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训战结合

剖析篇：把脉问诊——分子公司自身能力跟不上？三步战略你做到了吗？

剖析篇：把脉问诊——分子公司自身能力跟不上？三步战略你做到了吗？

1.明定位-摆正位置，提升意识 一问：分子公司的职能定位、功能定位，是否清晰了？ 二问：分子公司核心定义、在系统中的角色，是否清晰了？ 这都是领导层基于集团战略规划、业务发展，需做出的解答，明定位不是“一定就到位”，也会随着公司发展战略的需求变化而调整。 标杆案例： 在各分子公司属地实行“战区制”管理模式，加强分子公司属地管理职能，构建“总部管总、战区主战、矩阵主建”的管控新格局。 总部管总 按照“总部管总”的职能定位和“该剥离的坚决剥离，权限应放尽放、能放全放”的原则，严格限定总部运营管控事项和范围；梳理总部核心价值活动，明确活动目标和行为边界；制定集团总部权责事项清单，清单以外事项均作为总部授放权事项，由基层单位自主决策。 战区主战 “战区”由集团所属分子公司和各一体化管理单位在属地的分支机构共同组成。 “战区主战”指分子公司代表集团统筹外部沟通协调、资源获取和内部运行服务保障等事宜，分子公司生产经营单位和属地分支机构在统一的平台上资源共享、协同发展。 将分子公司定位为生产经营组织者、安全保障者、品牌建设者、客户运营者、价值创造者。 矩阵主建 “矩阵主建”指矩阵管理单位（产业链公司（多元化公司）等）负责制定业务战略和流程标准并推动其在属地贯彻实施；通过构建统一的信息技术平台和价值评价体系，激发企业活力，提高运营效率效益。 “战区制”管理模式使得集团总部职能部门聚焦管理体系优化和制度机制建设，分子公司聚焦外部沟通协调、资源调配和内部运行服务保障，上下联动、协同促进公司治理水平提升。   2.分类施策-差异化管控，各展所长 二级单位管理方式：财务管控、战略管控、运营管控。 对于工程公司而言，大多为运营管控和战略管控。具体分子公司适用哪种管控模式？需根据分子公司特征来进行分类施策，例如产业链上多元化公司，其主要承担产业链打通的业务布局重要职能，需采用战略管控，例如聚焦主营业务的分公司，应采用运营管控，例如主要承担市场开拓职能的公司，应当适当放宽授权，采用集权度稍低的运营/财务管控。 3.差异化授权-集权/分权要视情况 二级单位管理原则：放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。   施工企业与基层单位权责划分及差异授权，具体实施如下： 1. 财务委派机制及资金共享中心 建筑云财税一体化解决方案，以财务共享中心为核心，可以和项目管理、合同管理、供应链等业务系统进行集成应用，并借助于最新的财务机器人、云票夹等技术，支撑建筑企业财务管理上云，推动财务智能化 成立财务共享中心的目的包括： 流程标准化：使各个子公司的财务流程相对标准化，提高财务数据质量，也便于总部直接取得财务数据。 减低成本：将共享中心放在成本较低的城市，并且通过几个子公司共享一个财务人员的方式降低企业成本。 合规：将不相容职责相分离的要求贯彻到底。 2. 市场拓展职责分工及联动协同 子分公司则随着资质、综合能力的不断提升，逐步承担起市场开发、项目管理这两大职能，加上项目部落实生产责任，实现良好的“产销”循环 3. 招采分包权限划分及区域集采 招采共享服务中心 案例：为切实做好区域集中采购，中国中铁设立专门从事物资贸易的子公司中铁物贸集团有限公司来具体实施。中铁物贸作为中国中铁物资集中采购供应的实施主体，全面负责直管投资项目供应服务、区域集中采购等工作，努力为中国中铁基建主业降本增效。通过对已发布区域定价规则的28个区域内中国中铁系统各单位项目融入情况进行统计分析，2019年18个工程局均不同程度地融入到区域集中采购体系，二级单位融入率100%；通过项目直报系统，对18个工程局在建项目统计分析，近1年的活跃项目共729个，融入区域集采的项目共445个，项目融入率达到61%。 4. 成本合约分级授权及风险防控 编制详细的分级授权合约管理制度。设立风险管理台账，开展风险排查工作，定期形成风险评估和管理建议专项报告。 5. 基层负责人授权及HR统筹协调 放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。总公司根据每年的企业发展计划和项目建设情况调整授权，合理调度、聘用人员。 分公司可以根据组织机构及岗位编制,决定分公司授权范围内的人事聘用、任免、薪酬福利、绩效考核等管理权分公司有权参与经公司授权的项目投标、洽谈合同及办理设计变更等相关事宜,拥有承建项目的施工生产指挥权、质量安全管理权、施工进度控制权、供方采购权以及项目成本核算等权力,具有组织拟订财务预算指标和财务预算项目类别、工程预算及其他项目预算的权力。同时要严格按公司各项制度进行项目管理，严禁违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为。例如： (1)实行预算管理。公司将根据发展需要,对分公司的日常经营、费用开支等实行预算管理,由分公司根据内部业务项目类别及实施情况编制预算表报公司审批后在预算范围内组织业务实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化,各分公司可以提出预算调整申请,经公司审核批准后适当修改其相关预算指标。各分公司必须定期向公司汇报生产经营情况，分公司部门正职及以上人员定期向公司对应归口部门负责人述职。 (2)强化人事控制。分公司组织机构、岗位设置及人员编制经公司审批决定后，按照流程组织实施。分公司财务人员由公司直接委派并由公司直接负责。分公司经理由公司经理提名报公司董事会审批，审批同意后，由公司行政人力资源部制发聘任文件，明确聘期和授权范围。部门正职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利发放统一由公司决定。分公司其他岗位人员按照公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员,分公司应按照流程上报公司批准后方可实施。 (3)加强财务监督。分公司会计机构接受公司财务资产部、成本审计部的业务指导和监督,并按照要求及时报送相关财务类报表和资料，公司有权定期或不定期对分公司实施内部审计。同时为了更大限度提高公司资金利用效益,各分公司所有收入的资金统一汇入公司指定账户,由公司直接管理等。 6. 基层单位目标管理与绩效考核 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。目标层层分解，逐级考核。 7. 项目管理统一领导及分级管控等 QHSE、合规、廉洁、风险管控监督—底线+风险+偏差管理   参考文献： 纪金文.试论建筑企业三级管理理念在项目管理中的突出优势[J].财经界,2020(24):92-93.DOI:10.19887/j.cnki.cn11-4098/f.2020.24.058. 林豆豆.建筑施工企业组织架构转型与“项目式事业部”管理模式研究[J].现代国企研究,2017(08):33-36. 付微之.施工企业组织管理和效率提升系列之四  建筑工程企业该如何调整管控模式与组织架构[J].施工企业管理,2022(06):87-90. 吴焕彬.基于“中台”“前台”概念优化建筑施工企业组织管理体系[J].智库时代,2020(13):239-240. 赵月松.以中台建设为主线  提升组织韧性[J].中国勘察设计,2021(05):64-67. 曹娜,杜波,朱广君等.企业集团管理控制系统优化研究——以A建筑集团为例[J].管理现代化,2013(06):90-92.  

