新闻动态

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训战结合

人才强企、人效提升的人力资源管理专项规划

人才强企、人效提升的人力资源管理专项规划

2023-09-26

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精总部、大区域、强专业两级公司组织设计与优化

精总部、大区域、强专业两级公司组织设计与优化

2023-09-26

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“两中心一为本”的（核心）业务流程优化及再造

“两中心一为本”的（核心）业务流程优化及再造

2023-09-26

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市场开发、供应链管理、大商务成控等专项规划

市场开发、供应链管理、大商务成控等专项规划

2023-09-26

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EPC模式下项目成本管理关键流程有哪些？如何应用？

EPC模式下项目成本管理关键流程有哪些？如何应用？

1 引言 根据住建部公布的2019年全国工程勘察设计统计公报，工程勘察设计企业EPC新签合同额46071.3亿元，其中，房屋建筑EPC新签合同额19538.2亿元。可见， EPC模式已经成为国内主要工程建设模式之一。 EPC模式与传统施工总包模式在项目成本管理方面存在显著的不同：一方面，前者风险更高，但另一方面，利润产生的链条更长，渠道也更多。因此，EPC模式下的项目成本管理，相对施工总承包模式下的项目成本管理而言，作用更加重要，但管理也相应地更加复杂，需要相关的市场主体在全建设周期内对项目成本管理链进行周密规划和统筹。 由于国内传统建设模式中设计与施工彼此分离，无论是设计院还是施工单位对EPC的全过程成本管理都存在经验不足的问题。笔者结合实际工作经验，基于设计单位视角，梳理出当前EPC模式下项目成本管理关键流程，并分析流程的应用，以期为国内相关同业提供参考。 2 EPC模式下的项目成本管理流程 EPC作为一种工程建造模式，虽然其可追溯的历史很长，但在18世纪的工业革命时期，由于工程中设计和施工的分工而几乎退出了历史舞台。在美国，自20世纪80年代以来，私人投资的商业类项目，建设单位（业主）总是力求将一些正常情况下本属于业主的风险转嫁给承包商，以尽可能减少项目实施的费用和和价格风险，这样，EPC模式得以出现。 由此可见，EPC模式最突出的特点，就是锁定工期和价格风险，而对价格风险的管理就是项目成本管理的内容。项目成本管理关乎EPC模式的成败，具体项目须建立起合理的项目成本管理流程，对项目全过程的成本管理工作加以指导，最终为项目增值。 2.1 EPC模式下项目成本管理流程 2.1.1 EPC项目成本管理的内涵 EPC项目的成本是指为执行项目而发生的资源的价格，包括合同范围内设计、采购以及施工各方面、各阶段的资源的价格。 EPC项目的成本管理是指通过对项目成本进行规划、概算、预算、管理和控制，使项目在批准的成本目标内完成。一方面需要考虑项目的各类决策对项目成本的影响，一方面重点关注完成项目所需资源的成本，并在不同的时间用不同的方法测算项目成本。 2.1.2 EPC项目成本管理的特点  EPC模式最大的特点是总承包单位承担了项目大部分的费用和工期风险，在这种情况下，项目成本管理显得格外重要，不仅纵向要贯穿项目始终，还要横向兼顾项目的各个方面，项目成本管理的复杂性显著增加，项目成本管理的成本要素广度显著增加，项目成本管理的深度和难度都大大增加。 而EPC模式下项目成本管理的核心任务就是在健全的项目成本管理责任制下，在约定的工期目标、质量目标下，以合理的成本建成工程项目。为了实现项目成本管理的这个核心任务，必须提高EPC项目成本管理水平，加强项目经济核算，降成本而增效益。 EPC模式下，项目成本管理工作必须整合设计、 采购、施工各过程，建立EPC项目成本管理的具体流程，以保障项目成本管理的有序开展，实现项目收益最大化。 2.1.3 EPC各阶段成本管理的内容 （1）设计阶段 设计阶段对工程项目的成本起决定性的作用，EPC项目的成本管理始于设计阶段，设计阶段是成本管理的重中之重。而设计阶段的成本管理不像施工阶段，是对实际发生的资源成本的管理，更多是纸上谈兵，是在图纸上模拟出实际资源成本，进而进行预先控制。在设计阶段的成本管理重点工作主要包括： 1）在初步设计阶段，对设计各专业进行方案的经济技术论证，包括对建筑局部方案、结构方案、机电方案都进行专项经济技术论证，在保证技术可靠的前提下，做到经济合理节约，同时为后续的采购工作与施工工作带来便利。 2）在设计阶段开展限额设计管理，要求概算严格控制在批复的估算限额内，施工图预算（或编制的清单控制价）严格控制在概算的建安费限额内。限额设计管理是一种试错型成本管理办法，循环进行，在满足成本管理目标后进行深化设计工作或下一级段设计工作。 （2）采购阶段 EPC项目，一方面，采购阶段大多与设计阶段和施工阶段进行搭接，以缩短工期，另一方面，采购阶段材料设备的支出占工程的总支出比重比较大，是成本管理中出效益的关键点。在采购阶段，成本管理的重要工作内容包括： 实行采购成本目标管理制度，对费用占比达到一定比例的材料设备，按项目总体成本目标的要求建立分项控制目标，以使采购工作成本支出控制在成本目标内。 2）通过招标或比选确定供应商。一般EPC项目的采购工作都要满足总承包单位上级单位合格供应商名录的要求，在这种情况下，仍然要坚持进行招标至少是比选的方式确定供应商，以保证采购价格是合理低价。 3）让专业设计人员参与材料设备技术要求的编制以及重要谈判、评标活动，以便从设计角度控制材料设备质量，更重要的是让设计逐渐熟悉所设计的各类材料设备选型对应的大致价格，为限额设计管理做准备。 （3）施工阶段 EPC项目的施工阶段是成本最密集发生的阶段，需要关注的更多是组织和细节，其中成本管理重点工作包括： 1）施工前编制成本目标，建立成本管理的基准。施工管理全员熟知成本目标，达成共识，共同努力完成。 2）重点关注施工分包商选择，进行招标或比选，达到合理低价，同时具有较强的技术预见性，尽量避免其对EPC单位的索赔。 3）EPC模式下一般不存在向建设单位（甲方）提出变更的问题，施工时的变更管理主要是内部变更管理，主要是管理因为图纸问题以及施工指令问题导致的施工分包的变更索赔。这要求一方面须做好前期技术工作，同时也要做好施工时的即时管理。 4）对于发生的对建设单位（甲方）的变更索赔事件，留存一切可能会成为证据的资料，并及时进行索赔申报。 2.1.4 EPC各阶段成本管理的主要流程 （1）EPC成本管理的组织 EPC成本管理组织要能充分体现和能实现成本管理的重要性、持续性和全面性，在这样一种前提下，成本管理部门其层级要能从横向和纵向来进行成本管理，为此可建立成本总控部，具体如图1所示。 （2）EPC成本管理的主要原则 EPC项目成本管理重点是工程中使用的人力、物力、财力，目标是增加项目效益，在成本管理的过程中，应重点关注几个原则： 1）目标管理 目标管理是项目管理活动的基本方法，主要内容是目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 2）节约原则 节约是成本控制的基本原则。节约的重点是积极提高资源使用效率，而不只是消极地限制。在项目的实施要着眼于成本的事前控制和反馈控制环节，采取合理优化的实施方案，通过科学管理达到成本节约的目的。 3）动态管理原则 成本管理是在不断变化的环境下进行的工作，就是根据计划，定期收集成本资料，将实际值与目标值进行比较，找出产生偏差的具体原因，并采取相应的措施。 （3）EPC成本管理的主要流程 EPC成本管理流程涵盖了EPC合同范围内的所有阶段，本文就主要阶段进行分别论述，包括设计阶段、采购阶段以及施工阶段，在实践过程中，设计阶段、采购阶段与施工阶段是以无法全面详述的方式相互交叠和相互作用的。 1）设计阶段 设计阶段的成本管理核心是随着设计的深入，逐步进行成本测算，包括方案阶段的估算，初步设计阶段的概算，以及施工图阶段的施工图预算。 在方案阶段，根据各专业设计方案的成果，由成本总控部编制估算，然后根据合同限额，提出分项估算分析，与各设计专业进行会商，确定需要修改设计方案的专业，重点关注机电专业和室内专业。然后根据设计修改后的方案再次进行分项估算，提出意见，直至设计方案的估算达到合同要求的限额后开展初步设计工作。 在初步设计阶段和施工图设计阶段，流程基本上与方案阶段相同，只是初步设计阶段是通过编制初步设计概算来控制预计成本，在施工图阶段通过编制施工图预算来控制预计成本。 2）采购阶段 EPC项目为了压缩工期，采购阶段往往在初步设计阶段就已经开始，这个时候主要设备的技术选型表已经完成，但还不够详细，采购前需要设计人员编制材料设备技术要求，由成本总控部编制相应的控制价，根据控制价与材料设备成本目标的对比情况，反馈给设计人员是否需要修改材料设备技术选型，直至确认的材料设备选型对应的控制价满足要求，进行采购，同时将各类技 术参数作为合同附件。 3）施工阶段 EPC项目施工阶段在前期设计阶段和采购阶段成本管理的基础上继续开展。根据施工图、合同、成本控制目标，制定施工阶段成本控制目标，根据成本控制目标进行以下成本管理。 施工分包的成本管理，编制施工分包招标的控制价，根据控制价招标或比选确定施工分包，签订施工分包合同，根据施工分包合同进行分包成本管控，尤其是控制分包单位的设计变更，直至施工分包合同履行完毕进行结算，评估施工分包成本管理绩效。 变更索赔管理，除了上述施工分包的变更索赔管理外，对建设单位（甲方）的变更索赔管理也是成本管理的重要内容，其中可以索赔的内容主要是不可抗力、人工材料设备涨价、甲方提供的初始方案、勘察资料、地下管线文物资料等，并在合同约定的时间申报。工程总承包成本管理的主要流程如图2所示。   2.2 案例应用 笔者主持的某冬奥会配套训练基地EPC项目，系北京2022年冬奥会重要的配套服务设施，总建筑面积约 2万m2 ，为地上两层建筑。工作内容包括工程涉及的设计、施工、采购的全部工作内容。本项目要求在锁定的工期、限额费用目标下，高水平建设完成，为此，项目的EPC管理，以成本管理为主线，较好地完成了既定目标。 总结如下： 2.2.1 成本管理的特点 （1）限额投资，项目没有超批复资金的可能性。 （2）投标时即明确严格限额设计和设计管理，设计变更风险以及涨价风险由承包单位承担。 （3）采取成本目标考核办法，项目成本考核压力大。 2.2.2 成本管理的主要内容 （1）建立成本管理的组织机构，以成本总控部开展全过程成本管理，在项目投标阶段，在设计团队的技术支撑下，开展投标分析与报价工作。 （2）在设计阶段，开展限额设计管理工作，具体包括开展方案设计、初步设计、施工设计的经济分析与论证工作。其中在方案阶段，与设计团队一道，充分论证了建筑方案、结构方案（含膜结构）、机电方案、工艺方案既制冰方案、室内方案等的经济性与限额性，为后期初步设计与施工图设计打下了坚实的基础。 （3）在采购与施工阶段，在设计团队编制详细技术要求的基础上，开展标价分离工作，制定采购与施工各分项的控制价，并考虑适当的预备金，在具体采购及施工过程中进行设计优化和经济平衡，最终完成了限额施工，基本达到了预期目标。 2.2.3 成本管理的流程 该EPC项目的成本控制流程如图3所示。 3 结 语 本文通过梳理EPC模式下项目成本管理流程，以及阐述EPC模式下项目成本管理的组织、内容、原则，并尝试性地把EPC成本管理的过程和逻辑进行了阐释或展示，以期为国内相关同业提供参考。 由于我国EPC模式尚处于起步阶段，EPC模式下项目成本管理仍需要在实践中不断总结、改进和完善。本文仅就EPC模式下的项目成本管理流程作了一定的探讨，后续将努力从不同的方向继续开展相关总结梳理工作，以期为同业在本执业领域提供更多有价值的参考内容。

