高登智库

高登智库

经典文章

高登原创|项目成本管理超额利润激励机制

高登原创|项目成本管理超额利润激励机制

1.引言 经营工程项目是为了达到预期利润，利润是企业营业额和企业成本的差值，而一个项目的成本取决于以成本经理为核心的成本管理团队的努力。 激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。 从形式上讲激励机制分为外在激励和内在激励。内在激励是指个人通过给自己设定目标，激发成就感和事业感，从而激励自己努力工作来实现；外在激励是以物质激励为主的一种激励方式。目前企业的主要激励措施分为以下几种：目标激励、示范激励、尊重激励（内在激励）；荣誉激励、竞争激励和物质激励（外在激励）。在实施激励措施时要根据组织内部成员的实际情况选择适合的方式，才能收到最好的激励效果。 2.成本管理激励机制目标 1、提高企业业绩合理控制成本：追求利润最大化是所有工程企业目标，被激励的员工会有更高的生产效率，在个人利益实现的同时，使公司利益也实现最大化，以最低的投入获得最高的效益。 2、激发员工潜力，吸引和留住人才：企业需要以完善的成本激励制度激发全员的积极性、主动性和责任感，这样可以使工作人员发挥最大的潜能；一套完善的激励制度有助于建立企业口碑，吸引外界人才，同时让老员工有企业归属感和对公司制度的认可。 3、有助于企业文化的建设：提升员工对企业忠诚度，增强组织凝聚力和各部门配合度。 3.成本管理激励方案 3.1产值激励 产值是衡量工程项目施工技术，现场进度管理，各部门协调管理的重要指标，也是企业评判项目运行情况的标尺。一个项目产值多少的不单单是项目工程的责任，还涉及分包管理，人力资源协调，商务成本控制等各部门协同的结果。过往产值奖往往只涉及项目经理及工程部成员，而在企业越来越重视商务和创效的大趋势下，将商务体系纳入产值激励的范围是必然趋势。 项目产值兑现一般在每年一、二、三、四季度末进行，以当期自行完成产值和总包管理费为基数，结合管理指标考核确定。目标成本责任书中需明确各季度计划完成产值，并由当季完成产值与计划产值的比值确定季度激励包放大（折减）系数；其中比值为1.1及以上时，放大（折减）系数为1.1；比值为0.9（含）-1.1时，放大（折减）系数为1；比值为0.7（含）-0.9时，放大（折减）系数为0.7；比值小于0.7时，考核不合格，当期激励取消。 季度兑现奖=考核当期自行完成施工产值额×产值系数×激励包放大（折减）系数。 产值系数根据项目节点变化：开工阶段：%，主体结构施工阶段：%，收尾阶段：%。范围为0.3%-0.9%。 个人奖金=季度兑现奖*个人分配系数/所有人的分配系数（分配系数参考见下表） 季度考核激励分配分配系数 职位 激励系数范围 备注 项目（执行）经理 1.0 / 项目班子成员 0-0.8 由项目经理决定 项目经理部门正职 0-0.5 由项目主管班子成员决定 项目经理部门副职 0-0.4 由部门正职决定 项目经理部门成员 0-0.3 由部门正职决定 3.2目标成本节约激励 目标成本是指签订合同或项目进场后，公司（分公司）根据投标资料、合同文件、施工图纸、项目策划书、企业定额等资料，按照企业平均管理水平测算的项目控制成本额，是对项目实际成本的预估，一旦确定，一般不允许修改，是企业进行成本控制的重要标尺和基准。 项目在履约过程中，通过节约材料，缩减工期等方式降低项目成本，或通过签证变更，创优创奖等二次创效产生收益，都会对项目实际成本产生节余，这部分节余可作为奖励发放给项目参与人员。 目标成本节约奖=(目标成本-实际成本）×奖罚比例 其中，奖励比例为10%-15%，若节余率小于1%，则按10%奖励，超过1%的部分按15%奖励。 这种激励方式可以最大化的促进项目人员节约成本，目标成本是项目成本控制的底线，一般不可打破，否则将扣除项目所有风险抵押金。 3.3超额利润激励 企业发展的最终目标是创造利润，在将成本控制在可控范围的同时，需要寻求更多的方式来提升项目利润（商务策划），利润率也是企业高管最看重的经营指标之一，直接体现了项目管控质量。 这里要提出两个基本概念：承接利润率和目标利润率。 承接利润率=（合同收入-目标成本）/合同收入，反映了项目承接的经济质量。 目标利润率=（期望收入-期望成本）/期望收入，项目目标责任书中确定的经济效益指标，是企业对项目部实现的利润期望。 项目的利润创效奖可根据上面两个概念计算： 创效奖=（实际利润率-承接利润率）×收入×奖励比例1【当承接利润率＜实际利润率≤上缴目标利润率】（奖励比例1＜10%）； 创效奖=（上缴目标利润率-承接利润率）×收入×奖励比例1+（实际利润率-上缴目标利润率）×收入×奖励比例2【当实际利润率＞上缴目标利润率】；（奖励比例2介于10%-30%之间） 以往企业的超额利润激励往往是在整个项目竣工结算后才统一计算和兑现的，这就会导致一个严重的问题：大部分项目的施工周期是2-4年，这个期间项目人员得不到及时的创效奖励，很可能导致消极工作情绪和甚至躺平的状况；在此问题基础上，企业必须作出改变，将目标责任的成本节约指标和创新指标分解到各个项目节点，每到一个节点必须考核一次，及时的反馈项目阶段性成果，并及时发放奖励，这样才能最大化的激发员工潜能，不断为公司创造价值。 相信只要企业把项目激励重视起来，从多方位多个层面设置奖励，充分调动员工工作积极性，客观评价员工的项目价值，工程项目的管理才会更加顺畅，各部门才会真正的配合起来，共同为公司经营作出贡献。

