建企加强区域经营开发的思考

发布时间:2024-03-15


《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》(以下简称《纲要》)提出,要深入实施区域重大战略,重点区域发展提速。在此背景下,区域化发展将成为建筑市场的重中之重,建筑施工企业要抓紧时间进行运营体制改革,调整市场布局,积极探索区域化运营管理模式,提升建筑企业的运营质量和效益。

 

目前国家区域重大战略对建筑业的影响

《纲要》提出,在“十四五”期间,我国要优化地区经济布局,推动地区统筹开发,促进区域协调发展,深入实施区域重大战略、区域协调发展战略、主体功能区战略,健全区域协调发展机制,形成高质量发展的区域经济布局和国土空间支撑体系。在此背景之下,全国的建筑业市场将会重新焕发生机,一扫最近的颓势。

《纲要》还提出,要以中心城市和城市群等发展优势区域为中心,进一步扩大城市发展规模。以京津冀、长三角、粤港澳大湾区为重点,加快打造引领高质量发展的第一梯队。紧抓疏解北京市非首都功能“牛鼻子”,建立城市功能疏解政策,推动落实一批标志性疏解项目。以高标准高质量建设雄安新区,促进与河北省三河、香河、大厂三县市一体化发展,建设北京城市副中心,推动天津滨海新区高质量发展。加快建设长三角G60科创走廊和沿沪宁产业创新带,完成长三角地区地级市及以上城市高铁全覆盖,推动港口群一体化综合治理。强化粤港澳产学研协同发展,进一步推动广深港、广珠澳科技创新走廊和深港河套、粤澳横琴科技创新极点“两廊两点”架构体系,推进城际铁路建设,统筹港口和机场功能布局。

在中西部有条件的地区,要以中心城市的发展为引领,进一步增强城市群功能,加快工业化、城镇化进程。优化黄河流域中心城市和城市群发展格局,统筹黄河沿岸县城和乡村建设。积极推动成渝地区双城经济圈构建,促进长江中游城市群协同发展,加快武汉、长株潭都市圈建设,打造全国重要增长极。

深入推进西部大开发、东北全面振兴、中部地区崛起、东部率先发展计划,积极参与“一带一路”建设,强化开放大通道建设。支持新疆建设国家“三基地一通道”,支持西藏打造面向南亚开放的重要通道。促进强边富民、稳边固边,大力提升边境地区生产生活条件,完善沿边城镇网格体系,提升边境口岸建设,推进抵边村镇和抵边通道建设。

由此看来,加速推进京津冀协同发展,提升长三角一体化发展水平,全面推进长江经济带开发,积极稳妥推进粤港澳大湾区建设,全面推进成渝双城经济圈构建、扎实推动黄河流域生态环境保护和城镇建设,深入贯彻落实“一带一路”区域发展规划,加强西部地区与边境地区的基础设施建设和沿边城镇体系的完善,对我国高质量发展的引领带动作用愈发明显。这将为建筑业市场注入巨大的活力,成为建筑企业再次发展的契机。

 

目前建筑企业区域经营的情况

目前,我国的大型建筑企业都主动、被动地走上了区域化发展的道路,大多采用了类似的全国化的区域布局策略。以中建三局为例。

中建三局总部坐落于湖北武汉,旗下一公司总部坐落于武汉,业务遍布全国六大区域30个省区市,下设区域分公司:华南、华东、中南、北方、西部、深圳、马来西亚分公司;二公司总部同样坐落于武汉,业务遍布全国六大区域31个省区市,10个国家,下设区域分公司:华南、华东、华中、西部、广东、北京、海外分公司。从区域划分来看,三局一公司和二公司经营区域大面积重叠,存在业务重合的可能很大。

三局二公司在全国各地有地方性分公司40余个(现存20个左右),其中包含多个省级分公司和市级分公司或经理部,同一区域存在多个地方性公司。以区域来说,二公司在山东设立了山东分公司、青岛分公司、城阳分公司三个分公司,其中城阳区归属青岛市管辖,在一个城市同时存在两家分公司。这些分公司只是为方便在当地施工才成立的,并不存在实际经营活动。以分公司来说,二公司北京公司统辖京津冀、山西以及山东地区的业务,而同时还有河北分公司、天津分公司、山西分公司、山东分公司、青岛分公司、城阳分公司这些分公司的存在(山东分公司、城阳分公司已注销),管理层职能重叠,存在一定的资源浪费。