2023-09-16

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导读篇：中台建设——工程公司组织优化不可跨越的核心一步

导读篇：中台建设——工程公司组织优化不可跨越的核心一步

一、WHY-为何要重视中台管控与能力建设？ 中台是“企业级的资源复用”，如果把中台的核心能力抽象成三个词，那就是：赋能、标准化和打通。 赋能精确的描述了中台和前台的关系。100人的团队和10人的团队相比，其调转肯定更慢。直接面向业务的前台，只有越小越轻，才能更灵活，那么，对业务支撑能力的需求就更加明显。而中台就是为此而生，因此，赋能是中台的关键词。

2023-09-16

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新政策下EPC计价领域最新出现的18类问题及应对

1、团体标准不是强制性的，EPC计价规范的发布有什么现实意义？ 答：EPC计价有纠纷时，首先要根据双方签订的合同进行处理，如果合同中无约定或约定不明，法律也没有规定的，可以适用交易习惯，但不得违背公序良俗。 EPC计价规范属于工程总承包项目的交易习惯，在合同无约定或约定不明，法律也没有规定的情况下，在协商、调解、仲裁或诉讼时，可以依据EPC计价规范作出处理。

2023-09-08

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工程结算审计：与竣工决算审计的区别、问题、措施

随着我国经济水平的提高，建筑行业迎来了更多的发展机遇，工程管理工作也受到了越来越多的重视与关注。但当下，建筑工程的管理重心主要以工程施工阶段为主，在工程结算监督和管理方面仍存在一些问题，特别是受建筑工程结算方式多样化等因素的影响，部分工程相关方在结算阶段经常会采取一些“钻空子”的手段，不仅对工程建设整体效益造成一定的损害，也不利于建筑工程行业的健康发展。 一、工程结算审计与竣工决算审计的区别 1、概念不同 工程竣工审计主要包括工程结算审计和工程决算审计两大类型。工程结算审计是工程承包方（代建方、施工单位）按照建设工程承包合同约定完成全部工程任务后，依照相关规定以书面形式反映工程量价向发包方（建设单位）索要工程款的过程。工程结算资料是在施工完成已经竣工后编制的，是反映建设工程实际造价的文件。 工程决算审计是建设项目正式竣工验收前，由审计人员依法对建设项目竣工决算的正确性、真实性、合法性和实现的经济效益、社会效益及环境效益进行的检查、评价和鉴证。工程决算资料是竣工验收报告的重要组成部分，是反映建设项目实际造价、核算移交固定资产、考核分析投资效果、建立健全经济责任的文件。 2、依据不同 工程结算审计主要依据建设合同、相关建设法律法规规章及工程定额工料机消耗标准、取费标准等；而工程决算审计主要的依据是《审计法》、《建筑法》、《招投标法》以及其他政府投资项目相关的法律法规规章和财务制度会计准则等。 3、范畴不同 工程结算审计明确的是建设工程环节的工程价款，包含建筑工程费、安装工程费等；而工程决算审计包含从筹划到竣工验收建成投产整个过程的所有具体花费，即包含建筑工程费、安装工程费、设备工器具购置费、工程建设其他费用（含征地费、补偿费、各种许可证费、建设单位管理费、监理费、勘查设计费、调试费等）、预备费、建设期贷款利息等花费； 4、作用不同 工程结算审计以单位建设工程为标的，运用科学、技术原理和经济法律手段，解决工程建设活动中工程造价的确定与控制，既不介入工程价款管理环节，也不代替结算，只对单位工程造价合理性再监督，凸显真实性。它主要监督履行平等主体合同关系，约束建设合同双方。 工程决算审计以建设项目为标的，加强对建设资金全过程有效控制，促进建设项目规范管理，落实建设过程经济责任，监督违法违规行为，在真实性基础上凸显合法性。它主要监督落实受托经济责任关系，直接约束建设单位。 二、工程结算审计存在的问题 1、工程合同存在漏洞 建筑工程相关单位签订的合同，是工程结算审计工作的重要参考依据之一，而工程合同问题也是影响工程结算审计工作质量的重要因素之一，如果工程合同存在漏洞或矛盾之处，则会对工程结算审计工作带来极大的影响。比如，部分建筑工程存在合同中的数据与招标文件不符甚至内容相违背的情况，不仅会导致工程合同存在较大漏洞，并致使工程合同的法律效力下降，从而增加了工程相关单位责任分歧以及经济纠纷等事件的发生概率，还会对结算审计工作的正常开展带来极大干扰。 2、发包方投机取巧问题 建筑工程结算审计工作目标主要是为了确保工程投资的合理、高效利用，工程结算审计工作除了需要面对审计方以及监理方带来的问题以外，发包方的部分投机取巧行为也会对审计工作带来较大影响：淤部分发包方为了降低工程投资成本，往往会将建筑工程分割成数个小工程，虽然可以有效降低工程投资成本，却会对工程完整性以及整体建设质量带来一定的影响；于部分发包方为了谋取私利，往往会指定一些有利益往来的材料供应商，而这些供应商难以真正保证材料的质量，也会对工程建设以及结算审计工作带来较大影响。 