查看详情
高登原创|微利市场下，如何做好工程项目二次经营？

高登原创|微利市场下，如何做好工程项目二次经营？

前言 现阶段我国建筑业已从原来的增量市场，转向存量市场，疫情逆周期调节导致的行业反弹也无法长期持久，各工程企业之间的竞争态势逐渐进入白热化阶段，通常一个普通的工程项目都面临几家甚至数十家单位参与竞标，投标单位为拿下项目不断压价，使得最终结果通常是低价中标， 项目管理者想要“控成本”，达到预期的盈利目标，在某种意义上只能“减亏损”，因此创效防亏必须依靠二次经营。   什么是二次经营 所谓“二次经营”就是甲乙双方合同签订后在合同履约过程中的一切经营行为。通俗来讲，一次经营就是“接项目”、二次经营就是“干项目”、三次经营就是“结账收款”。因此，“一次经营”是“二次经营”的前提，“二次经营”的核心就是在项目履约过程中通过降本增效获得最好的管理效益。   怎么做好工程项目二次经营 二次经营的核心理念就是降本增效，具体从以下几个方面来做好控制：重成本、擅变更、强索赔。   重成本。项目成本管控通常在项目成本形成过程中，包含人力消耗、物质资料以及其他费用开支进行严格管控，及时调整已发生和即将发生的费用偏差，把各项项目生产费用，控制在计划成本以内，来确保成本目标实现。制定成本计划后，项目应对每个核算期的成本与计划对比，分析超计划原因，并制定控制措施。 项目成本测算是制定成本控制措施的技术，作为预算人员需要结合企业自身管理水平，根据招标图纸或工程量清单计算得出直接费用，在此基础加上措施费如围护、标化、临设、机械配备等，再加上现场管理、规费、资金成本、管理费、税金等，得出项目的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为投标报价的依据。   擅变更。工程变更是指承包人根据监理签发设计文件及监理变更指令进行的、在合同工作范围内各种类型的变更，包括合同工作内容的增减、合同工程量的变化、因地质原 因引起的设计更改、根据实际情况引起的结构物尺寸、标高的更改、合同外的任何工作等。（材料、工艺、功能、功效、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等任一方面的改变） 合同谈判和签约时，如果预测某单项工程或单位可能发生大的设计变更而导致工程量增大或者质量标准提高时，在合同中应尽可能规避变更的工程量按原合同计价方法来结算工程价款。因为原合同约定的计价方法一般都低于当地行政主管部门发布的计价方法，主要是承包商为了中标而不得不压低价格。反之，如果预测到工程量会减少，就在合同中约定变更的工程量按原合同计价方法来结算工程价款。擅变更的最终目的就是重新进行清单组价，争取对我方更为有利的价格，达到效益最大化。在把好合同履约关的同时，承包商一定要把握各种有利时机，在施工过程中及时签订补充协议，特别是修改签约时的不公平或者条件苛刻的条款，使合同履约朝着有利的方向发展。   强索赔。工程索赔是指施工单位在合同实施过程中，对非自身原因造成工程延期、费用增加而要求业主给予补偿损失的一种权利要求。施工现场条件、气候条件的变化，施工进度、物价的变化，以及合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误等因素的影响。 但根据国内工程项目的具体情况，各工程建设单位需要谨慎索赔。通常业主或监理单位对承包商提出索赔非常抵触，如果采用签证、变更等其它变通的方法，业主基本上可以接受。索赔则侧面反映业主管理水平低下，应尽可能采取其它方式解决。   工程项目变更与索赔存在以下差异: 一、变更是双方协商，索赔是一方申请，一方审核批准; 二、索赔是经济行为（费用/工期），变更是技术行为； 三、变更是前提，二索赔是结果。工程变更不一定都产生索赔， 索赔也不一定因为工程变更（工程索赔/商务索赔）； 四、索赔是非自身原因，变更一般来自于对方； 五、索赔费用一般不含在施工费里面，变更包含在里面。   项目变更在建设工程项目中的实践应用 项目情况简介：某市高铁场站配套基础设施建设项目工期紧、内容多、综合性强，项目包含车站、盾构区间、城市快速路隧道、桥梁工程，项目总造价达 10.5 亿元，有效施工工期仅有26个月。 由于项目位于某市市区，明挖基坑较多、外部环境复杂， 管线迁改、交通导改、工程筹划的难度较大。 1、设计变更的内容 若采用原设计将存在的以下问题：一是过街通道各工序施工周期长、工程体量小，易存在设备长时间闲置、人员窝工情况；二是该段通道涉及燃气、给水、通信等10家单位管线迁改、割接，管线迁改风险高、周期长；三是采用明挖施工涉及地连墙、地基加固等 工序，施工场地狭小，无法满足施工条件。结合以上原因，为缩短工期、减少风险、减少亏损、增加利润，将该段过街通道施工方法由明挖法调整为顶管法是非常有必要的。   2、产生的多方效益 ①在建设方协调方面，项目管线迁改为各产权单位施工（不在此项目合同范围），建设单位负责协调进度， 但迁改施工仍不可控，施工周期较长、建设单位推进 难度大，尤其是通信管道涉及多家部队，后续割接难 度更大。通过施工方提出顶管方案的设计变更，避免 了该期管线迁改割接，减少建设单位协调工程量，同 时建设单位在管线施工方面节约投资 400 万元。 在社会影响方面，工程由明挖法变更为顶管法减 少了对周边道路的影响，该通道由 3 期交通导改变成1期，解决了交通导改审批难度大、实施难度大的问题， 同时避免了“交改”导致此段交通长时间拥堵。 ②在工期方面，原设计方案施工工期十分紧张，后 期道路恢复标段已经进场，变更优化可缩短工期 4 个 月，减小本标段施工压力同时为后续单位施工也提供 了较好的条件。 ③在施工方效益方面，工程投资新增 450万元，该段过街通道由测算亏损 150 万元，变更后实现盈利 200万元，达到了扭亏为盈的目的。 综合所述，加大“二次经营”力度是为施工企业赢得利润的关键一步，也是赢得业主的信任，为业主创造价值，成为业主价值链中的关键一环，只有做好“二次经营”才能让建筑施工企业在激烈的市场竞争中得到生存实现企业全面可持续性发展。     案例部分引用作者秦晓庆“基于工程变更索赔案例的企业二次经营策略研究”

查看详情
高登原创|城市轨道交通大标段模式下项目前期风险管理

高登原创|城市轨道交通大标段模式下项目前期风险管理

