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训战结合

问泉哪得清如许，唯有源头活水来 ——三峡集团某公司项目经理专业培训班成功举办

问泉哪得清如许，唯有源头活水来 ——三峡集团某公司项目经理专业培训班成功举办

2023年5月31日至6月11日，武汉高登管理咨询有限公司与三峡集团某公司联合举办的《2023年项目经理专业培训班》成功举办，来自该公司130余位专业院负责人、事业部项目经理分两期参加了本次培训。 该公司正值事部制改革，将全面推行项目经理负责制，为进一步提升项目经理的理论知识、管理能力与业务水平，强化人才引领发展的战略地位，结合集团公司人才培养工作体系性、精准性、实效性整体要求，特举办本次培训。   实战分享      高登公司邀请了多位具有丰富项目管理实战经验的老师进行授课，为学员们讲授优秀同行在项目管理方面的先进做法和经验，解答学员们工作中遇到困惑。课程内容涵盖工程项目策划、工程项目范围管理、进度计划编制与控制要点等内容。   对标标杆 对标，就是寻找标杆、学习标杆、完善自我、超越标杆的一种学习方法和管理方法。标杆不仅仅是指标，更是先进的流程设计、管控方法和工作模式。对标的目的就是要全面促进企业管理水平在“比、学、赶、超”的氛围中不断提高。本次培训课程中对标华东院、铁四院、中建三局等行业标杆企业的项目管理优秀经验，打开学员管理思路，感知市场压力，引发了学员对公司转型EPC的深入思考。     沙盘推演 高登项目管理根据参训学员的管理痛点和短板，精心策划了以该公司真实项目为载体开展沙盘推演，帮助学员深化知识理解，学以致用、知行合一，实现培训知识与实际工作的高度融合。       通过培训，学员们感受到知识盛宴带来的酣畅淋漓，纷纷发表了精彩的学习心得感悟： 1、我们从事工程项目管理岗位，对于熊教授讲授的内容很多都能感同身受，但也有一些是我此前未能深刻认识到，对自己触动很深。铁四院很多好的管理理念和模式值得我们学习借鉴，设计施工总承包，设计的作用发挥好了那是龙头引领，发挥不好很可能成为绊脚之石，都是我们需要认识和解决的问题。 2、课程贴合实际，直击痛点，收获良多。内容充实，接地气。老师项目经验丰富，对我们项目管理的启发也很多。 3、通过对标，更加明确走以项目为为中心的总承包是做强做优做大的必经之路。项目经理更加注重技术能力、管理能力、商务能力的培养。全成本核算对总包项目成本管控意义重大。 4、对公司现阶段改革感触颇深，以往当项目经理感觉确实比较痛苦，兼顾很多但是响应不多，希望全公司员工都深入理解项目经理责任制，并贯彻到位，大家抢当项目经理。 5、材料采购是EPC 项目重要一环，对工程造价的影响非常大。对于材料的采购、验收、检验、标准、税收政策以及国际项目的形式选择都会对工程盈利与否有很大影响。   丰富的学习任务、紧张的学习安排，两期班级学习比拼劲头十足，为检验学习成果，班级不仅进行了闭卷笔试考试，还组织了沙盘成果汇报。结业典礼上邀请公司领导评审、交流和评分，领导与学员进行面对面的问答交流，过程中碰撞了公司对项目管理的思路，传达了公司近期出台的项目管理要点，让学员们强化对项目管理的专业理解，强化实践运用。 最后，该公司领导作结业总结讲话，他对本次培训的实效和高登公司给予了肯定和感谢：培训课程对标项目管理的全生命周期五大过程组，十大知识领域，全面且扎实，学员初步掌握项目管理的工具方法；沙盘演练能及时复盘，推演有助于项目策划工作开展，能提高工程项目管理水平、加强项目管控，最终实现成果共享。 项目经理，作为项目的第一管理者，应当为项目经营拓宽思路，在提高风险防范意识的基础上，不断提升项目的履约创效能力。培育一支“懂技术、会管理、善经营”的优秀项目经理队伍，是实现企业高质量发展的重要基石。越是企业改革的关键阶段，越要有责任担当。也祝愿该院夯实项目现场及质量安全管理责任、强化风险管控意识，助力公司项目管理品质高质量发展。

2023-06-17

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咨询动态|某市政集团召开项目内部 运营及岗位标准化手册建设咨询启动会

咨询动态|某市政集团召开项目内部 运营及岗位标准化手册建设咨询启动会

某市政国企联合高登咨询团队，开展项目内部运营及岗位标准化手册建设专项咨询。 6月12日下午，“项目内部运营及岗位标准化手册建设咨询启动会”成功召开。公司领导班子、公司总部各部门部长及骨干、二级单位领导及部门负责人、部分项目的项目经理代表参会，和高登咨询顾问团队交流研讨。

