成立法人项目公司的可能，投资机构明面上进入项目投资的可能性也较小，只能由承包商自己解决资金问题。在此种情况下承包商往往会要求业主方提供回购担保，针对政府采购类项目（主体是自负盈亏的园区管委会不在此列），就必须要求将延期支付的款项纳入中长期预算避免被列入隐形负债造成项目合规性风险。 “EPC+F”模式，客观上绕开规范的PPP操作流程，未做财政承受力论证，极易引致地方政府隐性债务。“EPC+F”实质即垫资施工、延期支付、双方约定延期支付时的惩罚措施。当前很多EPC招标项目，其本质都是“垫资”或者“延期支付”的方式，核心是由中标EPC总包担保“垫资”建设，承债主体成为了EPC总包单位，这种模式严重违反了《政府投资条例》的规定。 优点： 一是PPP领域自去年底进入清理整顿阶段以来，社会各界对PPP模式产生了一些疑虑和困惑，给“EPC+F”的迅猛发展提供了机会。 二是相比于手续繁琐、管理严格的PPP推进流程，“EPC+F”模式操作相对简单，更能满足地方政府和施工方对实施效率及短期业绩的要求。 三是地方政府财权事权不匹配的情况下，“EPC+F”模式能帮助地方政府筹资融资，解决实际问题。 缺点： 第一，从全产业链的角度来看， 承包商在 EPC+F的项目多地从建 设环节的经济可行性和工程建造可行性考虑， 倾向于掩盖运营期的收 益风险。 第二，由于 EPC+F的商业模式也只完成了产业链的融资和工程建设环节，这一过程通常只需要 3-5 年时间，而没有拓展到可持续盈利几十年之久的后期运营、 维护等高附加值环节。 二、“F+EPC”模式 “F+EPC”模式：即融资+设计-采购-施工总承包模式，是对EPC模式的一种拓展和变形，在国际工程承包中用的比较多。 F融资在前，EPC建造施工在后，承包商能够利用自身资源优势，替业主找到优质融资渠道，促进业主和金融机构之间的友好合作，进而获取项目的施工总承包。 F+EPC中的融资责任主体通常是业主，但由于融资渠道是由承包商搭建，金融机构在发放融资债务的时候，一方面是基于业主提供的担保或业主信用，另一方面，承包商也承担着“隐性连带债务风险”，若项目业主无力偿还巨额债务，承包商难免会处于被动状态。 由于此处F金额通常>EPC金额，即业主希望解决的资金问题不仅仅局限于建造资金，私企民企受限少操作灵活，但国企性质建筑企业受相关部门相关条款约束，以前还能通过PPP参与此种项目的投资，现在投资政策收紧，国企背负降杠杆降两金的压力，故现今针对这种F+EPC项目，国企也主要是利用自己的丰富资源起到牵线搭桥的作用从而获取EPC工程总承包任务, 由于此类项目周期短，不少投资机构也愿意参与此类项目投资，但涉及到投资金融机构，他们对资金成本的诉求往往高于银行，建筑企业有时为了承接项目会适当让渡部分建安收益帮业主分担部分融资成本，此种情况操作项目建议成立项目公司进行运作，即便于投资机构合法合规地进入项目公司，也便于资金合法合规地流动，建筑企业也有机会实现以小资金撬动大项目的目的。 从实际中发现，很多工程局投资公司基本上都是以“F”端解决资本金来实现，后续就是靠银行贷款实现融资，但是随着财政部及银保监对于资金监管的力度加大，很多项目想通过银行实现项目贷，难度越来愈大，甚至有些类型的项目已经不可能了，因此全国很多项目都出现只解决资本金后续建设资金无法解决的尴尬局面。 三、 “社会投资人+EPC”模式 社会投资人，其本质是通过资金方通过股权融资的方式对项目进行投资，社会投资人投资建设，建设资金采用直接融资的方式实现，非采用银行项目贷的方式，EPC总包单位实现建设，类似房地产一直使用的“代融代建”，业主单位以资产采购的方式，实现项目资产的回购。 实务中“投资人+EPC”模式又称“股权合作型EPC”模式，一般被认为是EPC+F模式的衍生变种，主要是指项目承接主体（通常为EPC总承包方）与项目业主共同成立项目公司，项目公司在承接主体协助下筹措项目建设资金，取得EPC工程，进行项目运营管理，并获得投资收益。在当前其他“EPC+”模式纷纷陷入合规窘境后，该模式因其表征体现为企+企的合作，规避了政府直接融资负债的限制而逐渐流行。该模式受到有融资能力的建筑企业，尤其是央企的青睐，在其与地方国企平台公司的合作时被大量运用。 从投资人+EPC模式的实质来看，其就是国企项目的股权融资，通常是国企单位承担了城建项目开发任务，并依托该项目寻找社会合作伙伴，共同出资、成立项目公司。当前该模式下合作范围主要包括城镇化建设、工业园区开发、乡村振兴、农业资源开发、市政基础设施建设、文旅综合体、城中村改造、老旧街区提档升级改造等方面，尤其以综合性的片区开发居多。该模式下主要合作内容主要有土地开发整理、基础设施开发、商业开发、产业招商服务、公租房出租、厂房运营管理等。 四、三种模式的区别 “社会投资人+EPC”模式区别于“EPC+F”、“F+EPC”模式有两项核心特征：资产性和经营性。 1、资产性。承包人所持有的项目公司股权，不能设置有固定收益或明股实债安排，不能将项目公司股权与固定的付款责任联系起来，项目公司股权所对应的项目资产应视为是承包人所有。 2、经营性。项目必须能够通过自身运营获取收益，能够通过项目回款覆盖全部或大部分建设成本，承包人也会相应承担一定的经营风险，而不能单纯是政府平台投资建设的基础设施项目。 因此，在现行法律法规框架下，“社会投资人+EPC”模式的合规要求为：既然企业是投资人，项目资本金由企业出，那就是企业投资项目，不是政府投资项目。不同于BT模式，项目业主是政府或城投，施工企业垫资后，以政府的回购款、延期支付的工程款获得回收，在“社会投资人+EPC”模式下，项目谁投资就是谁的，投资人要靠项目本身产生的收入回收投资款、归还垫资。因此，真正的“社会投资人+EPC”合作模式值得探索。 五、结论 “EPC+F”模式、“F+EPC”模式，对地方政府来说，不能列入预算，都可能导致地方政府隐性债务；对投资人来说，可能承担政府付费风险；对银行来说，无法保证其合规，发放贷款意愿不高。《政府投资条例》颁布后，“EPC+F”模式由于涉嫌施工单位垫资建设政府投资项目，因违规而难以实施，国资委要求国企降负债，减少投资类项目比例，增加现汇项目比例，投资类项目需要报集团总部审核通过方可实施，以便降低企业负债。国企在当前形势下很难大量作为“F”端介入融资环节，衍生出了以“社会投资人+EPC”为代表的的新模式。 如果项目具备充分经营性收入，社会投资人在项目进行过程中可以作为资产所有权人，则可以考虑探索采用“社会投资人+EPC”模式。没有经营性收入的政府投资项目不能采用“社会投资人+EPC”项目模式，但是这些项目对于缓解地方政府稳增长压力有帮助。地方政府财权和事权分离，财政承受能力有限，社会资本方出于获取施工项目利益考虑，有参与地方基础设施建设的意愿。如果地方政府“招安”这些民间资本，在提供充足投资回报的同时地区经济可以平稳发展，是各方均获益的事情。 未来，财政部或将联合其他部委，积极推动非传统投融资方式的规则制定工作，有序出台PPP条例，为EPC项目投融资模式提供有益指导。希望有关部门总结地方有益经验，形成项目投融资创新模式，找到规范的“社会投资人+EPC”合作模式，让社会资本投资可预期、有回报、能持续，促进社会资本有序参与到基础设施建设项目中来。
工程审计十大领域问题与案例分析，满满的干货！
没有对项目全过程的系统性把握，就难以全面理解造价形成的过程，以及可能出现问题的环节；而没有造价专业知识的深度，就难以将发现的问题进行量化，并形成最终的审计成果。在亲历的数十个项目中，笔者从中提炼了工程审计中可能遇到的一些问题，下面逐一进行分析。 01前期报建手续方面 前期手续不齐实质上是违规建设。有的项目前期手续不齐就开始建设，例如没有开工报告；没有办理环评；边办概算审批边施工等等。 案例分析：某煤矿的技改项目，项目的初设和概算得到了山西省的批复，但集团一直未批复，而且该项目开工前没有办理完环境评价和煤矿安全评价。该煤矿是二级公司从私人手里收购部分股权，二级公司占股比为51%，其他私人股东占股比为49%，技改建设资金集团未批，所有资金暂由二级公司借款。项目原计划2年完成技改，但实际实施了7年仍未建成，主要原因是手续不齐全，煤矿安全管理部门阶段性地要求项目停工，导致项目进展缓慢。项目的概算从最初的5亿元，现在准备调整到10亿元，其中建设期每年的人员工资奖金就2000多万元。 02内控制度方面 项目实施没有制度上的保障，容易造成管理的权责不明确，从而给工作的开展带来隐患（内审网注: 制度设计问题往往不同程度的存在于各类企业，审计项目组应注重自上而下对被审计单位进行宣贯，推动从意识角度有所提升，让各项工作有据可依，更多审计干货，请关注公众号内审网）。有的项目的内控制度不全，缺少项目管理的个别环节的制度规定；有的项目内控制度规定与上级单位的制度有冲突；有的项目的内控制度没有根据实际情况进行调整；有的项目的内控制度缺少可执行性等等。 