城市轨道交通项目因具有投资大、周期长、地域性强、不确定因素多而存在大量风险，因此，城市轨道交通项目管理是一项较为复杂而充满风险的管理活动。而与政府交涉进行项目审批和手续办理、与产权单位协商专业工程、与地铁沿线居民进行沟通协调等项目建设前期工作对社会民众影响大、持续时间长，很容易导致较大的社会冲突，是否顺利开展，对项目的顺利推进影响巨大，否则极易引发纠纷，导致项目延期。 一、大标段施工总承包管理模式 在传统情况下，城市轨道交通建设单位为了保证对建设阶段的控制力，通常采用小标段施工总承包模式进行施工招标，将地铁建设项目划分成多个小标段，每个小标段独立招投标，一条城市轨道交通线路通常由多家施工总承包商共同完成。随着地铁建设规模的扩大，管理要求的提高，小标段管理模式效率低、管理成本高、资源浪费等弊端日益凸显。 城市轨道交通项目大标段模式是基于传统小标段模式下标段数量多、业主管理和协调工作量大、管理成本高、资源浪费严重的背景下，应运而生的建设单位创新组织管理模式。 二、大标段施工总承包管理特点 1）合同额大，概算存在变化，成本控制难。一条地铁投资往往超过百亿元，施工总承包的合同额大。合同投标报价往往以初步设计概算为基准，实施过程以施工图设计为主，施工图设计是对初步设计的深化和细化，在工程措施等方面会有一定的差别，直接影响项目成本，稍不注意，成本就可能突破概算。加上地铁施工总承包一般都在初步设计阶段签订合同，这个阶段因城市规划、地铁线网规划以及沿线因素影响，线站位往往不稳定，投资概算存在变数，因此对总承包企业来说，成本控制难度相当大。 2）工艺工法多，技术要求高，施工难度大。地铁施工面临不同的地质条件，施工工艺工法会不一样，软基有软基的施工方法，硬岩有硬岩的施工方法;不同的建筑结构工艺工法也不一样，区间施工会采用盾构法、矿山法等，车站施工会采用明挖法、暗挖法等，一般来说一条地铁的施工工法有十几种。沿线可能穿越高楼大厦、铁路、公路以及城市河道等特殊构筑物，需要采用特殊的技术手段来穿越构筑物，对总承包企业来说提出了很高的技术要求，施工难度大，征地迁改量大，交通疏解难，协调工作多。地铁线路往往穿越繁华闹市区，征地拆迁量大，管线迁改多，涉及的产权单位多，协调工作量大。地铁往往沿着繁华的城市街道走，为避免地面交通与地下施工相互干扰，施工过程中需要采取大量交通控制措施疏解交通。疏解交通需要地方交通部门的批准和配合，协调任务多。 3）管理层次多，影响因素多，项目风险大。总承包商既要管理好项目的成本、工期、安全质量，又要管理好分包商、材料供应商;既要与业主打交道，又要与设计、监理等单位打交道，管理涉及层面多，范围广。实施工程中，项目受政策、环境、技术、经济、合同等影响，可能为总承包商带来风险，作为风险的主要承担人，总承包商面临的风险大。 表 某城市交通建设项目风险汇总表 三、项目前期风险识别 在大标段施工总承包模式下，为了充分发挥承包商对施工全线的总体协调优势，业主将交通、管线、绿化等需要和政府其他产权部门进行大量协调对接的前期工作，也一并交由总承包商进行管理。项目前期征地拆迁、项目审批、手续办理等对项目完工影响较大，识别项目前期风险，并进行前期项目风险管理，对项目成功起到关键作用。 表 城市交通建设项目前期手续办理事项清单 序号 手续办理事项 涉及权属单位/行政部门 1 “两证一书”（选址意见书及用地预审意见、用地规划许可证、建设工程规划许可证）办理 规划部门、国土自然资源局、规资局 2 征地及拆迁 轨道办、街道办、区政府 3 施工许可证办理 市住建局及相关部门 4 质量安全监督手续办理 市住建局、市政质量安全监督站 5 电力质量安全监督手续办理 市住建局、电力质量安全监督站 6 占道手续办理 交通局、交警局及相关路政管理归口部门 7 涉铁路手续办理 铁路局内部科信部、代建管理部门、下属各相关单位、工务段 8 涉地铁手续办理 地铁运营单位及下属安保办等各相关部门 9 涉高速手续办理 省交通运输厅、市交通运输局路政管理处 10 涉水利工程手续办理 国务院、省、市管权限水利工程管部门及相关单位 11 涉河洪水影响评价手续办理 水务局、水务主管部门 12 占用林地手续办理 市规自局、林业主管部门 13 管线迁改手续办理 产权单位、政府相关权属部门 14 110kV主变电所建设及送电手续办理 住建局、电力质监站、供电局、 15 绿化迁移手续办理 街道办、区城管、市城管等相关绿化行政管理部门 16 交通疏解道路工程质量验收 交通局、交警局等相关部门 17 地下管线验收移交工作 产权单位、政府相关权属部门   ……   根据项目前期工作事项识别项目前期利益相关方，再基于各利益相关者的需求，从施工单位的角度，识别出可能引起地铁建设前期施工单位与各利益相关方的一系列矛盾和冲突的风险。 大标段地铁施工总承包项目前期利益相关者，是对前期工作产生影响或被影响的所有团体或个人，主要为施工单位、沿线居民、地方产权单位和政府部门，如何平衡各利益相关者的需求是地铁建设前期工作的一大难点，会直接影响前期工作的顺利实施。利益相关者不重视自身义务履行或需求不满足是造成利益相关者之间矛盾和冲突的直接原因，同时它也是风险的根本来源。因此，全面分析和识别利益相关者的工作任务与需求至关重要，大标段地铁施工总承包项目前期主要利益相关者的工作任务与需求识别如下。 （1）政府：政府作为公共项目的提供者，其在地铁建设前期的主要义务是配合和协助施工单位完成相关工作，高效完成前期的项目审批，推进前期工作的顺利开展。其利益需求表现为前期工作不扰乱正常的社会秩序、不影响社会的安定与和谐，避免一切恶性社会冲突事件的发生。 （2）产权单位：高效、高质量地完成相应的前期工作是产权单位的义务，但是其自身的垄断性使其在协商过程中处于主导地位，因自身利益需求不满足不重视自己的义务工作，导致施工单位与其协商的难度极大。其利益需求表现为获得满意的工程价款，进场施工时各单位之间能积极配合和协调等。 （3）沿线居民：沿线居民在前期的义务是配合施工单位完成相应的前期工作，并积极提出意见和建议。地铁建设前期沿线居民的利益需求主要为前期施工不影响自己的正常生活。 图 城市轨道交通大标段施工总承包项目前期风险分类 基于过往经验及行业经验，识别风险清单，并对风险进行风险等级识别。 表 某XX城市交通建设项目前期风险清单 类别 子类别 风险子项 风险等级 产权单位 协调配合 工程价款矛盾 关键风险 产权单位之间施工配合差 重要风险 管线迁改 地下管线爆炸事故 重要风险 管综图内容不全 一般重要风险 施工现场 危险品堆放不整齐 关键风险 沿线居民 绿化迁移 迁移方案不合理 关键风险 绿化迁移补偿纠纷 关键风险 审批手续周期长 一般重要风险 交通疏解 交通堵塞 关键风险 交通事故 一般重要风险 出行不便 关键风险 管线迁改 正常生活受干扰 重要风险 既有构筑物受损 次要风险 环境污染 水污染 重要风险 扬尘污染 重要风险 噪音污染 重要风险 水土流失 次要风险 工地废弃物处理不当 次要风险 政府部门 项目审批 占用河道手续办理困难 重要风险 占用河道施工时间段限制大 关键风险 土地类型变更手续办理困难 关键风险 临时借地申请复杂 关键风险 四、项目前期风险应对 对于识别出的风险，尤其是对项目实施影响最大的关键风险，需要提前做好风险应对措施及方案，做好与做好与产权单位、沿线居民和政府的沟通与协调工作，尽量让各利益相关者满意，以保证大标段地铁施工总承包项目前期工作的顺利实施。 （1）与产权单位之间 产权单位与施工单位要在合同中明确工程价款并明确发生纠纷时的处理措施。产权单位施工队的危险品要严格按照施工现场相关规定摆放，做好隔离和防护措施，各工区应派专人加强对产权单位危险品的管理。 （2）与沿线居民之间 绿化迁移前要做好迁移方案的设计并进行公示，保证周边居民的合法利益，并设专员接受周边居民的投诉意见并向上级领导反馈，及时制定相对应的应对措施。个体绿化迁移补偿积极地同居民进行协商，在合理范围内尽量满足居民的需求。占道施工时提前发通告告知居民，并在施工现场组织交通疏导，同时设置明显的指示标志。 （3）政府部门角度 占用河道施工时合理规划施工时间，尽量避开