3、监理单位工作疏忽问题 建筑工程结算审计工作与工程建设情况有着直接关联，但部分结算审计人员对建筑工程施工工艺等专业知识了解较少，很难对工程建设情况进行详细、明确的掌握，这就需要监理单位为结算审计工作人员提供必要的帮助和数据支持，如果监理单位在工程施工监管方面存在疏忽或疏漏之处，导致监理单位为结算审计人员提供的材料与工程建设实际情况存在较大差异，或者提交的工程监理记录存在格式不规范以及记录存在虚假内容等情况，都会对建筑工程结算审计工作带来极大影响。 4、施工材料成本存在较大差异 施工材料成本在建筑工程总成本中占据较大的比例，也是工程结算审计过程中容易出现问题的环节之一，而造成施工材料成本存在较大差异的主要原因，一方面是因为同一种施工材料，其价格也会因为材料采购渠道、材料产地以及材质等因素而存在差异，再加上市场中施工材料价格经常处于波动状态，使工程结算审计人员在确定施工材料价格以及真实成本时存在一定的难度；另一方面则是人为因素带来的影响，施工材料采购过程中时常出现“回扣”以及“打折”等现象，导致施工材料采购人员将原始采购单据提交给结算审计人员，审计人员也很难对采购单据的真实性进行辨别，无形中影响建筑工程结算审计工作的顺利进行以及审计结果的可靠性。 三、强化建筑工程结算审计工作质量的措施 1、严格履行工程结算审计相关措施和制度条例 建筑工程结算审计单位和审计人员严格履行结算审计相关措施和制度条例，是提高工程结算审计工作质量的重要途径之一。首先，工程结算审计单位以及相关审计人员应对需要审计的内容进行明确和汇总，其中主要包括建筑工程及其附属工程的工程量、施工材料用量、材料价格、验收数据、套用定额以及其他费用等，并按照相关标准和法律法规，从不同层面对相关审计资料进行审查，比如，严格按照相关规范和工作流程，将汇总并整理好的工程相关审计数据与竣工相关数据进行对比，特别是在定额套用方面，应对定额使用范围以及时效性等情况进行仔细查验，避免因定额套用混乱而影响到工程结算审计工作的开展；其次，结算审计工作人员应遵循实事求是的原则做好记录工作，不仅应落实工程相关数据以及审计工作全过程记录，在工程建设质量检查过程中还应针对工程呈现出的现象或问题进行详细、真实的记录，从而最大限度确保建筑工程结算审计工作的真实性及可靠性。 2、重视并做好相关资料收集等审计准备工作 建筑工程结算审计准备工作质量对审计工作的正常进行以及审计结果有着重要影响。相关技术人员除了需要对合同、设计图、竣工图、设计变更材料以及竣工决算书等工程相关资料进行全面收集以外，还需要结算审计人员对相关资料的完整性、有效性进行仔细查验。其中，为了更好地了解工程施工情况以及施工质量验收情况，需要审计单位专门派遣工作人员全程参与施工图交底、工程施工以及施工检验等各个环节，并与工程施工企业保持良好的沟通交流，特别是在工程建设过程中出现额外费用支出时，工程结算审计人员更应及时、详细地掌握相关资料并进行记录，从而确保工程建设相关资料的准确性和全面性，避免对建筑工程结算审计工作的正常进行产生干扰。除此之外，建筑工程审计单位还应规划好审计方案编制工作计划，其中包括审计方案依据的明确、工程结算审计范围、内容以及审计方案编制步骤等，为建筑工程结算审计工作的顺利进行奠定良好的基础。 3、清晰、准确地表达审计意见 审计单位完成建筑工程结算审计环节的工作之后，除了应对审计结果进行整理以及记录以外，还应编制出相应的工程审计报告，审计单位应按照相应的文件格式以及内容，将工程结算审计结果以及对相关项目合法性、实用性的评价记录在内，审计报告编制过程中相关工作人员应注意的是：确保审计报告的准确性以及完整性，这需要相关审计人员对审计报告中引用的工程相关资料进行再次查验及校对，保证相关引用材料的恰当及可靠；应确保审计报告意见表达的客观性以及清晰性，这要求相关审计人员在编写审计意见时应做到从真实依据出发，并在完成审计意见编写后再次检查其结论是否恰当。审计单位在确保审计意见报告客观、准确、清晰、无误之后，方可将结算审计报告整理成书面形式交由相关部门。 4、建立长效的结算审计人员专业素养提升机制 审计人员作为建筑工程结算审计工作的主要参与者和执行者，其自身的专业水平以及职业素养对审计工作质量和效率有着直接影响，这就需要审计单位制定长效的审计人员培训机制，不断增强审计人员的专业能力以及岗位责任意识。首先，审计单位应根据审计工作特点及其需要，合理规划定期或不定期的专业知识以及专业技能培训活动，促进审计人员专业水平以及业务能力的提升；其次，审计单位还应加强政治理论学习活动的开展，并加强相关法律知识培训工作的开展，实现审计人员法律意识以及责任意识的增强；最后，审计单位还应加强多元化考核活动的开展，比如，阶段性测评、季度考核以及绩效考核等，并将考核结果与审计人员的福利待遇挂钩，一方面有助于激发审计人员的自我提升意识并督促审计人员保持端正的工作态度，另一方面还有助于推动审计单位业务水平的不断提升以及健康发展。 四、总结 综上，结算审计工作是建筑工程造价管控的重要组成内容，不仅是保证建筑工程相关方正当收益不受侵害的重要举措，对建筑工程行业的健康发展也有重要影响。针对如今建筑工程结算审计工作中存在的问题，我们应做到严格履行工程结算审计相关措施和制度条例，重视并做好相关资料收集等审计准备工作，准确表达审计意见，注重结算审计人员专业素养提升等，以更好地发挥建筑工程结算审计工作应有的作用。   本文部分内容参考胡冬梅《工程结算与竣工决算审计》以及惠州市大亚湾经济技术开发区审计局《建筑工程结算审计存在的问题及应对策略》。

