存量时代，设计院市场营销的痛难点分析与破局策略
发布时间：2025-09-30
来源：高登咨询
作者：SGB
当前，中国建筑业正经历一场深刻的范式变革。随着城镇化进程进入中后期，大规模“造城运动”放缓，市场已从“增量时代”全面步入“存量时代”。其特征表现为：新增建设项目急剧减少，市场总量见顶回落，“项目越来越少，活儿越来越难接”成为所有设计院的共同感受。在这种“僧多粥少”的格局下，设计院传统的“守株待兔”“关系营销”模式已然失效，市场竞争呈现出高强度、内卷化的新态势。本文旨在深入剖析存量时代设计院市场营销的核心痛难点，并基于行业前沿实践，提出系统性的破局策略。
一、存量市场下设计院市场营销的七大核心痛难点
在增量市场下，设计院的许多管理问题被高速增长所掩盖。进入存量市场，这些长期积累的沉疴旧疾便成为制约生存发展的致命短板。
1. 市场布局同质化与区域深耕能力不足
过去，许多设计院在全国化布局中采取“广撒网”模式，各部门、分院在热点区域重复设置分支机构，导致内部竞争激烈，资源高度分散。在存量市场下，全国性“撒胡椒面”的策略难以为继，缺乏对重点区域的长期、深度耕耘，无法形成稳固的“根据地”和属地化优势，难以获取当地的优质存量项目（如城市更新、精细化运维等）。
2. 分散式经营模式导致内部协同失灵
多数国有设计院采用“院所两级”甚至“所所竞争”的分散经营模式。在“粥少”的情况下，这种模式弊端尽显：各部门为完成经营指标各自为战，信息壁垒高筑，甚至出现“兄弟部门”在同一个项目中相互压价的恶性内耗。当客户需求转向综合化、一体化时，单个部门能力有限，而内部又缺乏有效的协同机制，导致企业整体战斗力涣散，无法形成合力承接大型复杂项目。
3. 客户关系私人化，组织风险极高
设计行业长期依赖个人关系进行营销，关键客户资源往往掌握在少数经营骨干手中。在存量市场，优质客户成为最稀缺的资源。一旦核心人员离职，极易导致大量客户流失，对设计院构成巨大经营风险。将客户关系从“个人资产”转化为“组织资产”，是存量时代设计院必须解决的难题。
4. 被动响应式营销，缺乏项目策划能力
在“等项目”的惯性思维下，大多数设计院的营销工作始于业主发布招标公告。但在存量市场，单纯靠投标中标越来越难，利润率被挤压至极限。设计院普遍缺乏前期项目策划能力，无法主动引导和创造客户需求，无法参与项目顶层设计，从而在源头上失去主动权，陷入被动“内卷”的价格战。
5. 产品与服务同质化，品牌价值不显
在技术差距逐渐缩小的今天，图纸本身难以构成核心壁垒。许多设计院仍停留在“卖图纸”的阶段，未能将自身的技术优势转化为可感知、可复制的“产品”或“解决方案”。缺乏清晰的产品线和品牌定位，导致在市场上面临“千院一面”的尴尬境地，无法在客户心中建立差异化的价值认知。
6. 营销人才断层，专业能力亟待升级
现有的经营骨干多由技术岗位转型，其“技术思维”重于“市场思维”，普遍缺乏系统的市场分析、商务谈判、客户关系管理能力。同时，老一辈经营者临近退休，新一代复合型营销人才供给不足，出现“青黄不接”的结构性断层。
7. 经营管理粗放，数字化支撑薄弱
市场信息分散、项目线索跟踪靠Excel、决策依赖领导经验……这种粗放式的管理在存量市场下效率低下。缺乏统一的客户管理、项目管理和数据分析平台，导致无法对市场趋势做出精准判断，也无法对营销全过程进行精益化管控和科学考核。
二、破局之道：构建适应存量竞争的一体化联动营销体系
面对上述痛点，设计院必须进行一场从理念、组织到机制的深刻变革，从“狩猎式”的随机捕猎转向“农耕式”的精耕细作。