查看详情
“1246”？看中国铁建工程项目大商务成本管理这样做！

“1246”？看中国铁建工程项目大商务成本管理这样做！

全球疫情仍在持续，全球经济正在经历高通胀挑战，全球产业链供应链受到严重冲击，能源和原材料价格持续高位波动。国内经济需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力持续显现，国内建筑业下行，房地产市场形势异常严峻，不断出现房企爆雷的情况，建筑行业进入深度调整期，面对日益惨烈的行为竞争态势，施工企业能否先活下来是首要前提，目前最突出的是工程项目成本管理问题，中国铁建近来年总结了工程项目成本管理的先进经验，提出了“1246”工程项目大商务成本管理，能解决施工企业实现低成本管理战略，实现高质量发展。   工程项目成本管理经历四个阶段 成本核算阶段。在2000年以前大部分单位都实行成本核算阶段，主要特点：一是项目中标，公司不给项目下成本目标，也不考核；二是成本管理主要在财务部门，主要工作是成本准确核算，费用严格报销，商务人员主要对业主确权结算，不重视变更索赔工作；三是没有专门的成本管理部门，成本管控分散到相关部门。   成本控制阶段。在2000年到2010年期间大部分单位都是成本控制阶段，主要特点：一是项目中标后公司给项目下达成本目标，并对项目根据完成情况进行考核奖罚；二是成立专门的成本管理部门，牵头公司和项目的成本管理工作；三是由项目经理承包逐步转变为法人管项目下的责任制；四是公司对项目施工过程中进行成本管控，重视成本管控、成本核算分析和考核兑现。   成本策划阶段。在2010年以后大部分单位都转变为成本策划阶段，主要特点是：一是重视项目策划，重视双优化、双预控，项目策划由项目牵头策划转变为由公司牵头，项目配合；二是强调标准化管理，公司对项目实行全过程管控，重视项目策划、责任预算、过程成本管控、成本核算分析、收尾管理及考核兑现；三是责任预算的编制由项目转变为公司编制；四是公司对项目实行集约化管控，强化集采、网采，资源集中管控；五是重视二次经营工作，重视项目投标阶段的效益前置。   大商务成本管理阶段。在2020年以后大部分单位都转变为大商务成本管理阶段，大商务成本管理阶段是在传统成本管理的基础上，强化投标阶段的成本测算、投标商务策划，开工前阶段的项目上场商务策划、责任预算及二次分解，施工阶段的项目履约、成本动态管控、确权结算、成本核算分析、过程考核激励，收尾阶段的收尾商务策划、最终考核兑现等各环节贯通穿透管理，多方协同联动，实现优揽、精管、细算、足收的目标，赢得市场和业主认可，提升企业经济效益和核心竞争能力。 大商务成本管理主要有八大核心，分别是：投标成本该怎么测算？开工前成本该怎么预测？施工过程动态成本怎么把控？收尾结算该怎么锁定成本？二次经营怎样才能不吃亏？如何让项目利润最大化？项目超额利润该如何分配？责任中心怎样分解及奖罚？   “1246”工程项目大商务成本管理内涵 通过系统总结和提炼近年来积累的工程项目成本管理先进经验，中国铁建构建了以提升管理能力为抓手，以降本增效为目标，以绩效改善为核心的“1246”工程项目大商务成本管理体系，推行“法人管项目”，实现了项目管理从粗放向精细、从零散向集约、从“人治”向“法治”的转变，全面提高了项目成本管理水平，为打造具有全球竞争力的世界一流企业奠定了基础。“1246”工程项目大商务成本管理内涵是： “一个核心”：工程项目以责任成本管理为核心，实现创效和创誉；“两层管理”：规范企业和项目部的两层面管理，明晰两级责权利经济关系；“四大机制”：构建“项目经理责任制、合约交底策划制、分供招标选择制、预警监督风险制”四大机制，实现项目闭环管理；“六大环节”：抓住项目“双预控、责任预算及分解、过程动态管控、成本核算分析、收入及二次经营、收尾及考核兑现等六大重点环节，实现工程项目精益化管理。   “一个核心”：抓住项目灵魂 创效是项目的天职，是项目的立身之本，是企业发展之源，施工企业要以“成本为导向、以效益为中心”，推行大商务成本管理是企业高质量发展的必然需求，是效益提升的内在要求，是增强企业核心竞争力的有力保障。   项目商务大成本管理的核心体现三个方面：一是体现“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标。讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通优“双优化”“双预控”管理、落实相关方和谐共赢的基础上实现可持续发展。   二是体现全员全过程成本理念。构建以项目为载体，以创效为主线，以价值创造为目标，通过推进大商务成本，实现全员、全过程、全周期、全要素融合穿透。既要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任，同时要求成本管控贯穿项目施工的全过程。   三是大商务成本管理基本要求是系统、全面、科学、合理。“系统”主要就是指成本管理的各种环境、各类要素要相互匹配、相互作用、相互关联、相互支撑。“全面”是指成本管理要全员、全过程、全环节、全方位、全链条、全周期。“科学”是指成本管理的方案预控、计划、控制、核算、分析、考核等关键环节必须建立在科学的基础之上。“合理”是指可操作、能执行。   “两层管理”：明晰公司和项目部两层责权利经济关系 公司层面(公司机关)是项目管理主体和利润中心。公司是项目管理的主责层，履行定目标、配资源、细监管、严考核等主要职能职责。主要是企业收益核定、上交款收缴、资金借贷、生产要素占用和收费关系，并依据考核办法进行考核。 项目层面是项目实施主体和成本中心。项目部作为项目管理的执行层，以“铁三角”管理为核心，抓落实、优履约、提效益、促滚动等为主要责任，管好、干好项目，实现优质履约创效。   要完善“项目经理责任成本制”，解决好项目经理与公司法人之间、项目层与公司层次之间的职责和责任关系。要完善“项目成本核算制”，切实把企业的成本核算工作重点落到工程项目上。重点是“集要有道、分权有章、授权有序和用权有度”。   “四大机制”：构建项目全链条，实现闭环管理 机制1：项目经理责任制。坚持“法人管项目”下的项目经理负责制。“法人管项目”不是一竿子插到底，要厘清法人与项目经理的权责边界,按照制度化、标准化、流程化要求,在规范管理的基础上，充分授权、提高效率，发挥项目团队创誉、创效的主观能动性。 一是落实“法人管项目”，科学界定企业与项目之间的责权利。二是责任目标一定是以成本为核心，涵盖质量、安全、工期、环保等各项责任目标。三是价本分离准确到位。四是考核奖罚兑现及时。五是考核结果与项目经理的使用挂钩。   机制2：合约交底策划制。落实业主合同和分包分同两级合同交底制度。一是做好业主合同交底工作。将合同履约作为工程项目一切管理行为的准绳和预控管理的标尺。交底内容主要是合同内容摘要、重要条款解读、履约的关键环节、履约的要素准备、相关合同任务分解、合同风险的初步评估、对分部分项工程进行盈亏分析、拟定的相关计划措施等。 二是做好分包合同交底工作。项目经理在所有分包合同签订后，项目部合同归口部门应组织相关部门及分包商，对分包合同主要内容进行针对性交底，并办理书面交底手续。 三是做好工程项目商务策划。要以提升项目盈利能力为导向，强化做好工程项目商务管理全过程策划，项目商务策划分投标商务策划、施工商务策划和收尾商务策划。按照“无策划不商务、无策划不施工、项目策划全覆盖”原则，确保营销报价、合同签约、施工生产、竣工验收、确权结算、收款关账六大环节环环有策划、环环高效衔接。   机制3：分供招标选择制。分包商主要是邀请招标，坚持分包审批制，不准无计划签订分包合同，坚持与主合同挂钩制，不准脱离主合同签订分包合同，坚持使用合同文本，不准未经审批签订合同。材料、机械设备招标主要是公开招标，实行阳光透明采购，实现降本增效。 分供招标选择制的实施要点:一是企业层面管控物资设备与分包的选择,对大宗材料集中采购；二是以企业集团层的数量优势和多样性的财务支付手段来运作，如供应链金融，使采购成本降到最低；三是建立形成一个充分竞争、公平选择的市场运作氛围，选择一批讲诚信、有实力的长期合作分供商。四是分供方分级管理，至少一年评价一次，企业掌握等级划分标准和权力，建立分供商名录。   机制4：预警监督风险制。一要建立工程项目预警机制。重视项目风险管理，把防范化解风险摆在突出位置，通过管理类指标和经济类指标共11项指标的分析，实施红橙黄分级预警，建立全范围监控、多维度分析、分等级预警、分层级响应的预警监控体系，及时发现项目管理中存在的问题，及时采取措施纠偏。二要建设好大风控和大监督体系。深入推进各级审计、合规、内控、巡视、纪检“五位一体”监督体系建设，坚持预控为主,要利用好信息化手段,强化大风控、大监督成果应用等，提高防范化解重大风险的能力和水平。三要抓好风险项目，及时化解风险。做好项目梳理,摸清底数,按照“一项目、一对策、一方案”,明确责任目标、责任人、时间节点和量化考核指标。   “六大环节”：抓住项目重点环节，实现精益化管理 环节1：坚持“双预控”管理。严格落实工程公司主管带队项目上场策划的要求,牢牢把住经济、技术两条主线，把项目施工组织方案、成本要素预控、二次经营策划等预控方案做实做细，确保测算科学、预控到位。坚持“双预控”回头看及动态调整制度，确保“双预控”方案有效落地。   环节2：责任预算及分解。工程项目责任预算实行两级管理，包括项目责任预算和项目层级责任成本预算。项目责任预算由工程公司负责编制；项目层级责任成本预算由项目部负责编制。两级预算相对分离，不形成相互制约关系。 一是公司对项目的责任预算。在项目策划确定后，原则上3个月内完成责任预算编制，公司与项目签订经济责任书，以此为依据，项目经理与管理团队进行责任中心分解，明确责任人，细化责任目标。过程中根据实际情况对预控方案进行有效纠偏导正，适时调整责任预算，使预控自始至终贯穿项目管理全周期。 二是项目经理对管理团队的二次分解。具体包括：项目部项目责任中心的责任预算，项目部要本着“管什么就控制什么，控制什么就对什么成本节超负责”的可控性原则，按“管控中心控单价，作业中心控工程数量和材料消耗数量，费用中心控其它直接费及间接费”要求，结合管控职责分别与各责任中心签定合同。项目责任中心考核，项目部要制订责任成本考核办法，明确考核事项、周期、标准和奖金来源及分配原则；要突出考核兑现及时性，分季度、半年或按事项实行过程加完工考核的形式实施。   环节3：过程动态管控。一是工程数量管控。工程数量管理由项目工程技术部牵头负责，开展施工图数量计算和复核，按核算单元建立工程数量逐级控制台账，以施工图工程数量为主线，实行清单、施工图、责任预算、技术交底、对下验工计价“五量”的控制。做好WBS分解，要重点做好材料应耗量的动态管理和及时推送。 二是分包管控。分包管理要抓实“选管用核评”五个环节，劳务分包实行“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，严格执行“拨改代”制度和劳务名制，全面核算劳务队成本，切实提升分包管理能力，提高分包招标节支率，严控中途退场率；强化分包策划和合约规划，制定分包标准模板，推行“劳务分包集中招标和劳务分包大标段分包”模式，提高分包策划水平；公司和项目要据实进行分包控制价测算，严格执行“先签合同后上场”制度。 三是物资材料管控。物资管理要严把“计划、采购、验收、保管、发料、消耗、处置、核算”等八个关口，提升物资管理水平；推行集采和网采，提高材料招标节资率，降低物资损耗水平；提升五优化，即优化供应服务能力，优化采供价格体系，优化供应链质量管理，优化物机核算管理，优化供应链资源综合利用；抓实材料“量价分控、质量提升”，为有效控制材料成本、降低采购风险、提高采购材料的质量，降低返工成本；抓好限额发料和主要材料节超分析，降低材料成本。 四是机械设备管控。抓住“配管核评”四个流程，租赁设备按工作量法租赁，减少零星台班，提高机械设备利用效率；做好自有设备与租赁设备的方案比选，采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理方式，合理策划机械设