2023-06-17

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联合体EPC项目“分阶段”管理研究

当前，EPC业务大行其道，联合体模式是目前最为广泛采用的项目发包模式。在房建和市政建设领域，虽然政策逐步导向单一企业双资质承接，但在房屋和市政建设领域，国内目前完全具备完整实施能力、能独立完成EPC项目的工程企业为数不多，大多数项目虽然双资质承接，但是在实际实施过程中，基本仍是以联合体管理模式为主，EPC项目管理在未来相当长一段时间仍会以联合体管理方式开展，研究如何管理好联合体项目对EPC业务发展至关重要。 笔者通过对多家房建、市政工程企业的EPC项目管理模式研究发现，履约交付水平较高的项目基本都在采用“分阶段”管理的模式。 一、“分阶段”管理是什么？ EPC项目俗称交钥匙工程，由总承包单位全面负责整个项目的设计、采购、施工。传统工程项目设计和施工“割裂”管理模式根深蒂固，设计院和施工单位很难能在短时间内转变多年来形成的惯性，设计院习惯按照要求规范完成图纸设计，施工单位习惯按图施工，这种情况导致EPC项目的管理实际上“貌合神离”，很难发挥出EPC模式的真正价值。 在逐步发展成为工程公司、具备成熟EPC项目管理能力的道路上，设计院和施工单位都需要经历一个漫长的过渡期，在这个过渡期间，面临组织不适应、体系不完善、能力有明显短板、核心人才不足的诸多难题，大多数企业又不适宜进行大刀阔斧的改革，最为合适的处理方法就是能有一种方式能够用最小的改动幅度去解决上述问题，EPC项目“分阶段”管理的思想应运而生。 EPC项目“分阶段”管理就是将复杂的EPC项目简化为设计、施工两个阶段进行管理，每个阶段大体都能按照传统的设计、施工项目进行单独管理，只需要在设计和施工阶段分别注意落实EPC项目价值创造所必须开展的工作即可。这种模式能够最大限度的保留和发挥设计院和施工单位传统业务的管理优势积累，对于能力存在不足的地方，只需要成立一个专门负责管理EPC项目的归口部门负责集中解决相关问题即可，这种集中管理的模式同时能够很好地解决人才培养、能力孵化的难题。 二、“分阶段”管理怎么干？ （1）组织管理模式 “分阶段”管理是将EPC项目现场简化为设计和施工两个阶段进行管理，只需成立一个项目部，根据设计和施工阶段不同的管理特点，现场配置不同的项目管理团队，采用不同的后台支撑模式。 1）项目组织管理模式 从项目确定立项跟踪开始，组建EPC项目团队，确定项目经理、设计总监、商务经理、项目总工等核心团队，项目核心贯穿整个EPC项目管理全过程。 设计阶段，由项目经理统筹负责，设计总监作为项目执行经理或项目副经理，配合项目经理完成项目施工图出图之前的所有工作，商务经理、项目总工该阶段主要配合完成设计阶段方案比选、无图招采、设计方案优化工作。该阶段项目部不用设立部门，直接由班子成员带领几个关键岗位人员完成即可。 施工阶段，施工图出图后，班子成员进行调整，设计总监变为项目部非常设岗位，增设项目安全总监，项目部转换为传统施工项目管理模式，设部门配置人员开展项目现场施工管理直至工程完工、试运行交付。施工阶段设计总监只需配合项目总工进行部分必要的设计方案优化和更改即可，现场技术管理由项目总工统筹。 2）中后台支撑组织 简化项目现场管理，需要强大的中后台赋能和支撑。公司层面必须设立一个EPC管理部门，而且这个部门必须是直插项目业务管理的，是整个公司EPC项目管理能力支撑平台，需要配置EPC项目全专业管理人员。对设计院而言，EPC管理部门重点应配置施工现场管理人员如项目总工、商务经理、安全总监等，对施工单位而言，则应重点配置设计管理、报批报建、估概算和无图招采管理人员，以解决传统业务支撑能力不足的短板。这个EPC管理部门就是EPC项目的支撑平台，负责统筹公司层面各职能和业务部门帮助EPC项目部解决项目实施过程中面临的各种问题。 （2）界面衔接转换 “分阶段”管理的界面管理重点需要明确项目设计管理介入的时机越早越好，同时需要做好设计阶段工作完成转为现场施工的项目部团队调整和转换。 1）设计阶段 对施工单位而言，EPC项目的设计管理越早介入，对最终项目影响越大（设计创效、项目实施等），因此，建议EPC管理部门和EPC项目部相关人员在EPC项目确定立项跟踪时就及时介入，尽量从方案设计阶段就介入，一直到施工图出图通过业主和第三方审核。 2）设计转施工衔接 施工图过审后，项目部及时配置人员进场，开始现场施工。此时项目班子中需要增加项目安全总监，同时增设安全管理部。设计总监可考虑变为公司后台支撑。在设计阶段参与项目的相关岗位人员（如工程管理岗、招采管理岗位、技术管理岗）应成为施工阶段各部门的负责人，该类人员对项目情况掌握全面，能够主导项目现场施工管理按照设计思路开展，出现问题也能第一时间找到问题根源并主导解决。 3）施工阶段 对设计院而言，在设计阶段就应要求施工经理和相关现场管理核心团队积极参与，了解项目总体情况，尽量将有关现场设计优化思路前置，在施工图出图后，减少现场设计变更。施工阶段尽量按图施工，强化现场质量、安全、进度、成本管理。 （3）考核激励模式 “分阶段”管理能够简化EPC项目的考核激励模式，将复杂的EPC项目综合考核转化为分别对设计阶段和施工阶段采用不同的考核激励模式进行考核，同时能够在分清责权的情况下，实现精准激励。 1）设计阶段的考核激励模式 分阶段之后，对设计阶段可以制定施工图出图进度、质量考核目标，通过目标的实现情况对项目管理团队和后台参与人员进行考核，考核评分决定绩效工资发放。同时该目标也能作为衡量设计联合体成员方的工作考核依据，方便根据目标完成情况对联合体成员方进行管理。 2）设计创效激励 要对EPC项目管理团队和设计团队进行有效激励，设计创效的核算和激励是关键。通过对设计管理创造的效益进行考量化，包括风险化解、成本降低、缩短工期等创造的效益，进行标准量化，设置对项目设计管理团队和设计团队的奖励比例，来激励项目管理团队和设计团队共同努力，实现项目管理降本增效。