2023-09-22

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解惑篇：对症下药——分子公司自身能力建设四大痛点及解决方式

解惑篇：对症下药——分子公司自身能力建设四大痛点及解决方式

一、分子公司四大痛点及解决方式 痛点1：基层单位管理及部门“空心化”，例如有的部门只有一个人

2023-09-22

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陕建某集团《2023年度星火计划之攀登者(项目物资主管)赋能培训》圆满结束

陕建某集团《2023年度星火计划之攀登者(项目物资主管)赋能培训》圆满结束

9月16-18日，由武汉高登管理咨询有限公司与陕建某集团携手举办的《2023年度星火计划之攀登者（项目物资主管）赋能培训》在公司二楼多功能会议室顺利开展，来自各分子公司项目物资主管共104人相聚现场与深圳总部学员8人，共112位学员全程参训。   物资管理贯穿于整个工程项目的生产与经营活动中，它是施工项目正常生产的基本保证，好的物资管理对项目的顺利推进、提高项目经济效益起着举足轻重的作用。 为进一步强化人才引领发展的战略地位，持续培养高素质专业化人才推动企业高质量发展，结合集团公司人才培养工作体系性、精准性、实效性整体要求，特组织本次“2023年星火计划之攀登者(项目物资主管)赋能培训”。 本次培训课程将聚焦项目物资主管岗位素质能力和履职责任要求开展，旨提升全体项目物资主管的物资管理认知和管理技能，为企业打造一支能力过硬、作风过硬的专业化项目物资管理队伍，助力项目团队取得突破性业绩。 本次培训开展形式丰富多样：团队组建、团队熔炼、行业专家授课、公司内部领导授课、小组研讨团队共创，围绕“项目物资主管履职清单、项目物资主管能力素质模型、两级机关与项目物资管理的赋能需求等”共输出11份研讨成果，不仅梳理了岗位的职责、夯实了项目物资主管的责任、与集团公司和基层公司进行了较好的联动。学员反馈，通过本次培训了解了项目物资主管需具备的能力、明确了履职清单，学习了各分子公司物资管理线条的优秀管理经验，对后期项目物资管理及项目提效创效提奠定了基础。 培训最终采用了研讨成果汇报的形式，各组展示了研讨的成果，最后集团公司领导作结业讲话：这次培训不仅仅是培养能力，更要转变思维，通过研讨和汇报的形式，把众人的智慧形成成果，形成专业化的道路，通过项目物资管理实现项目的价值创造。