以中建三局在北京的布局为例,中建三局北京公司基础设施公司、中建三局北京公司总承包公司、中建三局北京公司、中建三局一公司北方分公司、中建三局二公司北京公司、中建三局三公司北方公司、中建三局总承包公司华北北京经理部,共计七个分公司同时在北京进行建筑施工活动。这么多同一企业的分支机构在同一区域,会存在大量的内部竞争,竞争过度的话就会使企业内部发生冲突。

 

建筑企业区域化发展的特点与不足

建筑企业的区域发展多是由业主导向的被动式区域扩张和有序规划的区域扩张这两种模式。业主导向的被动式区域扩张是指建筑企业在某一区域承接项目之后,为了不使手中资源浪费,提高资源利用率,有意识的在当地寻求其他合作机会,在继续承接其他项目之后,建立区域分公司或经理部,统筹区域所有项目的管理,并肩负市场运营业务。这种模式没有系统的发展计划,随机性和意外性较大,发展速度比较慢,而且存在较大的不确定性。业主单位可能在公司没有涉及到的区域开发新的项目,在公司追进新项目时,可能会出现处处开花的情况,牵扯公司较大的精力。有序规划的区域扩张是指建筑企业有组织有规划地进行区域拓展与区域深耕工作,企业从发展战略角度出发,选择目标市场,确定发展区域,建立相应的区域公司,投入资源,帮助区域公司在当地进行项目承接。这种模式下,只要建筑企业选择的区域市场合适,拓展方式得当,区域发展速度较快,短时间内能看到显著成效。

就个人来看,目前建筑企业区域发展的主要问题在于资源投入不足和内部的无序竞争。

众所周知,建筑项目的施工不单单是建筑企业一个单位的事,同时与政府相关部门、业主、监理单位、材料供应商、机械租赁商、专业承包商、劳务公司等等有着千丝万缕的关系,这决定了建筑企业不可能在一个地方单打独斗,而是需要协调各方面的关系。这导致了建筑企业在发展过程中,需要加强与各相关单位的有效合作,而企业的资源是有限的,提高资源的利用率是所有企业的追求。广泛的市场区域,空洞无合理安排的布局,会导致企业资源配置不集中,无法起到合力并进的作用,在发展过程中举步维艰。如果将企业资源聚焦,集中力量,就能更好地赢得市场。建筑企业在某一区域不可能只有自身公司,旗下普遍存在区域公司、分公司的区域公司甚至还有区域公司的分公司或专业公司。设立这些公司的根本目的是为了发展市场、通过公司间相互协作,从而实现利益最大化。但是在实际的运营过程中,大部分企业并没有达成1+1≥2的最终目的,旗下分支机构的无序竞争,彼此相互制约以致双方发展都停滞不前。

 

对区域经营的建议

采用区域深耕方针的建筑企业,应当对自身的分支机构进行规划,实现分支机构区域化,限制同一区域内分支机构的数量,制定切实有效的经营管理办法,全面规范区域经营行为,禁止各分支机构间的恶性竞争,提升公司总体竞争力。即使某区域公司承接许可区域外的项目,也可以通过企业进行协调,转交给相应区域的兄弟公司接手。全集团一盘棋,心往一处想,劲往一处使,在允许的范围内良性竞争,杜绝互拆台子,互扯后腿。适度竞争的优势在于能够形成“鲶鱼效应”,让各分支机构之间形成一定压力,保持一定的紧张状态,激发企业活力,维持各分支机构的自主性和战斗力。

建筑企业应为分支机构提供充足的资源,使其有能力对区域内事物进行推进。建立健全信息系统,从市场信息、竞争对手、业主状况、当地政府观感等方面收集信息,做到知己知彼,提高项目中标率和预期收益。重视基础工作,维护业主和潜在业主的日常往来,从高层面获取信息和支持。发挥企业体量优势,对区域内

各相关单位维持良好关系。通过提升项目的区域集中度提高资源的集约利用效率,强化市场经营,从源头上降本增效。

区域化市场开发与拓展是当前建筑企业运营的重要发展方向。建筑企业由于自身发展实力、发展资质以及业务范围的限制,需要不断加强对区域市场的细分与管理,与自身所拥有的各项资本、资源相结合,充分利用企业发展过程中的优势,由点及面地加强建筑企业区域市场开发与拓展,增强企业区域市场开发效率。

区域经营,区域化发展,区域化运营管理