2023-06-10

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施工企业发展EPC业务设计管理能力提升举措

在国家政策鼓励下，工程总承包模式在建筑行业迅速推广，其中，EPC模式成为国内目前最常见的工程总承包模式。在此背景下，建筑业从业者纷纷转型发展EPC业务，其中以施工企业为代表，转型力度大，发展速度快，已经成为EPC业务的主要承接者，尤其是在房建、市政等领域大型项目，具有很强的市场竞争力。 施工企业发展EPC业务，面临着从C到EPC的工程管理模式转变，尤其是E端即设计端的能力，是明显短板。设计端的能力分为设计管理能力和设计实务能力，其中设计实务能力可以通过设计院合作来解决，设计管理能力成为施工企业转型发展EPC业务的核心能力短板，笔者多年的咨询实践也印证了这一点，设计管理能力提升成为施工企业发展EPC业务第一核心要务。本文，笔者将系统分析设计管理在EPC项目管理中的重要作用，结合施工企业设计管理能力缺失的核心原因与能力构建的核心工作，提出施工企业提升设计管理的路径方式和具体举措。 一、设计管理在EPC项目管理中的重要作用 设计管理是EPC项目管理的核心工作，对整个EPC项目实施的成效起着至关重要的作用。“设计是龙头”，设计管理的最终目标是找到整个工程项目的最优解，即形成最具经济性、最有可施性的设计方案，设计管理的过程就是通过全面的协调沟通，寻求获得工程项目各参与方认可，找到最终平衡的动态调整过程，这种平衡明显无法通过单方或者某个环节的效益最大化来实现，也是设计管理的难点和和核心价值所在。 二、施工企业设计管理能力确实的核心原因 在传统工程项目建设模式中，设计与施工割裂，业主会在施工图出图后发包采购，施工单位中标后按图施工即可，这种模式导致施工企业发展EPC业务面临设计管理核心能力的严重缺失，成为施工企业发展EPC业务的重大难题。 三、施工企业设计管理能力构建的核心工作 对施工企业而言，要培育设计管理能力，首先要充分认识设计管理，最重要的就是明确设计管理的工作内容。笔者认为，设计管理的主要工作内容是设计需求识别（搞清楚业主要什么、最终交付成果的标准要求是什么）、设计成果评价（站位业主需求及工程项目总体要求对设计单位各阶段设计提出要求并进行成果评价，获得最终成果）、设计资源管控（为更高效地完成最终设计成果对设计成果编制参与方进行管控）三个方面。要提升设计管理能力，也应系统提升上述三个方面的工作能力。 四、施工企业提升设计管理能力的路径方式 要提升上述能力，无外乎两种方式：一是“借外力”，二是“练内功”。“借外力”就是拿来主义，收购一家能力强的设计院或者与行业头部的设计单位联手，用设计院的能力解决设计管理的相关问题，优点是快速高效，拿来即用，缺点是不长久，风险大，依靠的是“利益捆绑”，一旦利益失衡，合作关系很难维持，甚至会成为竞争对手；“练内功”就是自主培育，通过企业内部调组织、建体系、育人才等方式系统提升设计管理能力，优点是体制机制一旦形成，就具备了可持续性设计管理能力培育和提升动能，长期稳定，缺点是培育周期长、培育速度慢，可能短期内面临无法满足业务发展需求的困境。 五、施工企业提升设计管理能力的具体举措     施工企业提升设计管理能力要“内外兼修”，把“练内功”放在首位，坚定自主培育的决心，解决长期发展的问题；同时，辅以“借外力”，充分借力发挥外部资源优势，解决短期困境的同时，取人之长，为自主培育设计管理能力提供支撑。     1、搭建设计管理组织架构     组织是一切工作开展的基础平台，要构建和提升设计管理能力，首先应该搭建组织架构。施工企业提升设计管理能力，首先也应搭建设计管理组织架构，包括设计管理整个条线的归口管理部门和主责岗位设置。施工企业设计管理能力在传统管理模式下是缺口，要不强首先应从高层领导重视，必须设置一名能够在决策会议上拥有话语权的班子级别分管领导。同时，有条件的总部可以考虑单独成立设计管理部，作为设计管理职能归口管理部门，汇聚设计管理成熟人才，总部设计管理部在下属单位或者直管项目部能力弱的时候，应该考虑“管办一体”，既要负责职能管理，还要兼具业务实施的能力，支撑项目做好设计管理。根据业务发展需求，下属单位也应考虑至少明确设计管理职能归口岗位，一般可由技术管理岗位兼任，确保设计管理有人管。项目部应明确设立设计总监，作为项目班子成员，同时配置设计管理岗，确保项目设计管理工作有人管，有人做，不缺位。 2、完善设计管理制度体系 标准化的管理体系制定与执行是管理能力系统提升的最有效方式。施工企业应在项目设计管理经验积累的基础上，逐步完善设计管理制度体系，包括设计管理办法、设计管理实施指南、设计管理工作清单等，能够指导设计管理岗位人员按照相关要求、步骤，高效开展设计管理工作，同时应尽量细化标准化的模板，如设计交付标准确认单、设计成果评审表、设计相关方沟通记录表等，确保设计管理工作按照要求规范落实。具备条件的施工企业可考虑采用信息化的手段强化设计管理工作落实，将设计管理的流程和审批上线，提高管理效率的同时，按照要求的时间节点和工作任务完成情况对设计管理工作进行监督考核，倒闭设计管理业务能力提升。 3、培养设计管理核心人才 施工企业培养设计管理人才主要需要培养项目亟需的设计总监。传统施工企业按图施工模式下，与设计单位和业主接触最多的是项目经理和总工，初步具备设计管理思维和技能的也是这两类人群，因此，在设计总监短缺的现状下，施工单位往往采用项目总工兼任设计总监的办法临时解决项目设计管理的问题。这种方式并非长久之计，一是本来优秀的项目总工就不多，且基本都会作为项目经理储备，远远无法满足设计总监的来源需求；二是总工一般只对施工图比较熟悉，具备能够结合施工实际需求对施工图提出更具可施性优化的能力，但是，对设计的基本规范、行业要求等较为缺乏，在方案设计和初步设计阶段，能够发挥的作用不大，因此，单纯依靠总工兼任和转岗成为设计总监，无法满足设计管理工作的实际需求，对于总工转岗做设计总监，也需要进行针对性的系统培训和项目管理实践历练。 除上述方式外，施工企业还应重视设计管理人才的外部引进，目标主要是相关行业的优秀设计院设计项目经理或者上游地产企业设计管理相关人才，由于该类人才的薪酬水平不低，可以考虑先走特殊人才引进通道、市场化赋薪的方式引进，后期通过岗位价值评估定级、EPC项目利润考核分配或设计创效激励方式等确保设计总监职位薪酬保持行业市场竞争力。 4、优化设计资源整合方式     无论是联合体模式，还是双资质模式，需要依靠设计与施工单位双方强强联合才能做好EPC业务的情况在短期内不会改变，施工企业想要在短期内培育出具备市场竞争力的自主设计能力基本不可能，收购一家具有行业影响力的设计单位也很难实现，最好的方式就是联合。施工企业需要优化与行业优秀设计单位的合作方式，从最求双方利益最大化的角度去寻求深度绑定，采用包括签订长期战略合作协议等方式，明确双方在EPC业务市场拓展和项目履约过程中的合作机制，重点是明确利益分配机制，如市场相关信息共享、市场经营相互支撑、设计费用基础保障、优化利润共享、项目结算利润共享等机制，与优秀设计单位实现“真联合体”，可以有效简化设计管理难度，从主观能动性上提高设计单位配合意愿，提升设计管理工作效率。     