2023-09-08

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武汉|实战视角下的《建设工程总承包计价规范》、新《清单计价标准》应用及投资造价控制与审计结算难点案例分析

武汉|实战视角下的《建设工程总承包计价规范》、新《清单计价标准》应用及投资造价控制与审计结算难点案例分析

随着我国市场经济的不断发展以及国务院、发改委与住建部及相关部委与各地政府的一系列工程总承包政策的落地实施，工程总承包近年来得到了较大的发展，各大工程集团的工程总承包项目数量和规模都较之前有了量级的提升，市场竞争也日趋激烈。

2023-09-08

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如何做一名合格项目总工?

项目总工是一个行政管理岗位，是项目实施的总策划，涵盖项目管理全过程的主要负责人，即是策划者也是执行者，又是项目执行层的领头人，对项目技术、生产、安全、质量、成本效益等各项工作进行综合管理与配合，对项目整体发挥着重要作用。 项目总工程师的基本素质 PART 01 具备优秀的品质 公平正直、襟怀坦荡，不能器量狭小，荣誉、利益面前不争不抢。以身作则，以诚待人，勤奋务实，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，展现人格魅力，这是德的方面。 PART 02 具有丰富的知识储备和过硬的专业技能 项目总工是技术总负责，是技术团队的主心骨，过硬的业务是一切工作的前提，是底气和底蕴，如果业务一知半解，工作作风只能务虚，安排工作脱离实际，决策时刻犹豫不决，对工作百害无一利。本身建筑领域就是综合性非常强的行业，既要懂技术也要懂经济懂管理，还要懂设备懂材料，是真正的复合型人才。过硬的业务来自于平时的学习积累，“工欲善其事，必先利其器”，掌握了过硬的业务，说起话来有底气，关键时刻能拍板，可以得到同事及下属的信任，所制定的方案就容易贯彻执行，工作起来便会得心应手，这是才的方面。 PART 03 具备强烈的责任心事业心，负责任、有作为、敢担当 总工想要做到上级认可同级支持下级服气，并不容易。有困难绕弯儿走、树叶怕砸脑袋的想法要不得。无论做人做事，先人一步，做楷模和表率。讲职业道德，岗位责任就是职业，尽职尽责就是道德，遇事敢出头、不推诿，勇于承担责任，带领的团队才会服气，才会有士气、有凝聚力。 PART 04 具备较强的管理、沟通能力 项目总工不能单纯的埋头苦干，“拉车不看路”，内外关系和谐才能创造良好的环境。项目需要处理的关系很多，总工占大多数。项目总工总体上要处理好九个方面的关系，包括与上级的关系、与项目副职的关系、与下级的关系、与业主、设计、监理、分包队伍的关系、与兄弟单位的关系、与地方主管部门的关系。其中最主要的也是项目总工花费时间精力最多的是与业主、设计、监理及地方监管部门（包括安监、质监、消防、环保、防雷、节能）等等部门的关系。所以项目总工程师工作千头万绪，需要根据各方特点，掌握与其打交道的方法与技巧。  项目总工程师的职责 项目部技术工作的行政负责人，是工程由图纸向实体转换过程中的技术策划者和组织指挥者，对所管辖的工程承担技术责任。 （1）贯彻执行国家行业相关法律法规、标准规范和上级的有关技术文件。 （2）组织技术人员熟悉合同文件，领会设计意图和掌握具体技术细节，对现场情况进行调查核对，负责施工中的变更设计工作； （3）在项目经理主持下，组织编制实施性施工组织设计，施工技术方案，编制危险性较大的安全专项方案，负责组织施工方案、施工工艺、作业指导书的审批，负责组织全面技术交底工作、按实施性施工组织设计指导施工生产； （4）领导试验检测和施工测量工作，负责对试验、测量在施工过程中发生重大技术问题时的决策或报告； （5）负责项目技术人员培训交流，主持对项目技术人员日常工作的检查、指导和考核； （6）主持制定本项目的科技开发和“四新”推广项目，并组织实施，提高施工技术水平和生产效益；组织科研攻关项目，解决施工中的关键施工技术和重大技术难题； （7）负责施工过程质量管控、组织开展QC活动，负责技术质量事故的调查与处理； （8）督促指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范和操作规程组织施工，负责技术把关控制； （9）主持交竣工技术文件资料的分类、汇总及编制，参加交竣工验收。组织做好施工技术总结，督促技术人员撰写专题论文和施工工法，并负责审核、修改、签认后向上级推荐、申报； （10）负责与建设、设计、监理（咨询）等单位建立工作联络机制。 （11）负责组织编制创优规划和优质工程申报，过程中控制检查，确保创优目标。 项目总工程师的工作内容 项目总工程师的工作内容包括技术管理体系的建立，以及技术管理、质量管理、现场检查与指导、技术培训与交流、信息化管理等工作。 PART 01 技术管理 3.1.1工作管理体系建立 项目总工程师负责建立技术工作管理体系，组织工程、质检、试验、测量等技术管理部门建立，配备相应专业技术人员，做好技术管理团队建设，抓好技术人员工作任务分配及责任制的落实，制定各项技术管理制度并监督执行，建立技术考核制度，保证项目技术工作全面正常开展。建立与建设单位、设计单位、监理单位、检测机构等各方的密切联系，为项目的顺利施工创造更多有利条件。 3.1.2技术管理内容 项目总工程师技术管理工作内容包括施工技术调查、设计文件审核、设计变更、施组方案、作业指导书、技术交底、过程控制检查、工程日志、计量支付、技术文件资料管理、施工技术总结、科技创新、工程测量管理、工程试验管理、竣工文件及竣工交验等工作。 3.1.3施工技术调查 组织有关技术人员进行控制点的复测，做好现场地形、地貌和设计的复核工作，并做好技术和质量策划工作，指导、督促做好施工过程中的测量工作。 3.1.4设计文件审核 组织有关技术人员认真审核合同技术条款和设计图纸，充分理解工程的技术要点、特点和质量标准。 3.1.5设计变更 组织做好设计变更工作；工程设计变更发生在紧张的施工过程中，一般是因设计错误或与实际情况不符，或现场出现突发情况无法继续按原设计施工，必须依照变更流程进行设计变更，以便施工继续进行，否则将会影响工程进度，延误工期，需予以高度重视。 