查看详情
项目经理必读！五个方法，让学习更高效！

项目经理必读！五个方法，让学习更高效！

VUCA时代，职场生存的丛林法则要求我们不仅要掌握本行业、本岗位的知识，最好还是一个跨行业的复合型人才。在这样一个时代，一批人忙着改变世界，一批人醒来发现世界都变了。如果做不了改变世界的人，起码可以做一个不与社会脱轨的人。 这都需要学习。这是一个终身学习的时代。 作为项目经理尤其更甚，每个项目中包括多个相互依赖的元素，项目经理在执行、沟通、成功交付项目等环节中占居主导地位，这就要求作为项目经理的你，必须要会且高效地进行学习，才能在交付项目的过程中游刃有余处理各类问题，保证项目的高质量交付。那么，如何在有限的时间里高效学习，提升自己的认知水平,也是有方法和技巧的。   第一、优先关注能听懂的。 无论是参加线上或是线下课的学习，这是在我心中最重要的一条学习法则。很多人培训或者学习都是抱着想要解决某个具体问题来的，这无可厚非。但是当你过分关注单一的问题，这就如同知道锤子可以钉钉子，但却不会钉一样。在你纠结、执着你听不懂的知识点时，往往会错过老师正在讲的你可以马上用的知识点，也会少了原本可能更深入地全面整合知识体系的机会。 所以，不懂的不要琢磨，更不要单维度的关注，你应该拿出所有的精力记住那些能听懂的。真想要把所有都弄懂，可以等回放时慢慢听或者课后找老师请教，与其他同学讨论。 但我也真诚建议：不用把所有问题都弄懂！   第二、重点标注可以马上用的。 无论是项目经理还是其他职场人，学习的首要目标是为了实际应用。因为只有实际运用所学，才能产生回报和效果，我们也才会觉得有收获！ 在线1小时直播课或者线下一两天课程，真正的重点是什么？就算老师说他所讲的都很重要，你也应当思考哪些对自己最重要。我认为“重点”的唯一参照标准，就是哪一点你可以马上去用。比如，老师讲到了项目启动阶段怎么开启动会议？开项目启动会要注意哪些问题？正好你有个项目正在做筹备，是不是可以把你还没考虑到的注意事项点记录下来。 所以，学习过程中，一旦发现可以马上应用的，一定要做笔记！   第三、关键内容标注时间点。 这条针对线上学习，直播或者录播课都是有时间线的，第10分钟讲了什么，第25分钟讲了什么，这在回放的时候，都是很直观且能确定的。如果你对某个知识点很感兴趣，或者你觉得某一点知识比较陌生，未来你可能会涉及到，但是不想分散太多注意力做笔记，那就可以在笔记上标注一下时间段，这样你在复习时亦或是后面扩充知识盲区时效率会更高！   第四、每堂课最多提炼3个重点。 其实成年人听课并不是像学生时代一样为了考试必须什么都懂，需要不断获得各种各样的知识，而是关键知识点特别懂！艾宾浩斯记忆遗忘曲线告诉我们，每个人的记忆力是有限的，所以听课不能贪多，一旦老师课程讲完了，要马上整理老师授课逻辑思路，复盘整理对你当下而言最重要的3个知识点，并思考如何能与自己现阶段的工作相结合并加以应用！ 第五、必须要定期做学习复盘。 很多人觉得复盘是项目管理该做的事情，但是学习作为人生中可持续发展的“项目”，我认为复盘尤为重要。复盘你的学习情况，是发现自己的思维方式的重要途径。复盘的过程中，你会对自己的思考进行思考，调用你一切的认知，去看看在寻找答案、学习新的知识的过程中，自己的思维方式与解决问题的方法是否还有局限。这就像是电脑的CPU，普通人，只是运行各种任务；而真正会学习的人，不仅运行各种任务，同时还会不断地通过处理器对所有任务的运行过程进行优化，并及时的做出相应调整。 定期复盘，对个人的职业发展还有另外两个好处：一是，做好自我的经验萃取，后期如果想竞聘企业内部讲师，这就是你的课程设计与开发的重要素材或案例！ 二是，对于你的项目团队而言，学习型团队的缔造，才是促使项目获得成功的最大源动力。 以上是我对于学习方式方法的5点建议。 不一定有代表性，希望正在学习的你们，都能在有限的时间里，取得真正的收获。 同时，高登在线课堂作为垂直于项目管理领域、为项目管理人提供专业的项目管理线上课程与在线学习服务的教育平台，近期推出VIP学习卡（高登VIP半年卡、VIP年卡，点击即可跳转购买），70+优质课程，130+课时，29+课程模块，免费畅学；理论+工具方法+实战，多维度助力项目经理专业技能和职场竞争力提升。

查看详情
一文搞定年终总结，条理逻辑又清晰！

一文搞定年终总结，条理逻辑又清晰！

又是一年年底，年终总结又是很多打工人逃不过的工作。 基本每年都是这个时候，网上又有很多《年终总结.ppt》、《年终总结资料大全.zip》的资料包传来传去。 大家都不约而同选择套模板，说明大多数人根本不知道年终总结到底要怎么写，今天小编给大家介绍一下如何写出有价值的年终总结。   part.1 工作总结 第一部分当然是先做工作业绩的回顾，比如：年度计划的完成情况，再细化重点的工作的进展和完成情况，要量化其中的结果，不要写你的岗位职责，重点是其中的成绩。 举例： 2022年，我担任xx项目主管，负责300万的销售额，完成度132%，超过目标96万元。 除了当前的目标完成情况之外，还可以展示核心数据的变化趋势，比如： 今年11月的表现尤为突出，受到市场宏观环境的影响，我们进行了xxx活动，销售额同比提升176%，环比提升361%。   part.2 工作总结 亮点可以写工作中提取的一些经验技巧，从个人到团队的部分都是你的年度工作的总结，以展示你的自身能力。 比如，你在哪些部分上进行了优化，这些优化给工作带来了什么结果，可以是效率上的变化、业务数据上的变化、业务渠道的变化等等，这些变化又带来了哪些结果上的改变，节约了时间成本、金钱成本、人力成本等等。 不仅可以从个人和团队的维度上进行总结，还可以将亮点分成可以量化和不可以量化的部分。   part.3 问题分析 当然要反省问题啦，不然怎么更好进步呢~ 问题分析可以使用PDCA的方法进行分析展示： PLAN计划 - 目标是销售额100万，拆解后需要转化率达到15%，引流1万名目标用户； Do执行 - 对于目标我们和xx品牌进行了联名，做了xx促销活动； Check检查 - 阶段性目标结果显示我们的策略并不奏效，可能是因为大环境的产品同质化，我们的宣传手段欠缺创新等等； Action处理 - 经过了xxx的改进，最终我们已经测试出ROI可以达到15%的渠道，下一年度就可以大展拳脚。   part.4 未来规划 新的一年的工作计划需要和团队的方向一致，制定具体可执行到工作上的计划。 需要明确自己的核心目标，再列出与核心目标相关的指标，根据这些指标去分析： 为了这个目标，你需要做什么准备？ 你是否需要支持，需要什么支持？ 你能否将这些目标具象化，找到执行上的落脚点？ 怎么知道执行的方向是正确的？遇到困难后是否有预案？ 需要让领导知道你对于工作上的思路与逻辑，知道你有自我驱动力，做实事而不是喊口号，是一个与团队保持一致的人。   part.5 注意事项 年终总结里还有一些其他注意事项，可以让总结更正式加入一些常用词；注意不要为了报告好看谎称工作成绩；明确年终总结的阅读对象，不同对象的重点汇报获得的重点不一样。 正如前文给大家梳理年终总结怎么写的时候使用思维导图一样，大家的年终总结也可以先使用思维导图进行梳理结构。 例如你可以先使用时间轴方法梳理你的业绩，挑出重要的业绩着重表达，不是整篇年终总结都是流水账哦。 思维导图可以非常方便的整理你的年终总结逻辑内容，还可以轻松导出成图片格式插入你的PPT内，赶紧来试试吧。