2023-06-10

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某央企新员工培养方案及机制分享

随着时代的不断进步，建筑行业中的青年员工占比不断增加，逐渐成为企业发展的基石，他们的快速成长关系到企业的长远发展。而出生在90、00后的新生代们，他们在思维方式、价值观、工作方式等方面都具有其个性特征和发展特点，如何构建新员工的培养机制，已经成为建筑施工企业在未来相当长一段时间内的重要任务。 本文以某央企新员工培养体系为例，展示其具体的培养方案及机制，为行业内其他企业的新员工培养提供参考对策。 一、提高培养意识，明确培养责任 新员工的培养坚持三个原则，即坚持梯队培养原则，以企业战略目标为导向，持续性、阶梯式培养新员工，为企业源源不断地输送优质人才；坚持注重实效原则，根据新员工成长和企业生产经营需要，坚持培训学习和岗位锻炼相结合、组织引导和个人努力相结合的培养模式；坚持共同培养原则，新员工培养不是人力资源部门一个部门的事情，各序列要深度参与，企业总部与项目部要联动培养。 层级 培养职责 企业 人力资源部门 负责制定新员工培养计划及配套措施； 统筹培养计划的策划、实施与管理； 督促指导培养计划在项目部及各序列的有效实施。 企业各序列 归口管理部门 按照分级分类管理原则，负责培养计划在本序列的有效实施； 制定本序列专业能力提升方案； 协助做好岗位历练、成长计划工作等培养举措； 负责将新员工纳入本序列专业人才梯队建设，做好人才库建立与维护。 项目部 负责系统落实成长培训营、导师带徒、岗位历练、专业提升、成长计划、梯队建设等培养措施的相关要求。   二、设定培养周期，明确培养目标 按照角色转变（1年，入职第一年）、能力提升（2年，入职第二年至第三年）、价值贡献（2年，入职第四年至第五年）三个阶段开展新员工培养。 培养阶段 培养内容 培养方式 培养目标 第一阶段 企业认知 团队融入 岗位认知 … 集中培训 导师带徒 岗位理念 专业提升 … 使新员工熟知岗位职责，热爱本职工作，掌握岗位所需的专业知识和业务技能，树立责任意识，具备一定的岗位履职能力 第二阶段 专业知识 业务技能 沟通能力 执行能力 … 集中培训 岗位历练 专业提升 成长计划 梯队建设 … 使新员工精通岗位所需的专业知识和业务技能，沟通能力好，执行能力强，具备较强的岗位履职能力和一定的专业能力，达到项目部骨干人才应具备的综合素质。 第三阶段 专业思维 专业方法 个人效能 团队协作 目标管理 … 集中培训 岗位历练 专业提升 成长计划 梯队建设 … 使新员工专业素养高，协作能力强，能够发挥团队核心作用，高效完成团队目标，具备较强的专业能力和初步的管理能力，成为企业中层管理人员选拔的重要来源。   三、制定培养措施，明确培养路径 （1）建立集中培养机制 在各培养阶段通过线上线下等方式举办培训班，强化专业知识和综合能力的提升。 培养阶段 培训内容 特色环节 第一阶段 （入职一个月内） 企业发展战略 企业文化 安全知识 员工行为规范 规章制度 项目管理架构、业务流程 专业知识 团队角色认识 有效的沟通 职业形象与商务礼仪 … 互动交流 参观学习 素质拓展 才艺展示 … 第二阶段 （第二年前半年） 企业发展战略 企业文化 公文写作 综合业务知识 沟通力与执行力训练 时间与任务管理 职业发展计划 … 座谈交流 主题辩论 专项考试 … 第三阶段 （第四年前半年） 企业发展战略 党性修养 廉洁从业教育 专业思维 从专业走向管理 目标与绩效管理 团队建设与管理 跨部门沟通与协作 敬业精神和个人素养 … 课程研讨 座谈交流 培训转课 学习心得 … 结合线上学习平台，为不同培养阶段的新员工开设专门的学习板块，构建各阶段学习课程体系，绘制进阶式学习地图。各阶段的新员工须按要求完成学习板块中所有必修课程和相应选修课的学习。   （2）制定导师带徒工作机制， 为新员工配备具有优良职业道德、较高理论水平、丰富实践经验的导师，将其技艺、经验等传授给徒弟，开展双导师制、工作日志、定期交流等培养措施。 培养措施 措施说明 双导师制度 （1）技能导师 根据新员工专业背景、从事岗位等情况，选择合适的导师，签订师徒合同； 导师根据徒弟的专业特长、工作能力，指导徒弟确定发展方向，制定详细的带徒目标和计划，传授工作思路、方法和经验，指导徒弟把所学知识、技能应用到生产实践中； 导师选择要慎重，需要有一定带徒能力。 （2）思想导师 1.一般由项目经理或本序列分管领导或部长，主要负责新员工的思想引导、政治教育等，传递组织关爱，及时指导解决新员工在工作、生活及思想等方面存在的问题，负责定期通过电话、视频等方式，与新员工交流谈心、关心其工作、生活及思想动态 2.每季度至少一次 工作日志 新员工每周至少记录一次自身工作、学习、思考情况 企业各级管理人员对新员工工作日志进行抽查 定期交流   项目部每季度至少召开一次座谈会，内容包括但不限于上级有关会议精神传达，企业最新发展情况介绍，师徒合同履行情况汇报，新员工收获感悟畅谈，老员工经验分享等。 座谈会要提前策划，明确主题，多采取青年员工喜闻乐见的方式开展。座谈会中反映的问题，项目部要认真研究，能够解决的要马上办理；不能解决的要说明原因，或向企业总部汇报，持续跟踪落实，保障新员工的诉求得到解决。   （3）实施岗位历练计划 按照“干中学、学中干”培养思路，遵循专业对口、能力匹配的原则安排岗位历练，还要结合新员工个人特点，实施关键岗位、重点项目、专项任务等精准锻炼。 培养阶段 岗位历练安排 第一阶段 项目部历练，通过岗位实践深入理解岗位职责、熟悉工作标准、掌握工作流程，在专业相关的部门轮流学习。 第二阶段 通过部门内部轮岗、兼职、职级晋升等方式进行历练 第三阶段 通过项目部部门之间、项目部之间、总部和项目部之间、总部部门之间、技术岗位与管理岗位之间进行岗位交流等方式历练   （4）实施专业能力提升计划 企业总部各序列归口管理部门根据本序列人才培养计划（各序列自行制定），结合新员工成长需求，制定与培养计划相适应的专业能力提升方案，明确三个培养阶段的专业学习内容和学习安排，通过线上线下培训班、专业研讨会、课题攻关、专项任务等多种方式系统强化新员工的专业能力。 在本序列实施内部讲师行动，统筹安排不同培养阶段的新员工在项目部、本序列组织的培训班、讲座、交流会等场合授课，通过担任内部讲师，短时间内系统学习、熟练掌握某些领域的知识。   （5）实施个人成长计划 第二、三阶段的新员工应在自我分析的基础上，结合工作实际，制定个人5年成长计划，通过落实成长计划，全面提升专业能力和管理能力。 成长计划应充分结合培养周期内的目标、任务，在政治素质、履职尽责、敬业精神、专业知识、系统思维、领导力、研究决策能力、团队协助、目标管理等方面进行重点提升，同时设定个人考试取证、职称（技能等级）申报、在职自学等目标。   （6）实施梯队建设计划 把新员工纳入公司各类人才梯队建设，做到协同培养与使用。项目部根据第二阶段新员工的履职表现、业务能力等，择优纳入项目部骨干人才进行储备、培养与使用。企业总部根据第三阶段新员工的政治素质、业务水平、管理能力等，择优纳入企业骨干人才进行储备、培养与使用。企业的各序列归口管理部门应基于专业能力的打造，建立专业性人才梯队，形成本序列的人才库。   四、强化考核评价，保障培养效果 将新员工培养实施情况纳入企业各序列归口管理部门人才培养指标和各项目部负责人年度业绩指标进行考核，保障培养计划在企业内部的有效运行。 实施新员工期末综合评价，新员工应根据培养计划，完成培养周期内的学习和培养任务，并接受期末综合评价，期末综合评价一般采用现场述职答辩的方式进行，考核合格的，进入下一阶段培养计划，评价“不合格”的，一般不再安排下一阶段的培养。同时企业招聘的新员工必须经过培养计划合格后，才能获得相应的职级职务晋升。   说明：本篇文章资料来源于网络