2023-09-21

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开拓国际视野 蓄势创效赋能——2023年湖北某工程公司国际业务人才培训圆满结业

开拓国际视野 蓄势创效赋能——2023年湖北某工程公司国际业务人才培训圆满结业

为推动公司国际优先、人才优先战略落地，加强国际业务营销履约一体化进程；持续深化国际业务属地化发展，持续深耕海外市场，提升公司国际业务核心竞争力，9月11日由公司海外事业部主办、武汉高登管理咨询有限公司承办的“2023年国际业务人才培训”在培训中心举行，共54位国际业务优秀人才参加此次培训。 破冰拓展 熔炼力量 培训正式开始前夜，为增近彼此间的了解，加强班级团队协作及凝聚力，以小组为单位开展了团队熔炼活动，6个小组各展风采，现场气氛活跃，迅速激发学活力，为即将开始的培训营造出积极踊跃的学习氛围。   领导勉励 赋能起航 开班仪式上，出席领导表示，后疫情时代，国际工程业务迎来新的机遇与挑战，希望通过培训储备一批具备一定国际视野、市场开拓能力、国际项目履约能力的骨干人才，能够更好发挥总部一体化优势，进一步提升国际业务市场份额，提升国际品牌影响力； 接下来由学员代表发言，首先以就公司举办此次培训的目的发表了自己的见解，并代表学员表态，将本次培训中学到的知识应用在今后的工作中，为海公司海外事业部的高质量发展贡献力量。 最后，与会领导的开班致辞，从四个方面明确了方向： 一、正确看待国际业务新形势； 二、充分认识国际业务新发展； 三、深刻理解人才培养新要求； 四、努力取得学习培训新收获。 学研并进 致知力行 本次培训采取脱产集中培训、案例分析、交流研讨、经验分享、情景模拟、小组专题结构化研讨及成果汇报点评等方式开展各项学习活动，邀请了三位外部资深专家进行授课，根据公司当前痛点、难点问题，从国际工程项目市场开发、工程履约、项目风险防控、索赔管理、属地化建设等方向为大家作出了分享。 思想碰撞 凝结成果 高登项目管理为本次培训精心策划了围绕公司实际发展为议题的小组专题结构化研讨，总结提炼出结业汇报主题，引导学员深化知识理解，学以致用、知行合一，实现培训知识与实际工作的高度融合。研讨以小组为单位，聚焦公司发展实际问题，运用头脑风暴、团队列名法、世界咖啡等形式，汇集不同思维产生碰撞，逐步提升国际项目精细化管理能力和履约创效能力，形成项目实操经验的模拟策划，促进学习成果凝结转化。   结业典礼 成果汇报   结业典礼的成果汇报环节，将学员氛围六个小组进行PK竞争，学员展现出了高度的热情，精密策划，周密部署，结合工作实际凸显问题与应对策略。随后会领导对学院的表现进行了全面的分析和总结，指出了亮点和不足之处，并给予了针对性改进建议。 通过对各小组日常综合表现、结业考核、成果汇报等维度进行严格考评，最终评选出优秀班委、优秀小组和优秀学员，并进行了现场颁奖。 与会领导结业典礼并发表讲话，首先对学员们顺利结业表示祝贺，也对大家本次培训的学习成果表示认可。他指出，学员们这次的选题包括属地化推进、EPC各阶段优化、施工自营管理，对公司在国际市场上的战略发展具有重要意义。 征途漫漫，当扬帆破浪。 旌鼓催人，须策马扬鞭。   此次培训旨在提升公司国际工程人员的国际视野、市场开拓能力、国际项目履约能力，在海外市场在建国际项目中，围绕公司的战略发展目标充分发挥自我价值。 培训结束，学员们带着满满的收获整装待发，为创造公司国际业务新的灿烂篇章共同努力。 高登项目管理也在本次培训中获得了更大的成长，将继续为客户提供有深度、有温度、专业强、形式新、内容实的培训服务。

2023-09-21

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