案例分析：某氧化铝项目，项目专门成立了建设指挥部，主要成员系从建设单位各个部门抽调人员组成，这个指挥部建立了一些专门的项目管理内控制度，但是其中的甲供材料内控制度基本参考了原建设单位的材料管理制度，其中一些机构的权责与指挥部的机构无法对应，导致甲供材料管理制度无可操作性。该项目在投产一年之后，甲供材料的核销仍然未完成。 03招标投标管理方面 招标投标管理是当前我国工程和采购管理中一项重要的管理环节，此环节因为违规导致的腐败行为屡见不鲜，前不久被媒体曝光的三峡工程大量问题都出在招投标管理上。招标投标制度的核心是通过公平竞争，保证工程安全和质量，实现投资的最优化，所以招标投标管理在审计工作中是一项非常重要的工作。有的项目招标投标制度执行不严，该招标但没有招标，招标程序未满足《中华人民共和国招标投标法》和其他招投标制度的规定。例如：中标通知下发30天后不签订合同；招标文件发售后不到20天就截标；评标后不按中标价格签订合同；不具备招标图纸即开始招标；有的项目的投标人不具备承包资格；有的项目招标为了地方保护，在招标文件中设置排斥性条款；有的项目不按评标报告推荐的候选单位发出中标通知书；有的项目评标委员会成员不具备评标资格等等。 案例分析：某氢氧化铝技改项目在招标阶段图纸不全，建设单位与施工单位按照费率合同签订合同，合同金额96万元，施工过程中补充图纸、设计变更、签证增加合同额172万元，最终合同额达到268万元，是原合同的2.78倍，造成投资的失控并且严重超概算。其中主要原因是招标阶段图纸不全，建设范围和内容无法确定，而后期施工单位联合设计单位刻意加大建设内容。 04合同管理方面 合同是项目当事双方的契约，所有的项目行为都应该在合同框架内做出明确，没有合同容易产生法律纠纷；合同约定不清楚，容易给项目实施和结算带来矛盾隐患。有的项目做完工程后再签合同；有的项目合同对关键性条款控制不严，例如：合同对工程的范围、内容、标准规定不明确；合同对结算条款规定不细致；合同规定的付款比例与有关规定不符，未预留质保金；合同对违约责任规定不足，缺乏对违约方的制约等等。 案例分析：某水厂项目采用EPC总承包，原合同总价包死，但合同在结算条款中约定如果概算调整，结算将相应调整，但未具体约定如何调整。在结算时，建设单位按照二次概算批复的金额调整结算，但是其中有一个问题是，在招标时，总承包单位并不是依据第一批复的概算内容进行投标，如果按照两次概算的差异直接调整结算，势必造成结算的不合理。该项目在最后结算过程中造成很大的分歧和争议。所以在签订合同阶段，必须认真审核结算条款，对合同结算的各个细节都要考虑清楚。 05概算执行方面 概算是项目执行的依据，项目要做什么，按照什么标准做，花多少钱，都在概算中做了规定。项目实施的所有内容和投资控制都应与概算对应，个别不在概算内的内容，应当向概算审批单位申报批准。所以项目审计很重要的一项工作就是要控制项目的实际投资满足概算要求，避免不合理的超概算。有的项目实施过程不按照概算批复执行，例如：擅自提高建设标准；扩大建设范围；将不属于概算范围内的工程纳入项目建设；项目出现重大设计变更不报批等等。 案例分析：某赤泥坝加高项目，原批复概算建设内容是：3~4格在原有坝上加高9m，5~6格在原有坝上加高3m。但实际建设内容是：1~2格加高4.67m，3~4格加高6.1m。建设内容与批复概算明显不一致。建设内容的差异，导致项目的投资完成情况难以评价，而且这种借立一个新项目，做其他项目的事，完全违反了建设项目的管理程序，也必然导致投资的失控。 06设计管理方面 设计图纸和设计变更是工程实施过程中重要的管理文件，也是项目结算的重要依据，很多施工单位希望通过设计图纸和设计变更增加工程结算。所以设计文件管理的审计是一项重要的工作，在某些项目中甚至成为最关键的审计环节。有的项目设计深度不够，重要数据标示不清，造成结算时候无据可依;有的项目只有部分设计图纸就开始招标，造成招标后造价失控;有的项目设计变更办理不规范，不按照实际的工程绘制附图，仅标注工程量，造成结算与实际不符;竣工图纸不按实际完成情况绘制，造成结算审核时不知道实际完成情况，减少的工程量没有扣除;设计图纸的编制单位不具备出图资格，出具假的设计变更等等。 案例分析：某项目建设工期很紧，由于前期设计图纸不全，在建设过程中出现很多设计变更。有些设计变更是建设单位领导在会议中临时决定的，施工单位先行实施，设计单位后补充《设计变更通知单》。施工单位施工完成后，监理单位没有《设计变更通知单》，无法对变更部分进行有效的监督和验收。在后补《设计变更通知单》中，施工单位买通设计单位弄虚作假，把一些没有实施的工程量也写入其中，而工程结算时预结算人员没有发现，按照《设计变更通知单》的内容给施工单位办理了结算。 07甲供材料和设备管理方面 甲供材料和设备是工程项目中建设单位采购的工程物资，应按照工程的设计需要进行采购和发放。在有的工程项目中，甲供材料和设备的投资占比很大，如果管理不好，很容易成为某些人弄虚作假或者滋生腐败的手段，所以在审计工作中必须重视这一部分。有的项目甲供材料管理混乱，计划部门没有审核计划用量;材料设备管理部门没有建立完整的采购与出入库台账、甲供材料超量采购、该招标采购的不招标、发放过程不按计划用量控制、本来建设用的材料发给生产部门使用、多余的材料设备不及时回收、材料设备收发不及时记录;有的财务部门没有及时对甲供材料进行核销等问题给工程最后结算造成很大麻烦。 案例分析一：某试验项目建设一个钢结构主体，钢结构材料属于甲供，预算工程量56t，而实际领用69t，超领13t，超领的甲供材料被建设单位挪用到其他项目，超领部分应当从施工单位的结算中扣除，并核减项目的建设投资。 案例分析二：某市政热力管线工程，总长度3km，热力管线全部甲供，管线涉及多种直径和规格，而且设计多次变更。施工过程中，建设单位管理人员多次变化，并且没有对甲供材料的购买与发放做好详细记录，导致完工后甲供材料的统计出现重大偏差，结算工作被拖延了近两年。 08工程管理方面 工程管理是项目实施的执行部分，是所有管理工作中最具体最直接的部分，涉及工程内容是否按照合同完成、签证的记录、工期能否满足合同条件、工程质量是否达到约定标准等等，所有的投资完成最后都要反映在工程的成果中，是工程结算最重要的参考。工程实施的过程也是工程成本形成的过程，其过程的记录对工程的结算具有重要意义。有的项目监理管理缺位，安全、质量、进度、工程事件的记录控制不力，对该发现的安全质量问题没有发现，导致项目出现返工；不按现场实际情况办理签证，导致施工单位高估冒算；对没有完成的工作在验收报告中不披露，导致结算时漏扣；不认真审查施工的竣工图纸，随意签字，导致结算时依据不准。有的施工单位资质不够，挂靠投标；有的施工单位不按合同约定履约，项目经理和技术负责人根本不在现场。 案例分析：某电厂项目，由于建设单位未及时提供工作面导致施工单位停工，撤出部分人员和机械。监理单位在停工期间未对施工单位的人员、材料、机械情况进行记录，导致后期施工单位提出施工索赔时，漫天要价，而建设单位因为无记录可查，在索赔谈判中非常被动。 09结算管理方面 结算管理可以说是审计工作的核心工作，直接涉及大额工程费用的支出，而结算的成果必须与结算依据对应，同时还要认真核对计算的过程，这里需要具备对整个项目各个环节的系统性思考，也需要扎实的造价专业知识。结算管理中问题有：图纸工程量计算、定额套取、取费、计税的错误；人材机价差计算错误；签证事项与实际不符；签证的事项已包括在合同范围内，重复计费；设计变更的工程量与实际不符；总价合同范围内的工程实际没有全部完成等等。 案例分析：某排土场改造项目是市政工程总承包项目，原项目于2008年招标，合同价格采用山西省2005市政定额进行组价，当时绿化部分按照市政工程定额中的场地绿化考虑。后来项目实施过程中发山体滑坡，设计发生重大变更，项目直至2012年才开始实施。山西省于2011年颁发新的定额，该项目由于时间跨度大，建设单位与施工单位经过谈判同意按照新的2011年定额办理结算。新的2011年定额中，市政工程定额的场地绿化部分被删去，所以绿化部分无法按照市政总承包进行取费；在结算时建设单位按照绿化专业工程取费办理结算，导致结算金额比原来市政总承包工程取费增加了近90万元。 10财务管理方面 财务管理是项目投资全局的控制与管理，审计工作的最终成果都要落实到财务的决算上，所以财务数据的真实性、完整性、合规性对决算至关重要，工程审计中必须认真关注财务管理，将与建设项目无关的费用剔除出去，保证工程决算的数据准确。存在问题：有的项目资本金不到位，造成借款利息增加；有的项目会议费虚开，无相关发票证明；有的项目将生产项目的职工工资列入建设工程费；有的项目建设单位管理费金额特别大，掺入大量其他费用；有的项目成本费用归集不准确，将其他类费用列入到建安类费用中；有的项目将生产类成本计入到建设工程费用；有的项目挪用建设资金等等。 案例分析一：某项目的其他工程费中计列了15万元的会议费用，报销申请上注明为某专家讨论会的费用，但经查该会议无任何会议时间、地点、人员到场记录、会议纪要等内容，也没有发票。 案例分析二：某建设项目采用主要材料机械甲供，施工单位出人工和辅助性机械材料，在项目决算时，建设单位计列的材料量远大于工程实际需要量。后经调研发现，该项目将大量的生产用材料也计入工程建设费用中，虽然项目没有出现超概，但将不属于项目投资的费用也计入项目建设费用，违反了财务管理制度。 总结 本文介绍了工程审计涉及的前期报建手续、内控制度管理、招标投标管理、合同管理、概算执行、设计管理、甲供材料设备管理、工程管理、结算管理、财务管理等多方面内容，简要分析了其中可能遇到的问题，并分别做了举例说明。希望通过此文，与工程审计的同行能分享工作经验，有助于大家全面深入地做好工程审计工作。