3.1.6施组方案 组织有关技术人员编制施工技术方案，制定的施工技术方案既应符合合同技术规范要求，体现设计意图，又要做到切实可行、技术和工艺先进、经济合理，能保证质量、安全和工期要求。方案按报批程序批准后，组织实施。 3.1.7作业指导书 根据具体人员、设备机具、环境的不同对关键工序所采用的控制方法也不同，组织编写作业指导书；审批作业指导书，确保规定和要求、措施得当才能实施。 3.1.8技术交底 组织进行技术交底，通过技术交底，使参与施工活动的每一个技术人员都能熟悉和了解所承担工程的特点，特定的施工条件、设计意图、施工组织、技术要求、质量标准、施工工艺、有针对性的关键技术措施、安全措施、环保要求、工期要求和在施工中应注意的问题，使参与施工操作的人员都能了解自己所要完成的分部、分项工程的具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全、环保、文明施工等注意事项。 3.1.9过程控制检查 负责组织每月的项目质量检查，并将检查结果及时上报。积极参与和配合公司的抽检及业主、监理等组织的各项质量检查活动。定期或不定期地进行现场检查，要重点关注关键工序；对于发现的问题，要及时采取措施处理。要亲自到现场组织和指挥重大技术方案或技术措施的实施，实施过程中要不定期地进行现场检查与指导，确保方案或措施能落实到位。要经常对测量、试验、施工现场（包括拌和站）等的技术质量状况和相关技术人员的工作情况进行检查，发现问题及时解决。 3.1.10工程日志 按照技术管理办法，不定期检查项目施工日志填写情况。根据竣工资料的要求，从开工之日起至竣工之日逐日填写，日志记录应全面、真实、完整。 3.1.11计量支付 及时督促相关部门完成工程量的计量并对其进行审核，收集相关质量保证资料；参加对作业班组的现场验收，按照验收单和合同进行结算，组织建立健全计量台账。 3.1.12技术文件资料管理 组织做好技术文件资料管理工作，工程技术资料是指在整个工程施工过程中形成的、具有归档保存价值的各种技术文件材料。包括从工程项目开工到竣工全过程形成的文字材料、图纸、图表、计算材料、照片、录像资料、磁盘等。特别是与业主、监理工程师的往来文件、施工记录、技术交底资料、设计变更文件、竣工图和竣工验收文件等。 3.1.13施工技术总结 负责对项目的技术工作进行及时总结，积极推进项目整体技术策划和标准化施工。施工技术总结分为不同的类型。按内容分，有综合性的施工总结、专题技术总结和单项总结。按时间分，有年度、月度工作总结等。对项目总工程师来说，要编写综合性的施工技术总结，对工程进行全面的总结。施工技术人员的个人总结，则依据各人所干具体工作的不同，编写单项的技术总结，如质量检查技术总结、试验工作技术总结等。 3.1.14科技创新管理 根据项目工程特点和需要，制定相应的技术进步和科技开发的实施计划，为工程的顺利施工提供有力的技术支持。针对影响工程质量、安全、工期和效益的关键工序或重大问题，结合项目自身情况，负责申报集团、省部级科技课题，通过开展专项科研课题研究和技术攻关，解决项目的实际问题。积极引导和鼓励项目全体人员开展技术革新（小改小革）、合理化建议、QC小组等活动，提高项目的整体技术水平。结合项目实际，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，大力推进“四新”技术的推广和实施。积极建立和完善科技信息的收集、处理和交流体系，充分发挥科技信息对施工生产的服务功能。 3.1.15工程测量管理 领导测量工作，做好测量人员管理，做好测量数据的审核把关工作，指导、督促检查各种施工原始记录的整理、签认和归档保存工作。 3.1.16工程试验管理 领导试验工作，做好试验人员管理，负责项目工地试验室的建设和取证工作，指导、督促做好施工过程中的试验检测工作。 3.1.17竣工文件及竣工交验 组织做好交（竣）工项目的各项准备和资料整理编制、归档工作，负责交（竣）工验收前修复工程的方案制定及实施。工程项目按相关规定达到验收条件后，及时提出验收申请，参加交（竣）工验收，认真做好记录，根据初步验收报告提出的遗留问题进行整改，整改符合要求后再次正式提出竣工验收申请。 PART 02 质量管理内容 3.2.1负责建立项目质量管理体系，协调质量相关部门的接口工作，指导、督促和检查质量职责的落实和质量体系运行等情况，并及时制定改进措施。 3.2.2主持编写项目质量目标实施计划，并组织贯彻实施。 3.2.3负责质量信息的审核、发布和上报工作，保证其及时性、准确性和可靠性。 3.2.4负责组织开展创精品工程和创优工程活动，并制定实施措施和奖惩办法。 3.2.5组织工程质量事故的调查与处理。 PART 03 技术培训与交流内容 3.3.1施工准备阶段，负责组织相关技术和操作人员进行岗前技术培训，组织编写项目技术培训规划，为施工做好技术准备。 3.3.2施工中，应在关键工序和特殊工序的重点技术方案、措施实施前，或采用“四新”技术前，组织相关人员进行技术培训，必要时邀请技术专家来现场进行技术指导，确保实施效果。 3.3.3根据项目的实际需要，有计划地组织技术人员进行项目内外的业务技术学习和技术交流，加速知识储备和更新。 3.3.4根据项目的工程特点，组织对工人施工操作技能的培训，做到能熟悉本职工作，熟练掌握本岗位的操作要领和方法。 PART 04 项目信息化管理内容 项目总工程师应加强工程的信息化管理，领导和组织项目技术人员充分利用电脑办公系统和网络信息资源，更好地为工程施工服务。 项目信息化管理的内容有：信息化工作计划和管理制度的制订与实施、信息化培训与考核、电脑设备的配置与管理、软件与信息系统的开发、管理与维护、计算机网络系统的组建与管理等。 项目总工工作方法 项目总工程师的工作方法，就是以科学技术的态度、方法和知识作为手段，以创造、创新和集体协作精神为宗旨，把工程施工上的具体问题进行任务分解，组织全体技术人员进行合理解决。 PART 01 项目总工工作方法具体程序 4.1.1技术策划 根据具体负责项目