2023-06-02

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当前施工单位牵头EPC项目的设计管理中三大困境及破解策略

随着政府大力推行工程总承包模式，一批有实力的施工单位由传统的施工总承包模式转型EPC工程总承包模式，并作为联合体的牵头方与设计单位共同承接总承包项目。 虽然施工单位拥有管理能力强，总造价控制力优，抗风险能力高等优点，但对于EPC项目具有引领作用的设计部分却是其短板。

2023-06-02

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从《知否》看项目管理的领导力修炼

从《知否》看项目管理的领导力修炼

“昨夜雨疏风骤，浓睡不消残酒。问卷帘人，却道海棠依旧。知否，知否？应是绿肥红瘦。” 随着电视剧《知否知否应是绿肥红瘦》的声势大起，虽然讲述的是古代家族争斗的事情，但剧中的多个人物，堪称现代项目管理领导者的优秀典范，他们或退居后方，指点江山；或眼明心细，看穿不道破；或以理服人，词严却不得罪人，融汇了项目管理领导力的多个门道。 生活中事事皆项目，无处不项目。懂得项目管理的人，生活也可以处理的很好。如果我们把剧中古代家族比作一家公司，那么当家主母盛明兰则为公司的主要领导者，在剧中为大家逐步展示了从项目管理者到项目领导者成功转型。领导力是领导者的核心能力，提升领导者的领导力对加强领导者的能力建设具有核心作用。 项目经理如何实现从管理到领导，以下七大核心要素是关键。 要素1：做真实的自我 七大要素的第一个就是要做真实的自我。这意味着你内心深处的对错观，你会根据这样的对错观进行领导和决策。 这意味着你有很强的目的感，因为你了解自己的角色，知道怎样去给客户、团队及你自己增加价值。 如果你是真实的，那么你的想法、感觉、言行就会很和谐。你会诚实地对待你的工作，不再去争宠或者参与一些不那么光彩的公司政治活动。 相反，你会去探索如何实现诺言，如何保护你的团队，如何去维护你认为正确的东西。 剧中盛明兰几次带有蜕变的转折点，尤其是胜家老太太被康姨母迫害一事，充分体现了人不犯我我不犯人，这就是明兰的人生哲学，因为这世上就是有很多人看着你善良，就觉得你好欺负，才会故意制造麻烦，发起挑衅。盛老太太除了是自己最亲的人之外，也是自己所属团队最重要的支撑后盾，刚进顾家的盛明兰几次都是得祖母的襄助才化险为夷，保护自己的亲人，“坚持自己的对错观、做真实的自我”也就成为了自己成为顾家管理者后，提高自身领导力的首要原则。 要素2：愿景领导 愿景领导就是说你要和客户合作，为实现项目的最终目标共同承担责任。 你开始工作时心里就要有目标，和你的团队以及客户一起去充分理解项目的战略目标和收益。但是你还要关心怎样获得这些收益，怎样赢得人心，怎样避免阻力。 如果你有远见，你就不会只关注怎样实现项目的有形产出与结果，你还会关注项目的那些无形结果，它们会对你的团队和终端用户产生什么样的影响。     明兰到底有什么能力让这么多人都对她加以青眼？就是因为她从小读书，明白事理，以及从不同阶段经历中积累的无形财富。所以遇事不急不躁，还能够想出好的办法。 而明兰的战略学识也在她的婚姻中给了她很多帮助，让她遇到任何事情可以坚强独立，在平时的处世之道中可以为未来可能遇到的各类事故奠定基础，心中酝酿已久的目标可以及时扭转乾坤，适时为自己应对家内家外项目管理获得收益。 要素3：改善与创新 项目领导的第三大要素就是要不断改善与创新。要置身项目之外，从另一个角度去观察和判断哪些因素起了作用，哪些没有，然后勇于和团队合作，共同对此采取措施。 当你改善和创新时，你会把权力下放给你周围的人，让他们创造性地去思考，并提出新的、更好的做法。这个过程需要勇气、精力和清晰的视野，因为维持现状比提出质疑和改进提高要容易得多。 你需要赢得团队的信任和参与，愿意为做正确的事情去冒险并走出自己的舒适区。     自从嫁给顾廷烨之后，小秦氏就一直想要陷害盛明兰，不过，每当小秦氏发难的时候，盛明兰表面上默不作声，心里却在盘算着怎么化险为夷。 不管遇到任何困难，盛明兰都会大着胆子想尽各种办法，保护自己和亲人，她不是盲目的出主意，她在算计对方的时候，心非常细，会把所有的利弊关系都考虑进去，最终达到置之死地而后生的效果。 要素4：团队赋能 授权给团队，使其表现出最佳能力，这是项目领导力不可或缺的组成部分。团队是项目的最大资产，能否用好这一资产取决于你挖掘每个人的强项和欲望的能力。 我用了“资产”这个词，但并不是说团队是属于某个人的，而是说它是有价值和值得关注的。要建立一支高效的团队，必须要和每个团队成员关系密切，熟悉每个人的特点。 要做到这些就必须倾听每个人的需求和关注点，要做一位鼓舞人心的导师和向导。但是创建高效团队也会涉及对人的挑战，要解决表现不佳的问题，要就目标达成明确协议。 