高登原创|五个细节提升工程项目管理策划质量
工程项目管理策划是工程项目成功与否的重要保障，是指导工程项目实施的核心文件，工程项目管理策划质量的高低也会最终反映在项目履约质量、企业盈利水平等核心指标上。在竞争日益激烈的建筑市场，企业要安身立命，提升内部管理水平是必修课，工程企业的管理水平直接体现在项目管理上，要提升项目管理水平，做好工程项目管理策划是重中之重。 工程企业都有各自的项目管理策划方式，由于企业项目管理模式及业务类型不同，可能策划的工作开展也不同，但就工程项目管理策划工作本身而言，内容大同小异，笔者结合多年咨询经验，分析多家优秀工程企业策划工作，总结出以下通性细节可以有效提升工程项目管理策划质量，供从业者学习交流。 一、重视工程项目市场营销资料交底 工程项目管理策划通常在项目中标后开始，项目策划团队核心成员应尽量确保全程参与项目前期投标工作，以便能够更为全面的了解项目相关信息。工程项目管理策划的前置资料获取主要由企业市场营销系统移交并进行交底，核心前置资料包括工程项目中标造价分析报告、全套招投标文件、施工合同、施工现场调查分析报告、建设单位关系维护及承揽后继任务相关要求与建议等，所有资料都应由相关负责人对项目策划团队进行详细交底，并就重点内容进行深入沟通，为项目策划相关内容提供建议。 二、重视上级管理部门项目管理赋能 工程项目管理策划是一项需要企业多层级高度重视、深度参与的重点工作，绝不仅仅是项目经理或者是项目班子成员的事。许多工程企业管理部门对工程项目管理策划工作的管理停留在“监督”层面，缺少赋能，这其实是不合理的。很多情况下，项目管理各个业务条线的精英因为业务能力表现突出都会被提升到企业管理部门任职，实际的项目管理团队往往在一定程度上缺乏经验，因此很难依靠自身能力完成一份高质量的项目管理策划，更需要上级主管部门的深度赋能。中建系统中优秀的工程号码公司大多将工程项目管理策划集中统筹到机关总部开展，项目部在强大的后台支撑下开展项目管理策划工作，效率快、质量高。 三、重视项目管理专家库的持续建设 工程项目管理策划是一项综合性要求极高的工作，不可能只依靠几个人就能完成，尤其是重大项目，项目策划的难度更大，必定需要各专业的专家相互配合方能完成。专家库的构建能在很大程度上解决“没有人”、“不懂”、“不会”的常见困境，集中优势资源为企业所有项目管理服务赋能。通过在项目管理策划工作中引入专家，可以在很大程度上改善项目管理策划经验不足、专业性不够的问题，同时也能依托策划工作，提升项目策划团队的整体能力。 四、重视项目管理知识库的总结积累 “熟能生巧”，积累是能力提升最好的路径。通过不断总结积累工程项目管理的相关知识资料，能够为同类型项目的管理提供系统详细的借鉴，方便项目管理团队迅速找出问题原因并针对性地解决，尤其是对工程项目管理策划工作而言，很多过往的经验数据是很好的依据，帮助各项策划工作做得更具科学依据和实操性。需要注意的是，知识库的建设质量同样重要，积累的一定是经过详细复盘、论证的真实有效的资料，在每个项目结项之后要组织项目管理人员认真开展项目总结，全过程复盘，系统分析，总结出对后续项目有实际指导意义的核心资料。 五、重视项目核心管理团队合理配置 项目核心管理团队是项目一线战斗单元，其配置是否合理在很大程度上决定了项目推进效果。工程企业在确定项目管理团队时一定要慎重，很多时候有可能因为一个人员的安排错误就会导致整个项目团队的失败。做好项目管理团队配置的前提是各业务系统清晰的人才管理能力，熟知目前专业序列人员配置情况，对进入项目团队的人员有较全面的了解，最终综合考虑过往情况，安排合适的人员。项目管理团队的确定始于项目经理人选，但是只做到确定项目经理人选是不够的，为确保项目管理团队发挥出1+1＞2的效果，工程企业有必要将项目核心管理团队中其他核心成员如项目总工、商务经理等的人选确定纳入机关总部直管的范围。
技术型管理者如何做好管理
从技术岗位转到管理岗位，这是很多管理者的职业生涯轨迹，也是多数组织选拔优秀人才的成熟路径。大部分管理者都是从非常具体的技术工作做起的，如微软创始人比尔·盖茨。 被人们津津乐道的总是那些舞台上光芒四射的成功人士，然而还有更多没有被看到的人，特别是刚刚从技术转行做管理的新手们， 这个转变对他们并不容易。当他们放下自己熟悉、擅长的专业，转而投身于全新的管理领域时，等待他们的不再是曾经的驾轻就熟，而是各种陌生的问题、全新的压力，以及由此带来的焦虑、烦躁让人挥之不去。 总体感觉可总结为三句话：看别人干活儿，着不完的急；工作中到处救火，操不完的心；给团队交代任务， 生不完的气。 技术型管理者容易犯的三个错误 作为技术专家，关键时刻大显身手，是恪尽职守。如果你已经是一名管理者，却还忘不了，甚至贪恋这种源自解决具体技术问题带来的愉悦体验，这绝对会成为你管理之路上的一块绊脚石。这样做，容易让你陷入三个误区。 第一，容易让自己陷入“ 只见树木，不见森林”的误区。作为管理者，你的核心责任是通过有效的管理让你的团队在正确的时间、用正确的方式创造出最大的价值。在这个过程中，管理者的作用是从项目的整体视角来协调、整合、激励、引领，要靠别人来解决一个个具体的问题，并最终获得愿景中的收益。 如果你还是习惯盯着那些技术性的细枝末节，甚至一头扎进去、跳不出来，就很可能忽略对项目整体管理责任的把握。 第二，让自己的精力分配严重失衡。人的精力是有限的，一旦被一些复杂的技术性问题纠缠住，往往很难脱身。而管理工作本身就是全面而复杂的，对绝大多数人而言，做好部门、团队的管理不是一件轻松的事，尤其是刚刚走上管理岗位的新人，更是不小的挑战。 在这种情况下，管理者一旦被自己曾经熟悉的技术问题再次吸引，用在管理工作上的时间和精力必然要大打折扣，这对尽快适应新角色，承担起应尽的管理职责都是不利的。 第三，让自己的团队成员从心理上受到打击。他们会认为领导对自己的能力有所怀疑， 容易产生无力感，进而变得退缩、消极。当他们下次再遇到类似的情况，脑子可能冒出的一个念头就是“ 我恐怕不行，还是请领导亲自出马吧”。 当然，这会再次给那些“ 专家型” 管理者提供挥舞自己“ 技术宝剑”的机会，但团队成员的自信心和工作主动性也会进一步消退。很多因为技术能力强而转型做管理的年轻人经常抱怨自己的工作压力大，团队成员水平不够，搞得自己每天像消防员一样到处灭火。其实，按照上面的思路认真想一想，这些管理者就是将很多不应该压在自己身上的“ 技术包袱”都主动背起来了。 技术型管理者的正确做法 1.收敛“专家心态” 那么，技术型管理者应该怎么做呢？首先，懂技术绝对不是坏事，像比尔·盖茨那样的技术专家出身的成功管理者就是很好的榜样，关键是要恰当运用自己的技术优势，避免“专家心态”是最重要的原则。 管理者可以冷静地想想，自己的技术水平真的是不可替代、无人能及吗？如果你确实是某特定专业领域的顶尖高手，那还搞什么管理，好好做技术专家就行了。相信绝大多数技术型管理者，其能力和水平还到不了“独孤求败”的级别。 所以， 管理者要主动收敛自己的“专家心态”，将具体的技术问题放手交给团队成员去解决。即使团队遇到了难题，对其承担第一责任的也应该是那些真正处于技术岗位的专家。作为管理者，你的责任是将有限的资源争取到自己的部门，帮团队尽快解决遇到的难题。 2.多听少说 对于技术性问题，管理者要多听少说。必须要说的，如提出要求、安排任务，一定要说清楚、说透彻，让团队成员真正理解。在工作中，团队成员经常会针对一些技术性问题进行讨论或头脑风暴，有些技术型管理者特别喜欢参与这样的活动，美其名曰“发挥余热”，甚至把自己变成了讨论会的中心。 这样做，其实很容易让团队成员的思路受到限制，不利于问题的解决。管理者一定不要在技术上和团队成员比聪明，比输了丢人，比赢了也只能给自己添麻烦，两头都不讨好。明智的做法是尽量鼓励和引导团队成员思考、发言，多问他们的想法、思路，少说自己的建议。 3.交代工作要清楚 当管理者需要给团队安排技术性工作时， 不能只从自己的角度出发，用自己习惯的、喜欢的表达方式提出要求。这时，你一定不要偷懒，不但要说清楚，还要确保团队成员真正听懂，而且和你的想法一致。 如果你总是抱怨团队成员“不听话”“让干什么偏不干什么”， 那么你真的应该自己好好反思一下，你是否真的讲明白了。交代完工作后，你有没有让团队成员复述一下你的安排，看看他理解的和你要求的到底是不是一回事？这样才能确保你交代的工作，团队成员完全接受并理解。 4.恰当使用“技术宝剑” “技术宝剑”也不是完全不能用。要知道，团队成员最看不起的就是那些“外行领导”。如果你对自己所管团队涉及的专业技术一无所知，恐怕你连最起码的尊重都难以获得。对专业知识有所了解，不说外行话，并通过不断学习掌握相关技术领域的最新状态，这也是对管理者最起码的要求。 对于技术型管理者，平时应该把自己的技术优势适当内敛起来，但在特定情况下，你就可以亮出“技术宝剑”。实际上，技术层面的交流也是迅速拉近距离的沟通手段，内行领导往往更能赢得团队的信任。 结 语 从技术岗位转型到管理岗位，对很多人来说既是机遇也是挑战。成功转型的关键在于， 将曾经在技术领域中屡立战功的“技术宝剑”管好、用好，这是那些刚刚踏入管理之门的新手们必须认真对待的一件重要的事。