2023-09-01

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工程总承包项目合同管理与风险管控

近年来，国家部委针对工程总承包项目出台了一系列关键性文件。总体制度设计层面的代表性文件是住建部在2016年5月20日颁布的《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号），该文件明确指出：不仅要“大力推进工程总承包”，还要注重“完善工程总承包管理制度”进而“加强推进工程总承包发展的组织和实施”“提升企业工程总承包能力和水平”。 在规范层面，代表性文件是2019年12月住建部和国家发改委联合发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《总承包管理办法》），该办法对促进各施工阶段的深入融合、推进工程建设实施方式的改革以及总承包人与发包人之间的利益平衡等多个方面提供了全面的法治保障。 在国家标准层面，2020版《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（以下简称《示范文本》）为规范工程总承包合同的签订提供了有益参考。从总承包模式来看，虽然该文本未明确适用的总承包模式，但至少可适用于设计—施工总承包和设计—采购—施工总承包等工程总承包模式，也可以适用于包含勘察内容在内的工程总承包模式，亦可适用于新型的工程总承包模式。 从目前已有的文献资料来看，不少专家和实务人士从制度构建、规则完善等角度，对工程总承包制度的勃兴与完善提出了许多建设性观点。 本文结合《示范文本》的重点内容，探讨工程总承包项目合同管理与风险管控的意识转变以及工程总承包合同管理的常见风险与化解方法。 1、工程总承包项目合同管理理念之转变 要讨论工程总承包项目合同管理与风险管控问题，首先应当充分认识到工程总承包项目与传统的施工总承包项目之间的联系与区别，在签约和履约过程中避免受到与施工总承包有关的思维惯性或者定势的影响，工程项目商务、法务条线的从业人员应当完成以下3个方面的理念和意识转变。 1.1从按图施工向注重满足发包人要求的思维转变 相较于传统的施工总承包，施工图由发包人提供，承包人需要对图纸进行深化设计，承担的主要义务系“按图施工”，只要符合图纸要求和规范要求，一般来说，即可认定承包人已履约。但是，工程总承包项目在发包时通常没有施工图纸，发包人提出的仅是工程的目的、范围、设计及其他技术标准和要求。 首先，并非所有工程都适合采用工程总承包，《总承包管理办法》第6条第2款规定“建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。”换言之，因功能特异而少有同类型项目可供技术经济指标参照的项目，或者发包人在合同订立前难以通过《发包人要求》文件定量描述项目性能保证指标的项目，或者发包人希望通过深度介入项目设计过程，根据项目设计情况不时调整、变更设计要求的项目，均不宜采用工程总承包方式订立合同。 相较于2011版《工程总承包示范文本》，2020版《示范文本》中引入“发包人要求”这一术语，以专用合同条件附件的形式详尽列明了工程的范围、功能、工期、工艺要求、竣工验收以及其他质量标准。 毫不夸张地说，对于工程总承包项目来说，由于“发包人要求”在总体上框定了合同范围，实质上构成了工程总承包合同的基石。 发包人要求如果存在不明确、含糊的情况，承、发包双方容易在施工范围、验收标准等方面产生分歧，进而增加价款、工期风险。承包人应当在签约前要求发包人明确《发包人要求》的编制深度、确定“发包人已完成的设计文件”的内容。 1.2 由重视施工风险向把控设计施工风险的观念转变 一般而言，施工总承包方主要承担施工风险，工程总承包方不仅需要承担施工风险，还要承担设计风险。设计阶段是工程总承包项目的前期工作，是对发包人要求的具体落实，同时又会对后续采购、施工产生直接且极其重要的影响。毫不夸张地说，设计风险直接影响工程总承包项目的成败。 因此，工程总承包合同管理必须注重设计施工风险，设计不能仅考虑满足质量以及性能要求，在制定工程进度计划时还应当注意设计、采购、施工之间的有效衔接。工程总承包项目中设计阶段存在着设计质量不满足要求、业主变更、设计延迟、设计与其他相关的接口衔接不良、设计团队内部问题（配合不好、管理混乱等）等风险。 值得一提的是，对于不具有双资质的施工企业而言，常常通过与设计单位组成联合体的形式中标工程总承包项目，设计单位与施工单位之间如何保证设计与施工的深度融合，不因设计工期延误而压缩施工工期，进而最终导致总工期的延误，这是工程总承包项目亟待解决的管理难题之一。 1.3 从固定单价到固定总价的思维转变 如果施工总承包项目采用单价合同，承包方往往通过低价中标、勤补签证、高价索赔的方式来提高利润率，但是这一策略无法照搬适用于工程总承包模式。 由于工程总承包通常采用固定总价形式，工程量变化的风险由承包人承担。根据《示范文本》通用条款1.1.6.3项下“变更”的概念，仅当发包人提出的影响工程规模、功能、标准的变化才构成影响合同价格的变更。 尽管《总承包管理办法》等文件明确规定，承、发包人应当合理分担风险，建设单位主要承担人材机价格波动、法律法规政策变动等风险，但是在实践中，由于发包人的优势地位，客观上存在着大量在工程总承包模式下合同价格形式通常为固定总价，明确价格不随市场、政策变动的不调差约定，由于类似约定并不违反法律、行政法规的强制性规定，故很难突破固定总价的价格形式。 因此，工程总承包项目的设计、采购或施工任何一个环节一旦出现管理缺失，将产生严重的造价风险。