要做到这些，你就必须利用自己的阴阳两个方面，“阴”指的是你支持性的一面，“阳”指的是你挑战性的一面。 剧中光怪陆离的团队，只会让明兰的管家工作开展起来困难重重。但是，明兰一开始就看到了一个突破口，那就是这些人最高级别也只是二等女使，老太太立刻安排了翠微过来，上位做主管，这才让明兰有了一点团队赋能的人事权。这才没被大娘子和林噙霜给左右了去。做好这点，是具备管理团队领导力的开始，有了基础才有后面的高层建筑。 要素5：与项目干系人建立亲近关系 作为项目领导者，你最关心的应该是为客户服务，帮助他们完成企业的战略目标，不是说不管他们说什么你都要视为真理，而是说你最终的目标是向他们提供所需的产品和服务。 要做到这一点，你必须和客户建立良好的关系，熟知他们的业务驱动要素和商业目标。这可以让你充分和他们合作并帮助他们获得预期利益。 你还必须善于让客户了解进度，善于赢得他们对解决方案和发展方向的认同和认可。这就需要有勇气去从客户那里寻求必要的帮助和指导，敢于公开谈论需要解决的风险和问题。 明兰解除了皇后和诸位将军夫人的家庭危机这件事就体现了这一要素。 圣德太后准备把身边几个宠信的宫女送给各位将军做妾，招了各位将军夫人进宫商议这件事。关键时刻，明兰一招轻松破了死局，成功地为皇后和各位夫人解决了后顾之忧。明兰这一招叫做顺势而为。太后要给宫女找合适的人家，军中要为北疆屯兵的兵士寻妻媳妇，两好合一好，顺势解决了两个问题。太后纵使不愿意，但是将军家的女眷巴不得，而且是利国利民的大好事，支持的人多了，太后也反对不了。这一招顺势而为，一举解决了圣德太后引起的困局，也解了各位武将的家眷急难，赢得了大家的信任和友谊。除了圣德太后，皆大欢喜。这些武将家眷因为这件事，后来很多都成为了明兰的好朋友。 要素6：建立坚实的基础 要步入项目领导者的行列，重要的一点就是要熟悉和掌握最有效的项目管理工具，并清楚应该在何时使用他们。 在项目实施前必须做好项目计划，要有风险清单、问题清单和变更申请流程，所有这些都要齐全并进行认真记录。 这些事情看似谁都知道，却总有很多项目经理都是因为没有掌握这些重要基础能力而惨遭失败。 项目领导力的这一要求，还意味着你要具备一定的商务能力，能够构建真实的商业案例，对项目进行准确的估算，制定项目的关键业绩指标，以及真实地报告项目的进展。 这一要素不是要你纠结于工具和技术的细节当中，而是要通过这一流程来增加价值；不要多做，也不要少做，要做到恰到好处。 顾廷烨刚刚立府澄园，占地近百亩的澄园里全是新人。介于明兰以守为攻，刚刚驳回了小秦氏这个新婆婆的下马威。新婆婆送来一群上有长辈们的庇护，下有倚老卖老的年龄优势的妈妈。作为眼线的妈妈们刚入府，明兰既不能让他们太过狂妄，无法管束。又不能将他们的气焰打压太过，以至于后期不敢作死。 于是明兰当着四婶婶的面，上来先让丹橘给人改了名字，从根本上否定对方，其次开始“公堂问案子”一般，一审再审，审得人们心下嘀咕。一边在言辞上打压，一边在语气上和婉好说话。双方见的第一面，长了明兰的气势，削弱了对方，给双方的高低规矩定了性。可贵的是，全场重话都是丹橘说，道理都是明兰讲。显得明兰既是一个有规矩的人，又脾气好，好说话。中间的分寸算是让明兰拿捏明白了。等四婶婶走了，明兰的网也就开始织了。《增广贤文》中讲：“天欲令其灭亡，必先使其疯狂。”此回合，明兰在项目实施前充分地做好了项目计划，风险清单、问题清单和变更申请流程，所有这些都要齐全并着人进行了认真记录，将建立坚实的基础这一要素体现的淋漓尽致。 要素7：聚焦重点 七大要素中的最后一个是聚焦重点。这意味着为了成为一名高效的项目领导者，你必须拥有远景目标，不断改进提高、不断创新，授权给团队，与客户构建良好的关系，擅长确定事情的优先次序，尽一切可能优化你的时间，做最重要的事情。 诀窍就是要始终把重要的事情放到紧急的事情之前，关注会产生最大效益的事情。 这就要求你克服拖延症，把控好时间，不要浪费，不要多项工作同时进行，不要让借口、恐惧或自我怀疑挡住前进的道路。 这还要求你把授权当作一个有效的工具去训练团队，使其获得成长，从而释放自己，去关注大局和客户。 盛明兰在嫁入侯门后，更是充分展现出了作为领导者的能力。对入府员工盘查，撰写履行留档，委托姐姐寻找可靠的新人入府。同时还要处理好企业中的关系户，对员工奖罚分明，发掘有能力的人才，委以重任，并给与充分的资源支持，让整个家族能够有条不紊的运转，这和现代项目管理中的领导者是同样的道理。 从项目管理角度来说，一个项目经理的领导力将直接影响其工作效率，甚至会影响到发展前景。因为在很多情况下，我们在与他人的沟通时很容易忽略对方的立场和需求，导致达不到预期的效果。因此，必须聚焦重点，想清楚自己要什么、对方要什么，方向一致才能达成双赢局面。 项目工作错综复杂，作为管理者的项目经理应当有盛明兰一般的领导力核心要素，这样我们才能在项目工作中带领团队乘风破浪，越走越远。