设计主导EPC项目中施工管理的重难点和对策
近年来，工程总承包（EPC）模式发展迅猛，市场上大多数EPC项目由施工企业主导，施工技术先进、管理经验丰富是其主要优势。随着工程总承包模式不断发展壮大，勘察设计单位也逐渐进入工程总承包市场，项目管理70%的工作量在施工现场，施工管理的重要性不言而喻。本文分析设计单位主导EPC项目中施工管理的特点，总结设计单位主导EPC项目施工管理的重点、难点和关键因素，提出解决EPC施工项目管理重难点的策略，以期对EPC项目施工管理提供一定帮助。 一、设计主导EPC项目施工管理的特点 ▌1. 设计主导EPC项目施工管理的弱点 现如今，我国建筑行业采用传统DBB平行发包（设计—招标—建造）模式依然较多，业主方需分别与设计方和施工方签订合同，在完成方案、初步设计、施工图设计之后，再选择适合的施工单位进行施工。这是一种从上到下、层层传递的金字塔式组织结构，决策速度慢、反馈不及时甚至部分失效是其特点，设计与施工的衔接经常出现问题，进而影响整个建设工期。 设计单位设计力量雄厚，处于行业链上游，在项目前期策划、工程设计等方面具有技术优势，但在传统DBB模式的制约之下，设计单位的业务范围很少涉及项目施工过程，设计人员限于精力和时间，很难熟悉施工过程，也很难对施工现场管理和建筑材料有透彻的理解，导致设计的可施工性较差。 ▌2. EPC项目施工管理的关键因素 施工管理需注重成本、进度、质量和安全等因素，EPC项目需要在有限的时间和空间上进行多单位、多工种、多专业的同时施工，施工现场往往需要成百上千工人、上万种物料、上千种机械设备，必须要有科学、先进的组织管理措施，方能圆满完成这个生产过程。其中，质量管理是项目施工管理的关键和核心，进度管理是工期按时交付的保证，成本管理能有效降低成本费用，而安全管理是为了减少施工事故的发生。 二、设计主导EPC项目施工管理的重点和难点 ▌1. 设计主导EPC项目施工管理的重点 （1）总、分包单位的沟通和协调 EPC模式的优势在于自身对项目的把控能力，对设计、施工等阶段进行统一协调，在项目全生命周期中发挥作用。总、分包单位的协调、协同是EPC项目施工管理的重点和难点，尤其是设计与施工的协调，常常决定着整个项目的进展。设计行业出身的EPC管理人员，由于施工现场管理接触较少，又因为相关专业背景及工作习惯原因，与业主方、施工单位等容易产生冲突，要顺利完成EPC项目，总、分包单位的沟通和协调极为重要。 （2）施工现场管理 施工现场管理注重施工现场经验的积累，关键管理岗位人员的技术水平和素质影响着项目的实施。为此，设计主导EPC项目管理团队中要配备专业的施工现场管理人才，对施工流程了如指掌，能管理施工人员并及时处理问题。 （3）生产效率 现场施工涉及多方协调，极其复杂，采用二维图纸来指导施工、控制进度的传统方法效率低下。此外，施工单位人员往往依赖经验，不重视图纸和规范，容易影响项目质量，在出现问题需要解决时，又往往互相推诿、推卸责任给设计单位，导致施工生产效率难以提高。 ▌2. 设计主导EPC项目施工管理的难点 （1）人员管理 施工现场情况复杂，设计图纸再精密，也会出现现场施工与设计相出入的问题。设计单位出身的项目管理人员普遍缺乏现场管理经验和有效管理手段，对由设计主导的EPC项目来说，现场管理问题是一个主要难点。其中，人的管理又是现场施工管理最大的难点，主要体现在以下几方面。 施工人员素质不高。工地工人学历普遍不高，大部分看不懂图纸，施工队伍管理方式粗放，容易产生安全隐患。同时，口述心传的管理模式极为依赖个人经验，不够重视图纸和技术规范，影响设计意图实现和工程质量。 管理人员自身能力欠缺。除了缺乏有效的管理措施之外，伴随着智能化技术的发展，项目对管理者个人素质的要求也在不断提高，但目前项目管理人员大多在智能技术运用方面仍存在不少欠缺，难以满足工程需要。 （2）施工进度管理 工作界面冲突。EPC工程建设往往由多个分包商共同参与，各分包商之间的界面划分是施工管理中的重点。施工过程中遇到问题需要设计人员现场解决时，会涉及到施工界面冲突以及施工工艺、工法的先后顺序等，如果没有做好预先的安排和计划，很容易出现施工分包商之间界面交叉和冲突的情况。 施工进度控制。传统模式下，仅依靠二维图形与文字结合模式进行进度的管理与审批，效率低下。当前，施工管理数字化应用平台尚不成熟，难以做到协同设计，离智能建造和智能施工管理还有一定的差距。 （3）软件技术应用 设计与施工BIM接口存在障碍。BIM技术应用虽取得了一定成果，但大量存在的是图纸完成后的“翻模”，即由第三方团队根据施工图完成BIM模型搭建。然而，设计模型与施工模型的使用逻辑不一样，设计BIM模型对于施工来说信息量不够，无法对施工进行指导，需要再次“翻模”成施工BIM模型，导致重复劳动且存在信息损耗和失真。 缺乏协同设计、建造平台。目前，BIM软件存在一哄而上、小而散的状况，BIM技术在设计、施工、运维各个阶段的接口，软件和软件之间的数据传输也有障碍。基于项目全生命周期的数字化协同设计、建造管理平台较为缺乏，多方协作机制尚未建立，造成大量数据无法共享，严重影响工程建设周期中BIM技术的应用。 三、设计主导EPC项目施工管理的应对和策略 ▌1. 重视项目策划 相较于传统模式，EPC模式所具有的优势在于可以从整体上管理工程问题。由设计主导的EPC项目会更主动地进行设计上的优化，并对采购、施工等阶段问题作出通盘考虑，从而将设计的主导优势发挥到极致。EPC项目的前期策划非常重要，策划是对建设阶段的各项因素——进度、成本、质量、安全进行预先谋划，使项目各阶段信息传递准确、充分，使各参与方有效沟通，最终达到提高集成化管理的能力和生产效率的目的。 ▌2. 发挥设计的主导作用 设计单位主导EPC项目应充分发挥设计在项目建设中的主导作用。发挥技术优势，提升设计质量，注重设计主导的项目协同，加强现场管理，强化人才培养，确保各阶段工作的顺利进行。 设计主导的项目协同。协调、协同是EPC项目施工管理的重点，尤其是设计与施工的协调，对项目整体的进展和质量具有重大影响。传统的DBB组织模式，设计和采购、施工单位之间缺乏沟通的情况很常见，而设计主导的EPC模式则能够充分发挥设计单位的技术优势，切实克服设计、采购和建设相互脱节的问题，使得设计意图能够得到充分的贯彻，保障设计质量。EPC模式下，设计的提前介入也使得采购可以提前进行，大大加快项目进度；施工现场遇到的问题也能够更快速、高效地反馈到设计方，方便及时做出变更和调整，也能同时保障项目的安全以及整体的进度和质量。 强化人才培养。高素质人才培养和储备是设计单位的强项和优势，项目的总工需要拥有强大的技术能力，面临现场问题时能够随机应变；项目经理则要求更高，需要技术、经验与沟通等能力。项目经理、总工、安全员等人才如果有设计岗位的经验加持成长更快。 提高设计质量。设计质量决定了施工质量，而项目的质量又是施工的核心问题，因此设计主导的EPC项目需要采取行之有效的措施，提高站位，以主人翁精神主动优化设计，确保设备采购及施工工作平稳推进；提高设计质量，保障工作的有效衔接，实现项目总体的质量目标。 加强现场管理。设计单位主导的EPC项目的现场管理能力普遍弱于施工单位，因此要想尽办法加强现场管理。施工现场管理的重点在于物料和设备的检验、施工分包商入场条件的审核和施工现场的质量监督，这些也是施工质量管理的难点。EPC项目管理人员需要经过较长时间的现场磨练，苦练内功，增强现场管理能力，实现对施工环节的质量和成本管控目标。 施工现场管理的重点在于物料和设备的检验、施工分包商入场条件的审核和施工现场的质量监督，这也是施工质量管理的难点。EPC项目管理人员要苦练内功，增强现场管理能力，实现对施工环节的质量和成本管控目标。 ▌3. 注重数字化转型 （1）新型建筑工业化 随着信息化的不断发展，建筑行业也迎来新型工业化改革，BIM、5G、物联网、大数据、智慧工地等新兴技术也为众多建筑企业带来高效的生产率，但这需要较高程度的信息化协同，也就是说设计的标准化、构件的预制化、施工管理的数字化，以标准化、社会化生产代替定制化、小规模的现场加工方式，转变建造方式，提高整体生产效率。 （2）BIM技术的应用 目前，我国建筑行业受各种因素，如技术水平、法规不健全等问题的制约，BIM技术的推广虽取得一定成效，但工地管理方式的问题仍未得到根本解决。以设计为主导的EPC项目要发挥技术上的先天优势，应用BIM技术开展正向设计，避免重复劳动，完成从经验到技术的转化成为必然。 此外，BIM模型构件上附带的时间、任务、属性信息，可以极大地方便项目管理，如施工场地的布设、临时道路的布置、物流和交通、物料和施工设备的进场等，在BIM技术下可以模拟整个施工过程，对可能发生的风险进行提前预知，控制成本，提高生产效率。如果加上传感器，还可以实现“云监理”，即可随时查看施工现场进度并处理问题。 设计主导的EPC建设模式能够充分发挥设计的主导作用，引导项目建设各方广泛参与和创建以BIM技术、计算机、物联网、通信技术为基础的现代化施工管理体系。在建筑行业向智能建造转型的大趋势下，设计单位的“后发优势”将更加明显，加上其具有的技术和人才优势，主动拥抱以BIM技术为代表的智能建造风口，定能弥补自身管理能力的短板，提升自身管理能力以及项目的运营能力，在如火如荼的EPC工程总承包趋势中成功转型成为工程公司，立于不败之地。