工程总承包对如何统筹设计、采购、施工各个阶段的项目管理（全生命周期工程项目管理）提出了更高的要求。 综上所述，对于工程总承包合同管理和风险管控而言，应当整体性、全局性地重视和把握签约及履约过程中的合同范围风险、设计风险以及合同价格风险。 2、工程总承包合同管理中的常见风险及其管控 由于工程总承包项目的特殊性，导致合同管理过程中出现许多履约风险，对其应当准确识别并及时加以化解。 2.1 联合体成员对其他成员对外签订合同的责任承担风险 尽管《招标投标法》《建筑法》《政府采购法》均明确规定，联合体的各成员方之间对招标人承担连带责任，对于招标人外其他第三方是否需要承担连带责任，在实践中观点不一。 根据现行的司法观点，倾向性结论是联合体成员无需对其他成员对外签订的合同承担连带责任，但在联合体成员之间签订的联合体协议中另有约定的除外。因此，在审查合同时应当重视联合体协议中有关连带责任的条款，妥善管控好联合体成员之间的内部风险。 2.2 联合体成员的资质风险 《招标投标法》第31条规定对联合体各方的资质要求进行了原则性规定，各成员应满足国家标准或者招标文件中的资格条件，但是实践中，常常出现作为牵头人的施工企业疏于审核其他联合体成员的资质，或者仅仅根据招标文件审查相应资质，忽略了国家有关规定，导致联合体成员存在资质风险，进而影响合同效力。因此，作为牵头方的施工单位应当严把资质关，防范资质风险。 2.3 忽视合理化建议权以及变更与索赔的衔接 《示范文本》通用条款13.1.1规定变更指示应经发包人同意，并由工程师发出由发包人签字确认的变更指示。只有当承包人收到变更指示的情况下，才能进行变更。对此，《示范文本》通用条款13.2.1赋予了承包人有权提出合理化建议，不仅需要向工程师提交合理化建议的说明，从内容上来说，该说明应包括内容、理由以及评估实施该建议将会对工期、价款的实质性影响。 如果承包人提出了合理化建议，应向工程师提交合理化建议说明。工程师应在收到承包人提交的合理化建议后7 d内审查完毕并报送发包人，发包人收到该材料后，应当于7 d内完成审批。如果批准通过，则由工程师向承包人发出变更指示，由此引起的合同价格调整按照变更估价的约定执行。若发包人不同意该建议，则由工程师书面告知承包人。 因此，在签订工程总承包合同时，承包人应当争取保留合理化建议权，并在履约过程中重视程序性规定，同时承、发包双方应当重视书面变更指令的发出，项目上配置专岗负责变更和索赔工作，第一时间确认是否发生变更，对于发包人不确认变更的，承包人需要引起高度重视，及时地收集资料和证据，按照合同约定的索赔程序进行相应处理。 2.4是否允许工程总承包单位继续分包存在不确定性 具备双资质且单独中标的工程总承包单位将设计或施工工作分包给具备相应资质的单位后，分包方是否能够将工程主体部分以外的设计或工程主体结构施工以外的施工继续分包给其他单位在实务中层出不穷，在《总承包管理办法（征求意见稿）》中曾有相关正面的规定，但是在正式文本中进行了删除，回避了实务中的疑难问题。由于立法上的规则缺失，造成继续分包的行为评价缺乏稳定性和可预见性，因此工程总承包项目履约过程中应当注意项目所在地的司法态度和地方性政策文件。 3、工程总承包的规则保障力度有待加强 从法律保障角度来说，目前2020年3月1日生效的《总承包管理办法》在工程总承包方面可以说亮点多多，不仅明确了发包（招标）条件和招标文件的内容要求，还允许联合体投标并明确了联合体中标后的签约模式、工程总承包项目的资质要求并鼓励申报“双资质”、工程总承包项目的风险分担原则。 但是，由于《总承包管理办法》的效力位阶较低，尚不足以为工程总承包项目合同管理与风险防范提供充分的法律保障。 3.1顶层设计有限 毫无疑问，建筑业是我国国民支柱行业，以建设工程类案件为例，2019年全国范围内的各仲裁委员会受理该类案件的标的总额为1 057亿元，当年度受理案件的总标的额为7598亿元，占比13.91%。 按照标的总额计算，建设工程类案件位列所有案件类型的第二位，仅次于金融类案件。工程总承包又是近年来国家大力推行的工程建设组织形式，《总承包管理办法》的出台无疑发挥了定海神针的压舱石作用，但是从法律位阶上来说，该规定既不是行政法规，也不是部门规章，效力层级较低。 由于并非国务院出台的行政法规，《总承包管理办法》未能全面打通税收、财政、金融等各重要关节，顶层设计比较有限，略显不足。 3.2可适用性不强 《总承包管理办法》效力层级不高导致无法直接在民事审判中被引用。《最高人民法院关于裁判文书引用法律、法规等规范性法律文件的规定》第4条规定，法律、法律解释或者司法解释、行政法规、地方性法规或者自治条例和单行条例可以直接加以引用，《总承包管理办法》并非行政法规，故无法得到直接引用。 另一方面，如果承、发包人违反《总承包管理办法》规定，也不构成违反法律、行政法规层面的强制性规定，该行为不会轻易地被评价、认定为无效，法律规定的威慑效果相对有限。 综上所述，在针对性立法效力层级较低的情况下，仍然需要综合运用《招标投标法》《民法典》以及相应配套的司法解释来评估法律风险。 4、结语 工程总承包项目的合同风险与传统的施工总承包相比，既存在共性问题，但由于其特殊性，又存在个性问题。为了提升工程总承包项目合同管理与风险管控能力，项目管理人员、商务人员以及法务人员应当树立全生命周期项目管理的理念，扭转对传统意义上的施工总承包的思维惯性，形成合同管理与风险管控的意识转变，在签约时尽可能争取将《示范文本》中相对公平，有利于平衡承、发包关系的条款纳入工程总承包合同，签约后有效识别工程总承包合同的常见风险并找到相应的风险化解办法。