查看详情
高登原创|EPC项目常见造价问题及应对措施

高登原创|EPC项目常见造价问题及应对措施

一、背景 项目造价管理贯穿EPC项目设计、采购、施工和结算阶段，因此，对于EPC项目，应根据其在各阶段所呈现的特点各有侧重地对其进行动态、全面的造价控制。 二、EPC项目常见造价问题 1、投标报价阶段 （1）未根据项目特点，选择合适的合同计价模式 忽视项目特点，过于强调EPC固定总价地位，导致合同履约难度大。对于标准化程度不高且业主单位需求不够完善、不明确的大中型项目若采用固定总价方式，实际执行时会出现两种情况：一是EPC合同金额偏高， 项目实施顺利，但业主单位承担了远高于市场价格的费用；二是EPC合同金额偏低，EPC单位通过停工方式反控制业主单位追加费用，业主单位在“工期” 与“投资”的博弈下，陷入两难，例如：项目未进行勘察或勘察深度不足，采用又是固定总价包干方式， 而实际施工时遇到不良土质导致费用增加，EPC单位停工索赔。 （2）未做好标前成本测算，产生报价失误的风险 标前成本测算时EPC总承包商投标报价的基础，同时也是项目成本管理的第一环，未做好标前成本测算，将会影响报价的合理性，导致报价过高，从而降低中标率，或导致报价过低，从而造成履约风险。   2、设计阶段 （1）设计图纸不够深入 由于总承包工程多为三边工程，具备边设计、边采购、边施工的特点。如果在图纸设计阶段未充分考虑可施工性和施工过程可能发生的突发情况，则会导致施工图纸设计不够深入，后期设计变更、材料采购问题突出，从而造成建设项目工期延误、成本增加的风险。 （2）设计优化动力不足 在EPC项目中，设计阶段已属于承包商的承包范围，费率计价模式下设计变更无法获得业主索赔，设计优化动力不足。同时，设计优化增加了设计人员工作量，且多数单位内部并未建立对设计人员设计优化工作量的对应激励机制，导致设计人员设计优化动力也不足。 （3）EPC总承包商缺乏设计管理经验 无论是施工单位还是设计院作为EPC项目总承包商，其都会存在设计管理经验不足的问题。EPC项目强调设计、采购、施工一体化，存在设计、采购、管理等各个方面交叉衔接的情况，涉及到的方面因素较多，对设计人员的要求较高较全面。如果缺乏经验会影响设计质量，则延误后续施工进度、专利技术和专业技术无法在设计工作中得到很好的利用等一系列问题。   3、采购阶段 （1）合约规划不合理、不合规 EPC项目中，采购占整个EPC项目总成本的比重大，且EPC项目采购工作量大、采购周期长，缺乏对前期采购策划的意识、经验和方法，导致合约划分、采购实施不及时、不合理、不经济，影响EPC项目造价管控。 （2）关键性专业设备选择面窄 很多关键工艺、电气、自控系统选择全进口或者合资产品，比如自来水工艺中的水质仪表基本长期被国外品牌占据，EPC 项目承包商议价能力较低。 （3）缺少采购数据库建立和维护意识 如何选择合适的分供方，也是EPC总包商面临的重大难题之一。部分EPC总包商，尤其是由设计院转型而来的EPC总承包，缺少采购数据的积累，同时也缺少采购数据积累的意识。   4、施工阶段 （1）现场签证管理混乱 EPC项目由于设计理念先进、规模大、整体结构复杂，且存在业主需求不明确或需求提出较晚的情况，进入实际施工阶段之后，现场实际状况与设计图纸之间不可避免的会出现很大的偏差。因此，变更签证几乎无法避免。缺乏施工签证意识，应该要施工签证的没有进行施工签证；没有及时进行施工签证，事后补签证，事过境迁，致使无法核实签证的形式不规范，主要有现场签证中没有对签证原因、工作内容、施工时间、施工部位、完成的数量、结算方式和单价、没有附相应原计算简图等都是众多现场签证管理中存在的问题。 （2）施工质量低影响项目成本 工程质量水平与项目成本之间呈负相关性，影响施工质量的因素包括质量管理因素和施工问题因素。施工质量低会造成返工、窝工等浪费现象的出现，增加项目成本。   5、竣工结算阶段 （1）施工图预算编制工作量大且时间短 施工图设计在经过图审确定后，EPC总承包商需在合同约定时间内完成施工图预算编制工作，由于时间短且工作量大，易出现错漏和报价不合理的情况，从而影响施工过程成本管控及结算工作的质量和效率。 （2）分包结算不同步 对于设计变更和现场签证的审核不及时，导致分包结算不同步，从而造成EPC总承包商与各分包商间的工作量核对不及时，影响竣工结算的效率。   三、EPC项目造价管理措施   1、实施限额设计 实施限额设计是在确保不突破批准的初步设计总概算的前提下，制定专业设计限价指标，选择最优施工图设计方案，实现使用功能及效益最优化和项目总造价可控化的有效平衡。   2、招采前置，重视采购策划 让招采工作前置，在设计阶段即开始对采购进行策划，同时对采购策划进行动态管理，保证采购工作的合规性、及时性、科学性、经济性。采购策划的内容主要可包括合约规划、项目合约工作界面划分、项目成本规划、项目采购执行计划等。   3、管理分供方资源，建立战略合作伙伴关系 建立战略合作伙伴关系是一种共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展模式。EPC项目中采购环节承包商可以通过建立战略合作伙伴 关系降低设备/材料的采购成本，尤其是与经常采购的大宗物资供应商建立战略合作伙伴关系，可提高议价能力，降低采购成本。   4、制定规范化的现场签证管理制度和流程 无论是技术人员还是经济人员，所有现场管理人员在日常的项目管理中要切实提高变更、索赔签证的意识，设立变更、索赔工作小组，重视施工中签证信息的日常收集，建立变更、索赔签证处理台账，用规范化的现场签证管理制度、流程、模板等来规范现场签证管理，保证结算的效率。   5、建立项目结算管理机制 让结算审计资料清单化，在项目实施过程中，依据清单化的结算审计资料进行全面收集。在工程项目进入竣工结算阶段后，建立项目结算管理小组，明确责任，细化分工，统一标准，同时制定结算小组考核与激励机制，保证结算管理小组人员（尤其是预算人员）稳定性，提高结算管理小组人员的积极性。