浅析如何优化建筑施工管理提高建筑工程质量
随着我国工程建设项目不断增多、规模持续扩大，越来越多的施工企业涌入建筑市场，各种问题也相继浮出水面，例如施工企业追求经济效益最大化与企业的资源储备不足、创新理念滞后、管理制度缺失等矛盾日益突出。本文以此为出发点，首先指出了优化建筑施工管理、提高建筑工程质量的重要性，其次阐述了优化建筑施工管理、提高建筑工程质量存在的问题及成因，最后提出了提高建筑工程质量的具体策略，为建筑施工企业出谋划策，以期切实有效地提高工程质量，从而增强企业的竞争力和生命力。 1、优化建筑施工管理，提高建筑工程质量的重要性 (1)建筑工程施工是一项多领域参与、多工种配合、多项技术实施、资金投入量大的综合性工程，对建筑物的稳定性、安全性和社会属性要求极高。对于及时发现和解决施工过程中存在的问题、剔除管理中的不合理因素、优化生产要素和资源配置、把施工管理优势转化为质量管控优势、形成建筑企业核心市场竞争能力、实现经济效益最大化来说，优化建筑施工管理十分重要。 (2)优化建筑施工管理的重要性体现在前期准备阶段。周密的市场调研、现场踏勘、实地查询，能够详细了解工程建设施工当地的自然条件、经济状况、周围环境等情况，为科学制定施工质量管理各项措施赢得招投标、获得建筑工程施工权奠定坚实的基础。施工阶段能够为“人机料法环”关键生产要素的优化配置，有效消除内部组织不力、衔接不畅的影响，避免外界因素干扰打下基础。 (3)优化建筑施工管理，有助于施工企业科学合理地制订施工方案，有效减少建设施工过程工序中设置的遗漏和重复，对投资控制、进度管理、安全防控、质量管理等经济技术指标具有重要意义。 (4)优化建筑施工管理，可以利用计算机情景模拟、沙盘推演等科技手段制定科学性、预见性的措施，预判施工过程中可能出现的问题，超前制定谋划应对突发事件和不可控事件的预警机制。 (5)优化建筑施工管理，能够提升工程建设者的文明施工意识，提升其为用户服务的综合素质，使其自觉把建设工程质量标准要求与总体目标控制相契合，不断夯实自身的思想行动基础。 2、优化建筑施工管理过程中存在的问题及成因 2.1施工管理制度不符合配套要求 笔者根据多年从事建筑工程现场管理的经验得知，部分施工企业没有建立完备的管理制度。例如，开工前的准备阶段缺乏明确的市场调研机制，对施工地的环境条件、地质条件、气候影响以及材料供应和人力资源等方面的研究调查不足。施工各生产要素相互脱节、资源配置不合理，容易导致工程建设受材料供应不及时、人力资源短缺等因素影响，甚至会由于施工停顿、延迟工期等问题而导致经济赔偿损失。施工企业没有树立正确的价值观念，片面注重经济效益，对制约施工企业成本管理的合同签订文本、招投标条款研究的关键性宏观指标重视不足，舍本逐末，往往会造成施工管理过程混乱，制度措施难以落实，安全质量体系杂乱无章。建立的人力保障机制不到位，不能根据现代建筑行业特点引进专业化人才，容易造成施工企业的专业技术人员储备不足，操作岗位人员数量、规模、素质缺失，人才强企战略难以实施。 2.2缺乏完整的质量管理体系 施工企业对包括成本控制、材料管理、安全防控、进度管理、质量管理在内的体系建设缺乏足够的认识，造成施工流程设置不科学，各工序之间衔接不紧密，材料选型和使用相脱节，工程建设流转不畅、工期进度拖延，质量管理“三检制”形同虚设。施工现场管理技术人员的专业素质低，不重视施工技术交底、不注重技术培训、不能准确理解施工图纸设计和施工方案内容，执行能力弱，往往会导致施工过程存在诸多问题，质量通病比比皆是。 2.3施工企业缺乏管理创新意识 一些施工企业受国内建筑领域传统的粗放式经营管理和施工管理理念的影响较深，因循守旧、不思进取，仍然凭老经验和老办法指导现代建筑工程施工。这样导致建筑施工管理无法适应现代工程项目的发展趋势，施工管理方案缺乏高效科学体系制度作为保障。施工企业管理理念创新不足，生产运行组织方式单一，新材料、新技术的应用掌握不够，管理手段落后，将加剧工程建设风险：安全管理体系忽略对施工人员人身安全、施工设备设施安全、施工过程管理环节的精准控制；安全管理责任落实不力，安全责任划分不明确，与实现建筑施工企业的建筑工程安全目标存在一定的差距。 2.4监理单位履职不到位 建筑施工管理中还存在现场监理人员资质水平低与建筑施工企业管理标准要求高的不匹配现象，以及工程监理市场管理运作和人员编制不科学、不规范，从事监理工作人员的经历、专业知识、技术水平不符合岗位要求等问题。监理队伍还存在加强自身建设、充实基础实力、引进先进监测设备、实施严格质量管理等方面意识偏低，监理中发现问题和解决问题的能力不强等现象。同时，监理单位还存在与业主相互“默契”、过多考虑业主意见，不能科学、合理、有效地实施管理行为的问题。甚至个别业主、施工单位与监理人员还存在行贿受贿、利益寻租的行为，对现场工程疏于管理，对问题隐患视而不见，由此埋下了严重的安全质量隐患。 3、提高建筑工程质量的策略 3.1加强建筑工程质量管理的制度建设 施工企业要把质量体系建设中持续改进的思想融入建筑施工质量管理全过程，满足合同承诺条款协议，实现工程质量一次合格、杜绝质量安全事故的目标。 首先，通过制度建设明确施工企业不同管理层级之间的责任，建立以项目经理管理为核心的质量管理措施体系，使责任划分落实横向到边、纵向到底，可以追溯。 其次，加强工程技术管理制度建设，把严格遵照国家法律法规标准和规范与工程建设总体质量目标充分结合，建立严格的质量检查标准，规定质量发展计划，狠抓过程措施落实，使工程施工从前期准备阶段、质量形成阶段到竣工验收阶段始终保持高水平。 最后，加强材料采购质量管理制度建设，对建设工程所需的原材料、构配件、设备实行严格的质量监督检查。制定设备检验验收入库的标准台账，为工程建设顺利进行提供资源保障。 3.2强化质量管理的过程控制 施工单位要根据建筑项目体量巨大、建设周期长的实际情况采取相应的措施，把规范施工程序、提升风险防范控制能力作为重点，针对施工过程中人才资源需求量大、机械设备和物资使用量大、建筑项目的安全经营风险大的特点，确保施工企业管理置于体制机制和制度的约束下，规避和减少各类风险的发生。 首先，要建立健全严格的质量管理体系，严格控制工程管理质量。施工单位要结合工程建设项目特点，建立完善的施工管理体系，明确施工质量管理责任与职责划分，确保以项目经理负责制为核心的质量管理体系有效运行。施工单位应加强对工程进度质量的控制管理，施工准备前期要落实各项准备工作，确保建筑施工所需的材料资源供应到位，人力资源保障到位，各种法律法规标准和规范的学习培训执行到位。以此为基础，施工单位应制订施工总体规划，保证过程施工严格按照进度计划进行，保证各项资源材料合理分配，工程建设正常有序。 其次，加强建筑施工过程安全风险管理，认真开展安全隐患排查，对各种潜在的安全隐患进行严密监视，采取相应的对策进行预防，未雨绸缪，防患于未然。 最后，加强对施工机械的严格控制和管理，根据施工进度在不同时段布置相应数量的施工机械，既能满足工程施工的动力需要，又不造成浪费，从而挖掘机械设备的最大潜能。 3.3提升施工现场管理人员综合素质 施工企业各个层级的管理人员要根据管理权限各司其职，严格实施包括事前、事中和事后的质量控制。 首先，现场施工管理人员要在施工前组织所有参与人员把落实质量技术交底作为第一要务，确保各个施工单元熟悉质量技术交底内容，有效执行施工指导文件。 其次，施工企业要注重人员素质的提升，积极开展针对性的专业技术技能和素质能力培训。施工现场管理人员要树立责任意识，及时发现和解决施工过程中存在的问题，第一时间处置建设过程中出现的故障，为施工管理的有效开展创造良好条件。施工企业还要充分发挥经济杠杆和绩效考核的激励约束作用，科学设置绩效考核内容，准确利用考核结果，充分调动管理人员和施工技术人员的工作积极性。 