2023-09-01

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如何做好EPC项目人员精准激励？

当前，EPC业务大行其道，如何培育EPC业务核心能力、管好EPC业务成为建筑企业核心课题。建筑企业以项目为基本单元，EPC业务核心能力的培育离不开项目历练，通过实施精准高效地项目绩效考核激励，提高项目人员积极性，主动提升专业技能和项目管理水平，能够帮助企业快速培养并留住EPC业务核心人才，是解决EPC业务核心能力培育的关键手段。 如何才能实施精准高效地激励？笔者认为需要从以下几个方面着手解决。 一、实施精准激励的前提是明确激励对象 毫无疑问，高质量的项目履约是整个项目管理团队的集体贡献。这个项目管理团队不仅仅是项目一线工作人员，强大的后台支撑同样功不可没，甚至在整个EPC项目履约过程中起到至关重要的作用。因此，对EPC项目人员的激励一定不能少了对后台支撑人员的激励。EPC项目后台支撑人员主要包括参与项目前期策划、设计管理、商务估概算、无图招采、报批报建等关键工作的总部部门团队及核心人员，他们的工作往往是以团队的形式开展，需要群策全力，集体智慧，帮助EPC项目解决重大难题，补足核心短板。 当然，高质量的EPC项目履约也离不开外部协作单位，如专业分包、物资设备供应商、设计或施工联合体单位等，对这些单位的激励一般会以合同约定（项目超额利润分成、适当提高合同价格等）的方式给予激励，不属于对内激励，本文中不做过多阐述。 二、实施精准激励的基础是推行分类实施策略 不同的EPC项目发包和计价模式，具体实施过程中创效点不同，也就是说激励的导向、出发点和最终的激励奖金来源都会不同，因此，需要根据不同发包、计价模式的EPC项目制定不同的激励措施。 （1）不同发包模式的不同策略 双资质承接的EPC项目，EPC项目人员负责全周期的管理，因视作一个整体来考核激励，适合采用项目整体目标责任书的方式进行考核，这样整个团队才会共同协作，全程参与，共同做好项目设计、采购、施工的整个环节，最终成果体现在项目的整体利润上。 联合体承接的EPC项目，即使有联合体牵头方，实质上仍然是设计与施工阶段的分割管理模式，这个时候，要实现精准激励就必须采用分阶段管理的模式。即设计阶段的激励要侧重于对设计阶段项目管理团队的激励，考核目标主要是设计的进度、质量和成本控制，其实就是设计创效；而对施工阶段的考核可以按照传统施工总承包项目的考核激励模式推进，两个阶段的项目团队和职责分工不同，精准激励的对象不同，所以需要分阶段明确激励对象实施精准激励。 （2）不同计价模式的不同策略 总价包干模式、固定总价加定额下浮是相对来讲有利于承包方实现项目利润的模式，控制好成本尤其是在设计阶段加强设计管理和设计创效植入是通常采用的手段，这类模式的重点激励策略是加大对设计管理团队和设计实务团队（即设计单位）的考核激励，鼓励其创造最具性价比的方案，让客户满意，让自己赚钱，找到“双赢”的最佳平衡点。 固定单价加实际工程量结算模式，通常承包方的设计方案优化意愿不强，因为优化创效都是替甲方节约了开支，短期来看于自己无益。为了能够实现自身利益最大化，承包方通常会考虑通过设计方案最大化工程造价，以实现更大的产值营收的利润，而且在实施过程中会通过各种方式进行设计变更、索赔，实现自身利益最大化，其实是对甲方无益的。但从承包方来讲，做大了营收就意味着做大了利润，往往采取的策略是通过各种激励手段促使设计方案提升工程造价，往利润率高的工程模块增加工作量。 三、实施精准激励的核心是实现量化考核 需要明确的是，任何激励的出发点一定是基于创效，你创造了价值，才具备享受激励的基础。对于管理者而言，精准激励除了要解决该激励谁的问题，更关键的是怎么激励的问题。怎么激励的核心就是量化你创造的价值以及如何分配的问题。EPC项目创效一般包括提高工程品质、提升用户体验、优化投资造价、降低建造成本、缩短建设工期、化解管理风险等具体内容，其中最容易量化的就是优化投资造价、降低建造成本、缩短建设工期，因为有明确的目标对比，就能根据最终结果量化实现的价值，其他几个方面的创效通常可以定性确定，以一个相对而言公平公正的量化值去衡量即可。 量化不单单是量化的总额，更需要量化分配，即实现的创效价值如何根据权责利和贡献对等分配，也是实现精准激励的重点。分配不公平会导致不利的影响，降低核心团队和人员的积极性。当然，也没有绝对的公平，各个企业在实施分配的时候比例也不尽相同，但总体而言，有一个广为接受的“73”原则，即一线团队7成、后台支撑3成；项目经理不超过3成，团队其他人员不超过7成。具体的比例取决于EPC业务发展的阶段、激励的导向等因素。 四、实施精准激励的关键是及时兑现承诺 谈到激励，就离不开一个兑现的话题。很多企业的激励制度制定的很好，人员积极性很高，但是真到激励兑现的时候又犯了嘀咕，是不是当初制定的标准太草率？这么高的激励是不是会影响内部平衡？这么激励下去，他的收入比我都高了？其实，上面的问题无非就是心理作用，如果确实创效了，从公司和个人来讲都是双赢的，何乐而不为呢？应该秉持说到做到的原则及时兑现，不兑现的激励对团队和人员的打击是毁灭性的，因为直接影响的是信任，而建立信任的成本是不可想象的。机制有漏洞可以后续调整，但是当前，一定是按照制度兑现，才能实现正向引导。

2023-08-25

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