2023-05-26

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建企分包分供管理模式的8大优化策略

通过建筑工程分包的模式，总包商可以有效地扬长避短，选择最有优势的分包企业，提高资源的使用效率，有利于在激烈的市场竞争中取得一席之地。当前，国内建筑市场工程分包总体运行情况良好，但还是存在着诸多阻碍工程分包模式发展的瓶颈。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐步与国际接轨，分析国内分包管理问题，进一步地规范和完善建筑业专业分包体系将是我国建筑市场发展的必然趋势。这就要求我们对总承包管理模式进行重新审视，建立一种适应当前形势的施工总承包与专业分包有机结合的承包管理模式。 01  分包管理的问题与成因 通过对国内分包工程的特点进行分析，企业分包管理模式存在以下问题。部分项目在分包时不按照总合同的要求，存在着把主体工程进行分包或者把项目违规肢解、违规转包现象，或者是分包的工程量超过了比例限制等；劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高；分包质量不达标；分包工程进度拖延；分包中关系存在不协调等问题。 原因归纳为：总包和分包企业的法律意识淡薄，同时鉴于工程项目工程数量的庞大以及工期的紧张，总承包方也不愿意花费大量的精力进行相关的法律培训；政府监管执行力不足，没有建立强制的动态跟踪监管过程；分包队伍规范性不足，出现“挂靠”“包工头”、资质不足等问题；分包商管理水平和技术水平不高；总包的分包管理出现总包“以包代管”或总包管不动分包或总包管理不足。 02  分包管理模式的优化 分包方案的优化。建立完善的分包及相关法律法规。法律法规明确规定了挂靠行为是违法行为。表面上看，挂靠经营方式似乎是双赢的，但仔细分析后便会发现其实双方享受的权利与承担的风险是严重不对等的。大多数情况下，因工程本身存在的问题挂靠人并没有妥善处理好债权债务纠纷，最终债权人会找到被挂靠人。分包管理模式下减免分包队伍所负上的连带责任成为了劳务分包在分包管理模式下研究的对象。利用合约之中的担保模式，对保证方式没有约定或者约定不明确的，按照连带责任保证承担保证责任。 确立分包范围。在符合法律法规的基础上，为了实现项目的质量、进度、成本及安全等方面的目标，结合项目实际情况，通过对项目进行单元划分，从技术、经济等方面综合比较分析，明确自主施工与专业分包和劳务分包的优缺点，最终确定各单元的最优分包方。 分包队伍的选择。建立分包商信息资料库。总承包方进行分包商考评中，不可避免的要花费大量的成本，包含分包商搜寻成本、招标成本、合同谈判成本、分包商考评和选择成本。因此选择一个优秀的分包队伍的费用是相当高的。维护分包商信息资源库，就要实行在动态管理过程中，根据分包商的资质变化、施工业绩变化、实际考察变化等，随时调整数据库中的分包商名录，实行优胜劣汰；另外建立多梯次分类管理，根据承包商的专业不同、分包商的综合实力不同等进行分类管理。 实施招议标结合办法。项目分包行为中，分包定价是其中的核心内容，继续采用招标和议标相互结合的形式，是当前分包行为的重要方式，招议标结合办法应坚持公正、公平的原则，建立合理的分包定价，以及确立优秀的分包商，促进分包行为的优化。在总承包合同签订之前，或者是签订总承包合同以后，建立承包商在本企业建立的分包商库中，釆用邀请形式，利用科学、合理的评价方法，分析承包商综合实力，确立分包定价和分包商范围。 严格把关，确立分包商范围。合同询价阶段需注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止素质差的人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训改善现场人员，必要时总包方也可直接介入；安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况；考察分包商的施工成本，因为分包商的施工成本只有低于分包单价，分包商才能够获利，这样分包商才能够顺利完成合同，总承包单位才会实现分包的成功。 分包质量的控制。对分包质量控制目标进行分解。总承包质量控制目标的完善，必须实现对分包项目质量的分解控制，根据各个工序的控制要点，完善对分包项目的质量控制，实现从局部到整体的质量控制过程。 建立质量控制体系。工程项目总承包方必须对分包工程质量进行全面负责，总承包方将部分工程项目分包给分包商，要建立分包商对工程质量控制的连带责任，分包商必须接受总承包方的质量控制管理。 分包工程作业人员管理。分包质量控制中，作业人员素质关系影响分包项目的质量，因此工程项目管理中，作业人员管理是管理的重要内容，作业人员管理包含三个部分，一是管理人员的配需，二是对技术和特殊专业技术人员管理，三是对作业人员的培训和考核。 建立分包质量验收制度。分包质量验收制度是保证分包工程质量的重要制度保证，建立完善的分包质量验收制度，可以加强对分包工程工序的严格管理，有利于加强对隐形工程质量的控制，减少工程风险，避免工程隐患。 建立分包质量奖惩制度。分包合同签订时，合同中必须明确总包方和分包方双方的责任和义务，明确分包质量奖惩规定，分包工程质量达不到合同约定要求，分包方必须承担相应的违约责任。