最后，施工企业要树立现场管理人员成本控制意识，优化材料购买及机械设备租赁购买使用环节，实现工程建设施工效益的最大化。 3.4加强工程现场施工监理队伍建设 在国家相关部门对工程监理市场不断优化与完善的形势下，监理单位要加强自身建设，及时开展资质建设和人员专业素养提升，加强对新材料、新技术、新工艺在建筑行业的应用研究。 首先，监理单位要加强对建筑工程质量体系的执行监督，建立业主、施工单位、监理公司三方参加的质量管理和分析会议制度，定期开展质量问题查找、汇报监督过程存在的问题，对涉及的工程质量投诉、质量缺陷要及时调查，处理解决问题。 其次，监理单位要建立隐蔽工程、重点工程的检查签证记录、制度质量评定审定记录、质量检查记录及质量事故报告和处理等制度。建立执行隐蔽工程质量管理旁站制度，确保工程建设全过程处在可控范围内，以严格的监督质量保障措施减少安全生产事故发生的概率、减少工程理赔造成的损失。 3.5加强建筑工程施工管理的理念创新 建筑施工企业要结合工程项目建设和建筑物功能特性发展趋势，对传统的施工管理理念进行优化和更新，更好地适应建筑行业的发展需求。建筑施工企业还要保持施工管理理念创新的与时俱进，努力实现资源的优化配置，提高建筑施工的现场管理水平和工程建设者的素质。理念创新是施工质量制度建设的核心理念，它把履行招投标合同规定条款和实现质量承诺目标作为指南。施工管理创新要围绕提升施工企业的质量管理水平，增强核心竞争能力，提升企业信誉，树立企业形象来进行，以制度建设理念创新来推进施工企业精细管理、科技创新、持续改进的质量方针。 4、结语 优化建筑施工管理，提高建筑工程质量，要在加强建筑工程质量管理制度建设、质量管理过程控制、现场管理人员综合素质提升等方面多下功夫，在加强工程现场施工监理队伍建设、管理理念创新等方面多做探索，从而提升施工质量管理水平，助力企业提高市场竞争能力，促进建筑行业实现可持续发展。
2023年对外承包工程发展展望
截至2022年12月21日，商务部只发布了2022年1-9月的对外承包工程数据。如果按照2021年同期完成营业额和新签合同额分别占全年69%-70%以及61%-62%的比例测算，2022年全年对外承包工程完成营业额将达到10163.8亿元人民币，新签合同额将达到15767.9亿元人民币，分别比去年增长1.7%和减少5.5%。应该说，在今年全球供应链面临因地缘政治冲突和供应链冲击带来的巨大挑战的情况下，中国对外承包工程行业整体保持稳定。展望2023年，全球经济形势不容乐观，中国对外承包工程行业将面临什么环境，又会有哪些可能的机遇与挑战？ 全球经济放缓带来外部市场整体不景气 国际组织对2023年的全球经济普遍信心不足，几家长期跟踪经济运行走向的机构都在2021年经济从疫情冲击复苏后再次做出了较为悲观的预判。国际货币基金组织（IMF）预测2023年全球经济增速为2.7%，超过三分之一的国家将陷入经济衰退。作为全球发展中国家的重要支持机构，世界银行行长马尔帕斯警告将可能持续多年出现缓慢增长和大范围资产重新定价的情况，可能形成经济停滞和通货膨胀共存的“滞胀”现象。世贸组织（WTO）预测2023年的全球货物贸易仅会增长1%，远低于2022年的3.5%。经合组织（OECD）关注影响全球的前沿性问题，其秘书长科曼也认为2023年的全球经济将继续恶化。 经济环境的可能走软对中国对外承包工程行业将带来直接和明显的冲击，不仅会对已有的项目带来影响，更可能“挤出”或遏制各国政府启动新工程项目的能力。自2020年新冠疫情爆发以来，各国政府都采取了积极的干预措施，通过基础设施投资扩大社会供给，动用财政资源支持中小微等相对受冲击影响大的市场主体。但是，伴随经济复苏乏力和疫情的持续发展，各国政府的负债率不断高升，财力资源愈发紧张，对基础设施建设带来的影响巨大。 一方面，由于资金不足，可能导致正在进行的工程无法按进度支付工程款。不少基础设施建设不论从工程要求还是合同要求都无法拖延，导致承包企业处于进退两难的境地。另一方面，由于经济的不景气可能导致原有的工程投资回报测算变得难以实现，不论是带资承包还是其他盈利性项目，其盈利性将大打折扣。基于变得更弱的市场需求，各方对新项目的继续投入和扩容的意愿将出现延迟，从而给企业的新签合同额增长带来较大压力。 截至2021年末，全球债务占当年GDP的比重再次创造了新高。值得注意的是，2022年的新签合同额可能已经出现了减弱的情况，而其中还有相当部分的新签合同额会因为2023年的各类需求调整变得无法执行，这些都会给中国的对外承包工程行业带来冲击。 地缘政治冲突将压缩基础设施市场需求 2022年，俄乌冲突无疑是具有全球冲击力的大事件，给国际贸易投资环境带来了直接和显著影响。2023年，俄乌冲突是会有所转圜，还是向着更为激烈的对抗方向发展，尚未有定数。如果在明年春季天气转暖之后，乌克兰冲突再次加剧，已有的有关黑海粮食运输协议的执行将面临挑战。附加在冲突之上的各方制裁严重扭曲了国际石油、天然气等大宗商品市场的供需关系，进一步放大了冲突对全球经济带来的负面影响。今年的冬天对欧洲国家而言格外寒冷，其影响将不仅局限于消费者，还会通过供应链扩大延伸至更多经济部门。 除俄乌冲突之外，巴尔干、中东、非洲、中亚、东北亚、南亚和拉美等地区也有着不少国内和国际冲突的潜在爆发可能。一旦出现冲突，不仅将破坏冲突地正常的经济社会活动关系，还可能会引起更多的大国或国家集团间的博弈，破坏正常的物流网络。在经济发展预期不佳的情况下，地缘政治冲突可能更易爆发，国内民众的不满情绪更可能会与外部冲突相交织，激发宗教、民族和种族矛盾，对全球经济社会产生广泛和严重的负面冲击。 对外承包工程虽然在一定程度上可能得益于战后重建的需求，但在战乱尚未结束、各国缺乏重建财力的情况下，行业发展面临的挑战可能会大于因战乱带来的机遇。俄罗斯与欧洲相连的能源管道因各种原因遭到损毁，加之欧盟对自俄罗斯进口原油采取的封顶价格设定，使得与之相关的能源基础设施建设、维修和改造的需求明显收缩，基建项目随之减少。战乱导致了难民的增加，给冲突地区周边国家带来更大压力。为了满足相关需求，难民安置场所的建设需求可能增加，但因为对冲突时间的预判不确定，相对系统和着眼于长期的安置基础设施相对较少，临时性设施占比较高，单体项目的工程造价较低。战乱还会影响相关区域乃至全球的生产生活秩序。 以俄乌冲突为例，因为可能面临的销售渠道不畅，加之化肥、农药等必要农资保障受限，乌克兰的农业生产安排可能被迫延后、缩量甚至取消，给未来的全球粮食供给带来更大压力。粮食出口的减少不仅对物流航线网络构成压力，还对下游的农产品加工等产业形成连带影响，减少了工业基础设施的建设需求。战时非常状态下的经济社会运行模式，将导致市场失灵，定价机制混乱，更可能引起系统性的信用评级被调降，使得企业申请获得融资和保险等金融资源的过程变得更加困难。 重点区域政策调整影响市场规模与结构 2023年的全球各地区、国别的经济发展动能仍可能延续“分化复苏”态势，发达经济体、发展中经济体和最不发达国家路径的差异可能变得更为明显。根据IMF10月在《世界经济展望》的预测，2023年发达经济体的经济增速为1.1%，新兴市场和发展中经济体增速为3.7%。发达经济体中，德国和意大利将分别出现-0.3%和-0.2%的收缩。相比而言，IMF仅认为俄罗斯会在2023年出现-2.3%的收缩，其他新兴市场和发展中经济体的经济都可能在继续保持扩张。2023年，包括尼日利亚、泰国、土耳其、希腊、西班牙、阿根廷和巴基斯坦等国都会举行立法或行政机构的选举，这些地区重要国家的政治谱系和态度将可能出现调整，进而引起地区政治力量的再平衡，影响其经济产业发展目标和重点方向，可能调整原来政府的重点发展区域并启动新区域的发展。这对于政府任期相对较短的国家而言，影响更为明显而直接。退一步说，即便当前的执政党仍能在上述地区获得连续执政，也可能会因为外部环境的变化改变其政策重点。同样值得注意的是，在拉美等地区，再次出现了执政党由“右翼”向“左翼”的集体摆动。这些国家在拉美地区的影响力较大，相互协同的历史经验较为丰富。 中国的对外承包工程企业已经基本形成了以“一带一路”沿线国家和地区为重点的发展格局，企业与驻在国也已形成了较为稳定的信任关系和业务联系。由于驻在国政府调整而可能改变的发展目标、规划和主要项目，对外承包工程企业可能出现明显的风险敞口。2023年，各国经济社会发展速度差异将直接带来其推动基础设施建设意愿和能力的不同，与中国对外承包工程行业的全球布局之间的差别可能给企业的业务市场拓展带来挑战。2023年，伴随中国卫生防疫政策的调整优化，人员跨境流动参加商务活动的成本将显著降低，在过去3年累积的合作动能有望得到释放。由于前几年的跨境交流相对有限，中外合作方对彼此的需求和能力的认知可能大多停留在之前的水平，企业国际市场开拓可能“扎堆”前往原本较为熟悉的国别地区，调整业务的市场重点有一定难度，也需要一定时间，可能影响行业业务规模的复苏进程。 