策略一：重构营销组织，从“分散竞争”走向“立体协同”
- 强化总部“大脑”功能：公司总部应从简单的统计管理转向战略客户管理、市场研究、资源统筹和品牌建设。设立专门的大客户事业部或战略客户中心，对核心客户进行集中维护和深度开发。
- 推行“区域中心+区域分院”模式：整合内部资源，按大区设立区域中心，作为区域市场的统筹管理机构。将生产单位与区域中心绑定，打造区域分院，实现经营与生产的一体化，真正落实属地化深耕。
- 明确权责利，建立协同规则：清晰界定总部、区域中心、分院/所在市场开拓、项目运作中的权责边界。建立内部市场结算机制和协同奖励制度，从“要我协同”变为“我要协同”。
策略二：深耕客户关系，从“私人关系”走向“组织资产”
- 实施客户分级分类管理：建立企业级的客户数据库，根据客户价值、合作潜力等维度，将客户分为战略客户、价值客户和一般客户，配置差异化的服务资源和维护策略。
- 建立客户全生命周期管理体系：覆盖从客户信息收集、需求分析、关系维护、项目交付到售后服务的全过程。通过定期回访、高层互动、技术交流、增值服务等方式，提升客户黏性和满意度，实现“二次经营”“多次经营”。
- 推动客户关系数字化：引入CRM系统，将客户信息、交往记录、项目历史等数据固化在系统中，实现客户资源的可视、可管、可控，降低因人员流动带来的风险。
策略三：推动营销前置与产品化，从“被动投标”走向“主动创造”
- 强化智库引领与策划驱动：鼓励技术专家走向前台，通过为政府、业主提供前瞻性的规划建议、产业咨询、技术标准编制等，树立行业权威，影响项目决策，从“争取项目”升级为“创造项目”。
- 打造产品化解决方案：针对存量市场的典型需求（如城市更新、建筑节能改造、智慧园区等），整合内部技术资源，形成标准化、模块化的“产品包”或“一体化解决方案”，提升服务的可复制性和价值感。
- 探索“投资+”“科技+”等创新模式：结合自身优势，探索以投资带动设计、以科技创新赋能传统业务的新模式，为客户提供超越传统设计之外的额外价值。
策略四：强化人才与激励，从“技术专家”走向“经营先锋”
- 构建营销人才素质模型：建立涵盖战略思维、市场洞察、客户管理、商务谈判等能力的复合型人才标准。
- 设计多元化职业发展通道：设立专业营销序列，让营销人才有清晰的晋升路径，其地位和收入不低于技术专家。
- 优化激励考核机制：改变单纯以“新签合同额”论英雄的考核方式，增加对区域深耕、客户满意度、协同贡献、项目质量等指标的考核权重。实施“分享奖励”机制，鼓励跨部门协作。
策略五：赋能数字驱动，从“经验决策”走向“数据决策”
- 建设整合营销信息平台：打通从市场线索、客户管理、投标管理到项目履约的数据流，构建营销数据中台，为市场分析、精准营销和绩效评估提供支撑。
- 利用大数据进行市场研判：分析区域市场的投资趋势、政策导向、竞争对手动态，为战略布局和资源投放提供科学依据。
三、结语
存量竞争时代，对设计院而言，既是严峻的挑战，也是回归本质、苦练内功的机遇。那种依靠行业红利“躺赢”的日子一去不返。未来能够生存并发展的设计院，必然是那些能够果断告别路径依赖，以客户为中心，通过组织重构、能力升级和数字化赋能，建立起一体化、协同化、精益化市场营销体系的企业。这场转型绝非易事，唯有坚定变革，方能于变局中开新局，在存量市场中开辟出高质量发展的新天地。
存量时代,设计院营销痛难点,区域深耕同质化,分散经营内耗,客户关系私人化,被动投标价格战,产品同质化,营销人才断层,数字化支撑弱,一体化联动营销