质量奖惩制度的制定要综合考虑多方面的评价，特别是业主的反馈、政府监管部门的反映，以及工程监理部门的评价。质量奖惩制度一旦确立以后，就要立刻分发给分包商主要负责人，严格执行，不留情面，保证制度的权威性。 分包进度的控制。总工程进度分解。确保总承包工程进度，必须实现对分包项目工程进度的分解控制，以确立各个工序进度控制要点，完善对分包项目的总体进度控制，实现从局部到整体的进度控制过程，因此，对分包工程进度控制目标进行分解，是保证工程进度的重要步骤，只有进行分解才能实现分包的有的放矢，才能把握要点，合理确保工程进度。分包工程进度控制过程中，根据对不同单元的进步目标控制分解，切入主要进度，确保整体分包进度目标的实现。 建立分包进度控制计划。有合理的计划才能合理地控制工程进度，最后确定工程完成的时间。工程项目管理中，要注重计划的控制作用，特别是分包进度上，要确立好进度控制计划，一旦工程进度出现拖延，按照计划安排，计算合理的预留时间，保证总体进度的跟进。 加强分包进度监管。建立分包工程进度监管组织机构，由项目经理担任组长，设立若干名副组长，在分包商作业人员中抽取部分人员担任进度监管管理工作，其他作业人员均是小组成员；在工作制度上，设立每周举行的例会，由分包作业主要负责人参加，介绍分包项进度情况，对存在进度拖延的工程，分析其影响因素，寻找成因，提升分包工程进度；进度监管组织机构要对各个分包工程进度进行动态监管和跟踪，对进度较快的，核查质量无误后给予奖励，对于工程进度拖延的，帮助排除问题，并适当惩罚；对工程进度进行定期抽检和评估。 分包成本管理。增强成本管理意识。分包成本管理决定着企业的竞争能力，决定着企业的命脉。工程分包成本管理中，成本控制贯穿工程整个过程，要强化对成本管理重要性的认识，树立成本控制的责任，把成本管理细节落实到位。 对分包商进行全过程动态成本控制。成本控制是分包项目管理的重点，成本控制和管理是一个动态的过程，要在整个工程进度中实现对成本的控制。做好标后预算，确立合理施工方案，分解分包内容。尤其是负责分包合同签订、分包定价的专业人员一定要深入现场，充分了解施工工艺，将分包内容分解，收集一手的工料机消耗数据，掌握分包成本。 分包安全管理。建立分包工程的安全管理体系。将项目总体安全目标进行分解，建立各级安全目标，将安全分目标划分到具体的各个作业单元中，在各个作业单元内，进行详细的安全规划，通过安全控制点的确定，完善分级安全目标，控制好分级安全要点；建立项目经理牵头的，全体成员参与的项目安全管理体系，坚持用系统控制、过程控制的方法加强安全管理。 加强作业人员安全管理。首先要严格按照我国《劳动法》规定，设立安全管理部门，配备专职的安全管理人员，避免管理人员兼任现状；建立和完善安全生产教育培训制度，加强对作业人员安全管理培训，严格禁止未经过安全生产教育培训的作业人员上岗，保障作业人员基本人身安全；作业人员施工过程中，要严格按照国家安全生产法律、法规，以及建设安全规范和规章进行作业，任何人和单位不可进行违章指挥和违章作业。 分包协调管理。各参建部门之间以及和外部建立良好信息沟通机制和渠道是搞好项目管理工作的重要方面之一。项目部从信息管理策划、沟通手段到日常的信息沟通管理的实施均应给予高度重视，加强与各方面的信息沟通协调管理；建立分包项目沟通及协调程序，明确接口；对各沟通环节明确主要沟通人员和协助人员，沟通目标和明确职责；建立分包项目定期周会、月会、重大问题和日常协商制度，主动、及时地沟通与各方面的关系；编制项目信息资料分配和传递的程序化和标准化文件。项目建设的重大决策与合同环境的变化要及时准确地和分包单位沟通，对分包商关注的问题及决策事项，项目总包也要提出合理的建议，为分包商做好参谋，比如分包商自营项目的技术、工序等，从而保证工程建设的顺利进行。 分包风险评价和管理。工程进度风险控制。进度计划必须与费用结合，即以工程量完成情况反映进度计划和完成情况。目标计划和工程合同总工期的偏差，要分析原因，在设计、施工工序、人员设备进场安排的合理优化上解决问题。分包商进场后，及时督促并帮助其建立健全安全管理体系，制定一系列安全管理规章制度，督促其进行进场安全教育和三级安全技术交底。 安全控制风险。在安全生产费用使用方面，应实行实报实销制度，防止分包商将安全费用拿回去后不能按照现场施工需要确保必要的安全投入。总包招投标宜采用工程清单方式，相对于以前釆用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对成本人员的个人水平依赖性降低，能及时发现设计不合理之处，减少变更发生，从而降低工程总成本。在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。 03  结语 目前的建筑市场竞争日益激烈，工程项目的建设单位对工程的期望也越来越高。因此，为赢得竞争主动权，实现利润最大化，各大建筑企业必须提高自身核心竞争力，最大限度的减少成本投入，工程分包也因此受到建筑企业的空前关注。工程分包管理本身是一项复杂的系统工程，出色的工程分包管理，不仅有利于工程施工顺利进行，更能给承包人带来更好的经济效益和社会效益。只有不断促进分包管理模式的优化，把分包与分包商管理提高到一个新的水平，从而才能更好地提高企业的整体管理水平。

2023-05-26

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