《区域全面经济伙伴关系协定》 (RCEP)在2023年不仅又实施一轮减税，还就各种成员间机制协同对接创造了平台，使得区域内的基础设施合作环境得以改善。以澳大利亚为例，中澳两国在包括《中澳自贸协定》和RCEP协定的框架下可能开展更好的基础设施互联互通合作，加速支持市场内和市场间的要素流动和价值创造进程。 重点业务领域因创新可能获得更大发展 美国《工程新闻记录》杂志2022年“国际承包工程商250强”榜单的数据显示，中国对外承包工程企业的优势在行业领域较为明显，主要集中在交通运输、一般民用建筑和发电等三类。相对而言，一般民用建筑市场的变化与经济有着密切的联系。拜登政府将基础设施重建作为其施政的重要内容之一，通过国会提供资金支持，引导各方资本流入，改造美国相对落后的高速公路、桥梁等基础设施，同时推动新能源充电桩等新基础设施的建设。2023年的美欧等主要经济体的房地产市场疲软的态势可能仍难以扭转，在住房价格疲软的情况下，一般民用建筑的建筑市场需求会受到明显的不利影响。发电领域的情况较为复杂，既有传统能源向新能源的转型需求，又有因为能源生产和分发系统不匹配而造成的转换难度较大的现状，需要合理布局。 2023年，距离完成各国在气候变化、生物多样性和可持续发展等领域设定目标的时间越来越近。伴随落实气候变化承诺措施的执行，中国发电领域已经不再新建火电项目，这对于前期建设项目的可持续性提出较大挑战。近年来，中国已经成为全球可再生能源领域发展最快和影响力最大的国家之一，无论太阳能、风能，还是核能、氢能的发展都十分迅速，新能源汽车表现突出。发展清洁的可再生能源同样引起相当多国家的重视，项目供需之间存在利益汇合点。中国对外承包工程企业将中国产品和设备优势转换为“交钥匙工程”系统优势的路径值得期待。除此以外，基于物联网、大数据、人工智能和云计算等技术的产业升级加速，传统贸易方式向电子商务的转型发展趋势更为清晰，全球价值链网络持续演变升级，各种服务贸易行业领域的创新协同动力强劲，对传统基础设施的智能化改造加速，都为中国对外承包工程企业创造了加速发展的市场需求支持。 硬件基础设施与软环境互动重要性增加 中国对外承包工程行业的发展需要积极实现自身的创新与升级。面对加速开放的宏观环境，企业需要重新感知和认识外部市场，提高对后疫情期国际工程市场发展趋势和重点领域的把握能力。对于大型对外承包企业而言，应加大研发和技术改进，更好地满足项目所在国硬件基础设施升级改造更趋智能化的要求，将自身的优势从成本控制、项目周期把控和大型项目施工，向投融资、设计、施工、运营等全生命周期服务转变，提升企业在相应市场的影响力，培育更有价值和竞争力的品牌。 地方对外承包工程企业需要在新的一年基于自身的优势特点，积极拓展原本熟悉的重点市场，探索与对外投资的企业、金融机构共同“走出去”，关注重点经贸合作区或其他类型园区的经济产业升级需求，为地方经济的扩大开放贡献力量。 中小对外承包企业和为工程项目提供设备、物料、技术或人力资源支持的相关企业，应增加相互协同，与大企业在信息、供应链、技术、物流等各领域形成更好的互补配合关系，增强我国对外承包工程行业的系统竞争力。 2023年，国际承包工程行业的竞争可能更为激烈。既有市场受经济不景气的影响，也有对承包商的技术、服务方式和效能提出的更高要求。面对内外部不确定因素，以及来自其他国家承包企业的竞争，中国对外承包工程行业的良好发展需要以市场为导向，发挥企业的主体积极性，也离不开行业组织的协调管理和政府引导，减少过度竞争的负面影响。对于中国加入的重要国际经贸框架平台，无论是多边、区域，还是双边，都应成为企业关注的重点。以全球供应链的重构和数字经济的发展为机遇，中国的对外承包工程行业有望迎来新的、更大的发展空间。
高登带您看春晚中2023年项目管理关键词
关键词一：新能源、环保、绿色、节能 节目：《绿水青山》 解读： 曲作者、制作人谭旋表示，这首歌的灵感来自于党的二十大报告中强调必须牢固树立和践行的“绿水青山就是金山银山”的理念。创作团队在“佳节团圆”的故事主题下，希望从绿水青山的一家一户的变化缩影来描述整个国家、社会的繁荣带给人们生活中实实在在的便利，让每个人、每个家庭都可以切身体会到一些美好愿景的实现。歌词中提到的“老村等来新风”、“旧水新路”、“去年新居故人家大道添车马”等场景都是科技发展与新农村兴盛的体现，也生动表达出了中国特色社会主义生态文明建设跟人民安居乐业的紧密联系。 2023年伊始，各大能源央企开启了2022年总结以及2023年的工作部署会议。目前国家能源集团、华能、大唐、华电、国家电网、中石化、中国能建、中国电建、国家电投、中广核等均召开了2023年的相关工作会议，其中都对新一年的新能源工作做了规划和部署。 1）国家能源集团：实施“四保一大”发展路径，即以煤炭保能源安全，以煤电保电力稳定，以多元快速保可再生能源规模化发展，以一体化数字化保公司综合实力提升，全力推进重大项目建设。 2）大唐集团：做强做优火电、水电、风电、光伏、气电、核电“六种电力”，集中打好新能源提速增效、煤电提质增效、煤炭煤化工扩能增效、新产业开发拓展四大攻坚战。 3）华能集团：全力推进大基地开发、大力发展新能源、统筹水电开发和生态保护、积极安全有序发展核电、推动产业协同发展、加快国际化发展。 4）华电集团：公司上下要牢牢扭住能源安全保障和绿色低碳发展两条主线，围绕实现国家“双碳”目标，着力加快绿色低碳发展。 5）国家电网：做好规划和前期工作，抓好重点工程建设，服务好新能源发展，加快推进电网数字化转型。着力推动能源转型，坚持绿色发展，加快西北新型电力系统先行示范区建设，滚动完善推进实施促进新能源高效利用重点措施，完成8000万千瓦新能源并网任务。主动迎接能源转型发展与电力可靠供应的双重挑战，优化高支撑力的电源结构，建强高可靠性的电网平台，丰富高灵活度的调节手段，牢牢守住大电网安全生命线、民生用电底线、不碰拉闸限电红线三大防线。 6）南方电网：突出做好保供应、稳增长、推改革、优结构、促“双碳”、强创新、防风险工作，加快建设世界一流企业。加快新型能源体系建设，着力优结构、促转型、添绿色。支持新能源加速开发； 7）中国电建：一是提升市场竞争能力，全力以赴抓市场创收创效；二是强化投资管理，不断提高投资收益；三是加强项目管控，着力推进高质量履约；四是做好“三资”管理，持续提升经营质效； 8）中国能建：围绕打造“三新”能建、建设世界一流企业“两大战略目标”，坚持高质量发展、科学管理“两条主线”，“新能源”要扩增量、提质量;“新基建”要深拓展、快突破;“新产业”要明方向、补短板。 关键词二：一带一路 节目：《一带繁华一路歌》 解读： 2023年是“一带一路”倡议提出十周年。十年以来，我国连同世界149个国家、32个国际组织签署了二百多份共建“一带一路”合作文件。除夕之夜，2023年中央广播电视总台春节联欢晚会邀请九个“一带一路”沿线国家的歌手与中国音乐家一起云端相聚，合作演奏演唱《一带繁花一路歌》。尤其是最后的九国歌手云端合唱中国经典民歌《茉莉花》更是让人久久难忘。 2021年前三季度，我国对“一带一路”沿线国家进出口额同比增长23.4%，高于同期外贸整体增速0.7个百分点；对“一带一路”沿线国家非金融类直接投资同比增长14.2%，占同期总额的18.4%。中欧班列快速发展，中巴经济走廊高质量运行，中老铁路建成通车，雅万高铁、中泰铁路、匈塞铁路如期推进，带动沿线经济生态迸发生机。 后疫情时代，“一带一路”逆风前行、韧性十足。勇当“一带一路”建设排头兵、主力军，中央企业已经深度融入开放包容的发展浪潮中，成为“一带一路”逆风前行的推动者、引领者。疫情发生以来，中央企业积极应对挑战、危中寻机，通过架起新支点、奏响最强音、培育新动能、塑造新优势，推动“一带一路”高质量共建持续走深走实。 关键词三：项目科技技术 节目：《百鸟归巢》、创意节目《满庭芳·国色》、创意节目《当“神兽”遇见神兽》 解读： 融合创新节目在兔年春晚中频频闪现。创意节目《满庭芳·国色》从自然万物、天地四时中追寻中国传统色彩，如诗如画，一展满庭芳华。创意节目《当“神兽”遇见神兽》利用VR三维绘制等总台新技术，让上古神兽“走出”文献古籍，和现代生活中的孩子们奇妙相遇。今年春晚充分运用XR、AR等前沿科技，打造惟妙惟肖的虚拟舞台，为观众带来极致体验。5G云连线技术搭建从云端到现场的桥梁，让春晚舞台现场内外同唱一首歌。自由视角超高清拍摄系统叠加智能插帧算法，快速生成更为平滑、连续、稳定的“时空流转”“精彩定格”的美妙瞬间。一系列硬核科技的充分应用将为观众带来奇妙、震撼的视听感受。 行业政策鼓励以智能建造、新基建等为代表的建筑科技领域、鼓励以装配式建筑为代表的新型建筑工业化，这意味着建筑科技将成为新的行业转型发展方向，新兴建筑业态将成为吸引大量资金和流量的行业密码。未来很长一段时间内，建筑业将持续、快速地向数字化、信息化、智能化发展，智能建筑和智能交通等必将成为热门领域，传统基础设施和新型基础设施融合发展，会大大影响和改变建筑业的生产组织、实现方式和管理模式。许多头部建筑企业早已抓住数字化、网络化、智能化融合发展的契机，用好5G、人工智能等新技术带来的新机遇，围绕产业链部署创新链、围绕创新链布局产业链，在智能建造、城市数字治理、数字化应用等领域持续发力，积极探索建筑新技术、新产品、新业态融合发展，努力寻求高质量发展的坚实路径，这是很不错的尝试探索。 寄语：凛冬将去，春回神州。工程行业拥抱着时代赋予的新机遇，也面临未知的严峻新挑战。历经三年疫情的磨难，我们拨云见日，整装再发。