查看详情
浅析EPC项目管理难点与变革——以未来建筑研发中心项目为例

浅析EPC项目管理难点与变革——以未来建筑研发中心项目为例

相比于传统DBB模式，EPC模式工期短、总价低、工期可控，而且可以大幅减少业主的工作量，在国际上广泛应用。2014年以来，随着国家和地方的大量政策的落地，我国工程总承包模式进入快速发展期。特别是2020年3月《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》实施以后，大批工程总承包项目相继落地，南京等试点城市新推出的政府投资项目大多采用EPC模式。由于EPC模式下，部分业主的管理工作、设计管理工作、施工管理工作均整合到EPC承包商身上来，使EPC承包商的管理工作内容更加繁多，项目风险也随之加大，这对工程总承包商提出了更高的要求。   我国建设行业长期采用DBB模式，工程总承包模式起步较晚，相关政策法规依据有待完善，目前市场上的总承包企业从设计或施工单位转型而来的居多，完成转型的比例较低，管理体系普遍不成熟。如何尽快完善EPC管理体系，提高EPC项目管理能力，寻找项目管理难题的有效解决路径，提升项目管理人员总承包理念，已经成为总包企业实现转型升级的关键。本文以我司总承包的中亿丰未来建筑研发中心项目为例，通过分析项目实施过程中存在的组织管理、造价管控、设计管理、项目协调、风险管控等方面存在的难点，并提出针对性解决措施，希望对同类EPC项目管理提供一些借鉴。   中亿丰未来建筑研发中心工程总承包项目位于苏州市相城区澄阳路东侧，蠡塘河路北侧。项目总用地面积约22304㎡，总建筑面积112000.67㎡ (其中地上建筑面积76168.74㎡，地下建筑面积35831.93㎡)。本项目含3个单体，分别为总部办公楼、研发楼、联合办公楼，其中总部办公楼最高地上23层(高度：111.5m)，总投资10.08亿元。项目建设单位为中亿丰控股集团，工程总承包单位为中亿丰建设集团股份有限公司，采用F+E P C+O建造模式，固定总价合同，设计、采购、施工、运维均由总承包方负责，建成后将为苏州乃至长三角地区提供一个全方位、多要素、一站式的城市建设服务和资源共享平台。项目于2020年4月开始方案设计，2020年9月开工，计划2023年5月投入使用，目前项目处于装饰施工阶段。   EPC项目管理难点   随着项目的实施推进，EPC项目普遍存在的管理依据不完善、成本控制难、协调难度大、项目风险高等难题相继暴露，同时项目人才储备不充裕、由于业主功能不确定引起的变更多等问题也逐一显现。   缺乏完善的管理架构体系。要管好EPC项目，首先要完善组织架构，解决各环节协作问题。E P C作为“舶来品”，在我国起步较晚，政策法规和相关规范尚不完善，由于长期采用DBB模式形成的思维惯性，在多数项目中设计、采购、施工三个环节无法有效融合，甚至在很多EPC项目中存在设计、施工“两张皮”的乱象，缺乏可参考的有效管理架构来统筹项目资源。   固定总价合同对成本管控要求高。EPC项目大多采用固定总价合同，对于非甲方原因引起的变更无法索赔，项目风险大部分向总承包方转移，对总承包人的成本管控能力提出了更高的要求。资料显示，设计对项目造价的影响达到70%-80%，因此，设计阶段是项目成本控制的关键环节，如何有效开展限额设计，做好设计、采购、施工的融合是EPC项目管理的核心难点。   项目业态复杂引起的综合协调难度大。EPC项目往往从前期报批报建开始要经历方案设计、初步设计、施工图设计、深化设计、主体施工、内外装施工、机电安装、市政施工、竣工移交、项目运维等阶段，几乎涵盖项目全生命周期，全部或者大部分由总承包方负责实施，本身就存在协调难度大的问题，加之本案例项目功能、业态复杂，项目建设要求高，工期紧张，更增加了综合协调难度。   多因素叠加造成项目风险管控难度大。本案例开始实施至今经历了疫情反复、材料价格上涨、劳动力短缺、限电限能等不利因素，由于EPC项目由总承包方承担大部分风险的特点，多因素叠加造成了项目风险管控难度极大。   人才储备不够充裕。EPC项目管理要求管理者懂设计、通施工、会管理，具有系统思维、法律意识和统筹能力，复合型要求较高。目前，国内EPC项目管理人员多由设计师或者建造师转型而来，EPC模式项目管理人员的经验和素质仍不能满足项目建设的需求，大部分EPC模式项目还处于应用的探索阶段。如何快速、有效培养一大批具备综合能力的管理人员，并以点带面普及工程总承包管理思维，是现阶段EPC项目实施的难点，也是重要任务。   EPC项目管理难题的变革优化   针对上述五个方面的难题，本文以案例实施过程经验为基础，总结出以下五个方面应对优化措施。 建立合理项目管理架构。合理的项目管理架构是高效发挥项目部职能的先决条件。本案例采用以总包管理为核心，分区管理与专业管理配合辅助的模式，协调各专业的设计－采购－施工过程。根据业务流程分为企业支持层、总包管理层、业务实施层三个层面，强化公司在项目策划、资源配置、过程管理、技术支持中的地位，强调项目标准化管理，详见图1。 在此管理架构的基础上，将包括分包、劳务班组在内的所有项目参与方纳入到项目组织架构中，所有管理流程均紧紧围绕项目组织架构展开。以管理架构为核心，厘清责任界面，明确岗位职责，任务全面覆盖，责任层层传递。项目组织架构上墙，人岗匹配，便于纵向管理，横向协作。   强化项目成本控制。一是成本控制总体思路。项目从设计阶段介入，在设计阶段以投资额度为总目标，以总承包额度为控制目标进行细化，建立设计限额目标，采用动态控制方法，及时进行建安工程费用的概算、预算编制，定期分析对比，掌握跟踪控制目标落实情况，达到协助业主对本工程项目投资控制管理的目的。   二是采购、施工提前介入。将采购、施工纳入设计程序，招采人员提前介入设备与材料的选型，详细准确列明设备的性能指标及技术参数，特别是新材料新设备，并充分考虑材料设备的采购周期、安装工艺，避免影响施工进展。将采购及施工中可能出现的问题在设计阶段提前考虑，确保项目顺利实施。施工技术人员在设计过程中对项目的特点、重点、难点及施工过程中的风险认真研究分析，通过技术、经济对比分析选用项目实施方案及主要技术方案，进一步明确项目管理方案。 以该项目为例，通过预采购，根据图纸以及多家主流厂家的询价，得出空调系统的初步造价，同时参照已完工的类似的项目的空调系统造价，提出优化室内机台数和辅助管材的建议，进而在图纸中表达，达到了良好的成本控制效果。通过施工的提前介入，施工图设计时根据施工专业意见做了三个方面优化：考虑现场大型设备的运输路径，以及各种穿管的预留洞口、预埋件、设备基础；注意与土建的施工配合，特别是消防土建井内需要做铁皮风管，注意施工顺序的问题，防止土建井已封闭而铁皮风管还未安装的情况出现；各类管线的交叉打架，影响净高问题，需要做好深化设计。通过施工的提前介入，有效降低了措施费，提高了施工效率。   三是限额设计。建立限额设计控制目标体系。针对本项目专业种类多的特点，以类似项目及相关数据比较，编制项目估算并制定限额设计控制目标，并对控制目标再细化，建立多级控制目标。根据限额设计控制目标，结合不同设计方案(包括建筑、结构、机电、电梯、精装修、市政配套、绿化工程等)，与设计部门积极协调沟通，确定合理可行的建设标准，把限额目标分解到各分项、各专业或系统，推进设计人员在限额设计前提下，优化施工图设计，使施工图在满足技术要点和项目需求的前提下，做到造价最省、设计最优，确保从设计源头控制工程造价。   以该项目桩基优化为例。桩基设计一般采用地勘单位提供的地勘报告中的参数。地勘单位在确定桩侧和桩端阻力标准值时，依据桩基规范查表，结合经验确定，其取值往往偏保守。结构专业在使用地勘报告时优化空间有限。由甲方来主导试装，通过试桩，桩基础的承载力设计值在原有地勘报告建议值的基础上提高20%，管桩数量显著降低。   加强总包协调管理。一是以进度为主线开展总包管理。针对项目建设工程量大，工期紧张以及外部环境的不利影响，为保证项目管理目标实现，制定以进度为主线，采取多维度管控模式开展项目计划管理。通过项目总控计划，并逐一分解至设计计划(方案进度、报批报建进度、施工图及深化设计进度)、施工计划(总施工进度、各专业施工进度)、资源配置计划(专业分包招采计划、大宗设备采购、劳务用工计划等)、项目资金计划，以进度管控为主线，全面开展总包管理工作。   二是明确界面划分。由于专业分包时界面划分不细造成遗漏和交叉会直接导致项目质量、成本失控，需要在项目策划阶段明确界面划分原则，在实施中进行多频次多专业接口碰撞，在合同中明确施工内容及移交条件，施工过程协调配合、不断细化。精确划分各专业工作界面，可有效减少因界面划分不清导致的工程返工、工期延误、施工质量无法保证等情况，具体体现在以下四个方面：(1)进度控制：工序合理穿插、保证工序衔接及工作面移交、实时调整进度；(2)质量控制：明确施工界面，减少二次作业，有效保护现场成品；(3)造价控制：依据界面配置专业分包及设备采购，控制项目成本；(4)协同控制：明确各专业施工需求，增加专业配合。   三是全面应用信息技术。E P C项目普遍面临边设计边施工的情况，工种、多工序交叉作业时，经常会出现工序错乱并导致返工的现象。该项目全过程应用BIM技术，设计阶段搭建BIM模型，指导深化设计、管线综合，施工阶段深化模型，利用三维模型指导工序搭接，明确施工节点及计划，在每一节点完成后组织会签并移交工作面，为后续施工提供有力保障。同时，全面应用业财一体化系统，打通企业内部协同和供应链流程，提高流程效率、降低运营成本。   关注风险管控。风险管控是EPC项目不可回避的问题，重点在于做好风险预控，在项目策划阶段开始梳理项目风险点并制定应对措施。以该案例为例，表1为项目实施过程中存在的风险点及应对措施。针对过程中可能出现的各类风险要做好应急预案，利用合理合规手段控制、降低风险，并在过程中做好资料、证据的保存，必要时用好法律工具保障项目合法权益。(见表1) 着力人才培养。EPC项目复合型人才紧缺的问题，是行业共性问题，成熟人才稀缺，外部引进不现实，现阶段以内部培养为主更行之有效。在该项目实施过程中，项目部通过建立高效的组织架构，打造标准化总包管理团队，充分利用公司条线资源，安排设计师驻场，加强部门、岗位间的交流学习，打造学习型项目部，营造全员学习的氛围，项目实践与系统学习相结合，加速人才培养，并不断复制、孵化。