2023年建筑业发展趋势与美好展望
企业生存压力大 2022年基建投资持续发力，前三季度基建投资达14.91万亿元，同比增长11.2%，其中水利、市政设施、能源（电力热力）三大基建项目增速快，投资增速分别达到14.8%、12.7%、23.2%，成为拉动建筑业发展的主要动力。 水利工程投资增速明显提高 水利建设投资创同期历史新高，新开工项目为历史同期最多，投资金额达9211亿元，同比增长63.3%，新开工水利项目达2.4万个。 市政基础设施工程长年维持高位 近十几年以来，市政基础设施项目的投资占到了水利、环境及公共设施总投资的80%，且常年保持在80%左右。在专项债市场上，市政项目所获资金也大幅超过其他领域。 建企平均利润率下跌明显 回顾2022年的建筑市场，经济下行和疫情袭扰压力传递到建筑业，建企平均利润率跌破3%，地方保护不断涌现，部分地区市场呈现出非良性发展趋势。 市场集中度进一步加剧 不同领域的建筑业企业2022年表现出差异化发展特征，六成以上的央企及国企业务呈现增长姿态，七成左右的民营企业业绩急剧下滑。 房建及联营企业波动较大 房建企业及综合性联营企业受市场集中度加剧及历史负担拖累等因素干扰发展降速，甚至倒退，部分企业面临困境。 过去的一年里，在建筑业企业普遍感到发展困难的同时，行业产值却不断创新高——建筑业态扑朔迷离，让人难着边际！ 行业变局渐近 实力支撑发展 2023年是我国乃至全球经济的全面修复期，政策刺激将首先唤醒基建领域投资的增长，建筑业获得一次难得的发展机遇，多年之后回望这一时期，会让很多建筑界人士会深感机遇的难得和顺应时代趋势的意义。 建筑业有望在全面恢复中率先发力 目前稳增长政策不断加力，落实迅速，国家支持各类投资主体参与重大工程项目建设，支持制造业投资转型升级，鼓励民间投资以多种方式盘活存量资产，基建领域相遇前所未有的增长机遇，值得建筑业人士好好把握。 行业集中度不断提高加剧竞争分化 大量政府公共投资刺激建筑业发展，尤其是央企为代表的建筑企业集中度提升趋势不可逆转。投建营运一体化、融资成本优势、建筑合规化、项目大型化、技术应用门槛提高等因素导致行业集中度不断提高，中小建筑业企业渐显边缘化，大型建设承包商和差异化技术领先型企业获得市场厚爱，头部企业市占率将持续提升。 建筑业工业化和现代化趋势提速 装配式建筑、钢结构、预制件建筑、预制件等技术的应用，上游建筑材料和设计研发企业的不断成熟发展，为建筑业工业化水平和现代化提供良好的推动力；建筑行业数字化不可逆转的趋势，智能建造对建筑业科技升级的促进，绿色化、工业化和智能化推动建筑业人才结构发生根本性调整，建筑行业已经即将步入人才密集化和智力密集化的科技化时代，传统的生产和管理方式或将到了非改不可的境地。 行业政策和市场规则调整驱动变局 建筑法、招投标法、政府采购法、安全生产法规、建筑业企业资质、企业信用以及市场招投标规则的改革将驱动建筑业全业大变局，这些改革不可能一步到位，但会以调整的方式循序渐进式的落地，投标的便利化逐步得到实现。 专业工程领域将发生深刻变化 粮食安全的提升加速粮仓扩容建设，粮食仓储物流、高标准粮仓市场规模巨大； 钢结构供给端成本压力减小，需求端公建回暖需求改善； 抗震立法落地，行业扩容势在必行； 区域产业转移和新技术产业布局促进工业建筑工程增量； 中央与地方路网建设和乡村振兴交通设施优化加速公路交通工程使命推进； 数字化城市配套和大型设施智能化配套让基础设施智能化工程成为靓丽的光芒！ …… …… 2023年，建筑业将开启变化的端口，未来的奔跑已经开始了，你准备好了吗？
高登原创|总体市场下行的房建业务未来在哪里？
房建是房屋建筑的简称，房屋建筑业在国民经济行业分类中属于建筑业，是建筑业产值的主要贡献来源，占比常年保持在60%以上，占GDP比例维持在15%以上，是国民经济重要支柱行业。 近年来，随着国家总体政策调控，房屋建筑业产值增速放缓，“十三五”期间，房屋建筑业产值平均增速降至6.9%，相较“十二五”期间的13%近乎腰斩，也低于同期建筑业总体产值增速7.8%，呈现“房建下行、基建带动”的总体趋势。 在房建下行的总体大背景下，房建业务的未来在哪里？值得每一位行业从业人员深思，也是房建企业未来发展关注的重点问题。本文，笔者将依据对房建业务的基础分析，结合咨询实践，为各位读者分享几点房建业务未来发展的思考与建议，供借鉴！ 一、部分细分领域潜力仍在 房屋建筑按照使用性质可以分为民用、工业及农业建筑三大类，其中，民用建筑范围很广，又能细分为居住建筑及公共建筑。每类房屋建筑的市场发展前景是有很大差别的。 在居住建筑领域，住宅房屋仍是主要业务贡献来源，“十三五”期间，住宅房屋竣工面积占比所有房建业务竣工面积的比例仍就保持在三分之二以上。随着国家“住房不炒”管控政策的加码，商品房业务虽然开始萎缩，在总体供需及投资体量仍然巨大，仍有巨大的市场空间，尤其是改善型住房、保障性住房、核心都市圈住房需求巨大，业务前景较好。此外，城市更新带动的老旧小区改造业务量巨大，尤其是在国家推进城市更新21个试点城市中，业务机会较多。 在公共建筑领域，人口老龄化、公共卫生事件频发等因素，社会对医疗康养设施建设需求增高，医院、养老院、疗养院等相关设施建设市场空间打开；大城市效应带来的流动人口高度集中，核心城市的基础教育设施建设短期缺口巨大，亟需建立大量的幼儿园、小学、初中、高中以满足巨大常驻人口带来的跟随子女学习需求；日益增长的消费水平及精神文化需求带动商业综合体及大型场馆建设业务发展，以上种种都表明公共建筑市场未来前景可期。 在工业建筑领域，制造业转型升级、新基建政策引导发力，同样带来部分细分业态的房建业务机会，如高科技厂房（重点是食品、药品、电子类洁净厂房）、新能源汽车厂房、工业园区及配套的办公楼、员工宿舍、仓库、国家及地方级的数据中心等。 在农业建筑领域，虽然总体投资额较少，但是在美丽乡村建设、农业示范园区、新农村建设、高标准农田建设领域也有不错的业务机会。 二、EPC模式优势得以凸显 通过上述热点细分领域不难看出，政府及新兴类投资主体成为主要的客户，而这类客户更热衷于EPC发包模式。国家政策要求，政府、国有投资占控股的新建项目应带头采用工程总承包，房建领域头部企业中，政府投资、国有投资占控股的工程总承包项目个数占比超过60%，且大多数都是大型项目。新兴投资主体对建筑行业业务模式不熟，同时对项目交付工期有强烈的需求，青睐采用EPC交钥匙模式，顶级房建企业工程总承包业务中，新兴投资主体带来的EPC项目个数占比也达到了20%以上。 结合以上分析，笔者同时提出以下几点发展建议供各位房建行业从业者借鉴与交流。 1、找准赛道是关键 房建业务市场整体下行，房建企业的竞争加剧，在细分赛道突围是大多数中小型房建企业的生存之道。房建企业需要结合自身资源禀赋，对照上述细分领域，进行深度的战略研究分析，进一步细化，比如：学校的细分赛道-幼儿园、小学、初中等，只有不断地深入细化，才能找到适合企业发展的主业细分赛道，杀出重围。 2、选好客户很重要 在明确了主题赛道后，就应该深入地分析市场，找准优质高端客户，采取长期跟随战略，确保稳定地业务来源，保证企业能在既定的赛道上，跟随优质的客户行稳致远，实现共赢。行业中，不乏选对客户的优秀案例，大客户战略也一直是诸多企业的首要市场经营策略。 3、持续深耕塑品牌 做好以上两点的基础上，房建企业需要有持之以恒深耕主题赛道和优质客户的决心，企业的战略要锚定目标，坚定地走下去，它山之石可以攻玉，只有不断地深耕，以市场为导向，顺应主题赛道需求去提升内部管理能力，以客户为中心，围绕客户需求去提升服履约服务能力，才能最终树立企业的品牌，占领行业的高地。行业中，中建三局的超高层、八局的场馆都是多年经营积攒的响亮品牌，山东电建三公司的海水淡化工程总承包业务全球领先，也是多年坚持经营的硕果，给中小型企业树立了榜样。 4、打造能力最核心 打铁还需自身硬，能够把握的才叫机遇，因此，无论何时，房建企业提升自己内部核心能力都是企业未来能够安身立命的根本。尤其是在“狼多肉少”的时代，唯有通过不懈的努力，不断提升房建业务市场经营、项目履约能力，方能在激烈的竞争环境下求得一席之地，房企最终拼的是谁的口碑更好、技术更强、效率更高。中建不断在人力资源管理、项目精益建造等方面下大力气创新，才能在竞争中始终保持领先，而无数原地踏步的中小型房建企业被大中型企业吞并都是缺乏核心竞争能力的必然结果。
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