查看详情
工程索赔与工程签证、工程变更的区别与联系

工程索赔与工程签证、工程变更的区别与联系

工程索赔，通常是指承包人的费用补偿以及工期补偿，是单方面的法律行为。发包人基于建设工程质量及工期问题也可以向承包人提出索赔。 工程变更：工程变更是保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作，包括由建设单位、设计单位、监理单位、施工单位及其它单位提出的设计变更。 工程签证：指除施工纸所确定的工程内容以外的施工现场发生的实际工作，由监理工程师确认其工程行为的发生与数量，是否予以计量与支付，应按合同原则及项目的有关规定办理。施工过程中的工程签证，主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所应办理的工程签证，如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化。 一、工程签证与工程索赔的区别与联系 工程签证与工程索赔都是对建设工程施工合同履行过程中发生的变更进行应对和处理的法律手段，系建设工程实践中的行业惯例。从两者的关系看，工程索赔概念的外延比工程签证概念的外延更大，即工程索赔实际上包括工程签证;从另一角度讲，工程索赔是建设工程合同中的一方先行提出索赔报告，经对方审核确认后形成的工程签证，工程签证可以讲也是工程索赔的重要证据之一 （1）两者产生的原因不同 工程签证贯穿于施工的全过程，涉及的范围广，是一项政策性、技术性较强的工作，实践中导致工程签证的原因主要包括施工过程中发生的与设计图纸、施工方案、预算项目或工程质量不相符，需要调整工程造价或顺延工期、赔偿损失等形成的书面文件，以备将来出现纠 纷时用以解决双方纷争的依据。 导致工程索赔的原因主要包括:发包人违约;承包人违约;第三人原因导致的索赔;合同缺陷导致的索赔;工程变更导致的索赔;非人为因素导致的索赔等。 （2）两者涉及的主体意思表现形式不同 工程签证是承包方与发包方协商一致的结果，系双方法律行为，其协商的结果可视为建设工程合同的重要组成部分，签证一旦获得双方认可，其结果对双方具有法律约束力。 工程索赔则是合同中的一方自认为自身合法权益受侵害时理应获得的各种费用、顺延工期、赔偿损失未获得，依法向对方提出应获赔偿的主张。可见，工程索赔系单方行为，而非双方协商一致的结果。 （3）两者是否依赖证据不同 因建设工程具有复杂性、不确定性，工程施工过程中会发生不同于原设计、原计划的情况，这种变化系对原合同做出的相对调整，也是常理之中之事，故，双方对此变化做出相应调整并进行书面确认，并不需要相应证据作支撑。 工程索赔之前提系施工过程工程发生变化导致损害结果，双方对此有分歧，对此，必须依赖证据作支撑。 （4）两者涉及的利益是否确定不同 因工程签证是对双方认可的行为达成一致的结果，故，工程签证涉及的利益已基本确定，在工程结算时，对于双方认可的签证，均可直接作为计算工程量及工程价款的依据。 工程索赔如前所述，系单方的意愿和主张，需要依赖证据作支撑，索赔款是否能实现取决于司法裁判的认可，是一种典型的期待利益，具有不确定性。 二、工程变更与工程索赔的区别与联系 工程变更与工程索赔对项目目标顺利实现的影响都很大，其依据都是合同文件,都涉及到工期和费用的改变，都是承包商获取额外利润的主要手段。 （1）两者的定义不同 工程变更是在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序，监理工程师根据工程需要，下达指令对招标文件中的原设计或经监理工程师批准的施工方案进行的在材料、工艺、功能、功效、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等任一方面的改变； 工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和(或)时间补偿的要求。 （2）两者发生的时间不同 工程变更为工程项目实施过程前提出的，工程索赔为事后提出。 （3）两者的法律效力不同 工程变更为按工作程序办事，没有法律效力；工程索赔需按照合同规定依法解决，具有法律效力。 （4）两者的关系不同 工程变更与工程索赔是同一体中的两个方面，工程变更是前提，索赔是结果，但工程变更不一定会产生索赔。工程变更是导致工程索赔的主要原因，当变更无法协调时就上升为索赔或纠纷。 （5）经济补偿费用组成不同 工程变更的补偿的费用包括净成本、管理费、利润、担保和保险等。工程索赔费用一般是承包商实际发生的费用，除了因变更引起的索赔可计利润外其它类型索赔不能计利润。 （6）控制能力不同 工程变更有相对较强的主动性,因为一般是经过谈判之后发生变更事件,变更各方对工程变更的相关调整取得一致意见之后,造成变更事实。工程索赔有相对较弱的主动性，索赔是以问题为指向的,索赔事实发生之后承包商才向业主提出关于各项损失的补偿,是先发生事实之后再谈判。 （7）协调难度不同 工程变更涉及到的各方容易达成一致意见,这是由于工程变更所涉及的项目一般是可以证明以及可以计量的具体项目。工程索赔涉及到的相关各方矛盾比较尖锐,难以达成一致意见,大多需要仲裁或者法院介入调节,因为索赔的相关项目难以实际计量。 （8）合同价格影响不同 发生工程变更不一定会使合同价格增加，工程索赔若索赔成功会增加发包方的费用,并且会发生与工程成本无关的诉讼、争议、仲裁费用。   资料来源：资料来源于网络资料整合。 工程中的变更,索赔,签证之间的关系 - 百度文库 (baidu.com) 工程签证与工程索赔的联系和区别 (tjjzgcls.com) 工程签证与工程索赔有哪些联系与区别，你清楚吗_【快资讯】 (360kuai.com) 工程变更与索赔的区别 - jz.docin.com豆丁建筑

查看详情
高登原创|核心产品线打造，工程企业致胜之道 （以某电建公司为例）

高登原创|核心产品线打造，工程企业致胜之道 （以某电建公司为例）

建筑行业内部竞争白热化，加速集中分化，中小型工程企业生存空间被进一步压缩，要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，打造细分领域核心产品线成为众多工程企业的战略选择。行业里，真正能够通过打造核心产品线实现业务突围，走上企业发展致胜之道的企业不多，中国电建集团旗下某电建公司是其中的佼佼者，通过多年持续打造，其海水淡化业务成为全球第一品牌。本文，笔者将多维度分析该电建公司如何一步步打造出全球第一的海水淡化业务能力，供从业者借鉴。   1.“二次创业”的战略决心实现成功逆转 该电建公司（以下简称“公司”）成立于1985年，以电力建设业务为主，在十一五期间因国内业务萎缩一度存在被撤并的风险，决意奋发图强、争当行业排头兵、开启“二次创业”，明确提出转变生产模式、争创行业一流、进军海外市场的总体发展思路。 在上述发展思路指引下，十二五期间，公司快速推进国际化进程，积极拓展国际电站业务，同时主要业务模式从施工总承包向更能满足国际化业务需求的EPC模式转变。 随着公司在国际化市场逐步站稳脚跟，依托在中东地区市场的业务布局与深耕，公司敏锐地察觉到中东地区市场海水淡化业务巨大市场需求，在十四五期间着力实现海水淡化业务关键性突破，并逐步深耕细作，聚力打造海水淡化业务核心竞争力，最终发展成为全球最大海水淡化EPC总承包商。   2.“一专多能、数一数二”的理念做好产品 公司多年来一直致力于“打造投建营一体化企业集团， 领跑国际EPC”的企业愿景，坚持“一专多能，数一数二”发展理念，公司出品必属精品，要么不做，要么最强，持之以恒，先后将电站业务做到行业第一、海水淡化业务做到国际第一，同时在此基础上准备涉足一个新的业务领域，一步一个脚印，步步生根。   3.针对性组织转型支撑国际EPC业务发展 为更好地支撑国际业务发挥在那，公司采用双总部管控模式，设有青岛总部和迪拜总部，将迪拜总部定位为覆盖中东、非洲的市场营销和项目运营业务中心，世界一流的国际化工程公司总部。2020年，迪拜总部完成组织机构调整，撤销中东区域，设立中东一、中东二、西北非、中西亚、东南非、欧洲六大区域，为公司持续深耕六大区域市场、进一步强化规范管理提供坚强组织保障。另外，迪拜成立了国际工程咨询公司、海外人力资源建设公司、房地产公司、物业公司等机构，深入高端市场前沿，立足国际市场需求，持续推进公司国际化发展。 为系统提升公司EPCO业务全产业链运作能力，公司坚持不懈地孵化子公司，并购外部专业公司，形成了集设计咨询、装备制造、供应链管理、工程建设、专业调试运行、检修维护为一体的产业链分子公司布局，真正做到具备全产业链核心生产能力全自主。   4.重视产品线资源整合与配置为业务助力 公司与数千家国内外知名的大型电力设备制造厂家、设计院、金融机构建立了密切的战略合作关系，在设计方案整体优化、设备成套、降低造价、提高机组技术性能方面具有明显优势。多国驻华大使纷纷将其列为最值得信赖和推荐的国际工程公司。 公司坚持不懈地提升对全球资源整合能力，通过立足项目对国际标准进行总结分析，实现了EPCO全链条工作能力满足国际标准的要求；通过与Idom，WorlyParsons等几十家国际知名设计公司，与GE、西门子等上百家国际一流设备供应商建立战略合作伙伴关系，建立了包含3000多家全球企业的供应商资源库。   5.稳扎稳打逐步提升核心产品线关键能力   1）设计管理能力 起步期，公司的设计院依托海外市场，参与项目投标并配合做国际工程设计方案与投标方案。调整定位为施工图设计后，采取跟分包设计院组成联合体的形式，做公司内部项目的施工图设计，慢慢发展壮大，到目前设计院大概220余人。 公司总部设有设计管理部，人员规模约为30人，负责公司所有EPC项目的设计管理。设计管理和设计团队分开，业主有需求传递到设计管理部，由设计管理部人员协调设计院修改再协调项目部配合。   2）招采管理能力 公司招采管理以集中采购为主、属地采购为辅。中国境内以及距离中国较近的地方（比如东南亚）的采购均由青岛采购中心运作，充分发挥总部集采优势，为项目招采管理助力。   3）核心技术能力 公司拥有省级企业技术中心、博士后工作站，建有光热研究中心、海水淡化研究中心。以国际EPC工程为依托，大力开展工程技术研究，重点对海水淡化、光热发电等新技术、新能源项目的开发和执行进行了深入研究，掌握了海水处理、太阳能热发电等高新技术领域的核心技术。   4）数字化管理能力 公司坚持创新驱动、数字驱动，通过数字化进行生产过程的资源调配，提升管理效率；通过数字化模拟建设过程、模拟最终产品，进行数字化展示、数字化营销，让客户参与、实现定制，提升客户满意度。

查看详情
< 1...363738...72 >