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训战结合

人才强企不是口号，看这些优秀的工程企业是如何真正落地的！

人才强企不是口号，看这些优秀的工程企业是如何真正落地的！

国以才立、政以才治、业以才兴，党的二十大报告中更是强调，人才是第一资源。在人才强国战略的顶层设计及数字化变革的时代背景下，企业更需加紧落实人才强企，调整人才培养策略，重新定义企业人才发展格局，培养中坚力量和专业人才，为企业高质量发展打造人才引擎。 接下来，我们看一下优秀工程企业是如何培养领军人才，塑造企业新动能新优势的吧！   中建三局“星青年”人才培养体系 中建三局“星青年”计划，是针对进入三局工作9年以内的优秀青年开展的系统性、持续性、阶梯式专项人才培养方案，包括“卫星青年”、“行星青年”、“恒星青年”三个递进式培养计划。 “星青年”计划 3 年为一个培养周期，其中“卫星青年”可培养约 4500 名，“行星青年”可培养约 1500 名，“恒星青年”可培养约 300 名，使“星青年”计划成为三局青年成长成才的“黄埔军校”。 中建五局项目管理“青苗计划” 中建五局“青苗计划”致力于为青年员工提供系统的职业生涯发展解决方案，服务青年员工成长成才，为新员工铸造全过程、全方位、可持续的发展平台。“青苗计划”下设“选苗”、“育苗”、“壮苗”三个子计划，并在每一个阶段采取多样化培养举措，设立多种发展通道。 从招聘开始，精心“选苗”； 从培养开始，用心“育苗”； 从职业发展开始，尽心“壮苗”。     中建八局“沐火计划” “沐火计划”LOGO以中建蓝为主色调，主要组成要素为环、建筑物背景线条和凤凰。在环中镂空出的一个五星、中建八一企业精神“建八方广厦，献一片真诚”和沐火计划英文“PHOENIX RISING”，寓意“沐火计划”在铁军文化和企业精神熏陶下成长，员工传承铁军文化，铭记企业精神，热爱持续进步。  建筑物背景线条勾勒出部分中建八一建设的代表项目，蕴意为去傲气留傲骨，持续优秀，砥砺进取。 “沐火计划”含萤火之光、星火燎原、焰火璀璨、炬火助焰、燃火不辞、淬火成钢、薪火相传、炎火如炽、烈火真金等系列培训，是公司人力资本增值的重要保障，也是公司多层级、多渠道、全覆盖培训体系的全面体现。   中核项目管理核心人才“青蓝计划” 中国核建启动“青蓝计划”人才培养项目，主要面向管理、工程技术与技能三大群体，是一个长周期(用六年时间、分三期开展) 的高潜人才培养工程。 “青蓝计划”的战略意义、总体要求以及创新人才培养机制，激发青年人才潜力和活力等方面提出工作要求：一是要树立人才是“战略资源”的观念，深刻认识人才的决定性、全局性、根本性作用。二是要找准“青蓝计划”目标与定位，规划确立人才引领发展战略，分层培养“立足当下”与“面向未来”的人才，打造良性的“人才生态”，以“青蓝计划”为杠杆，撬动中国核建的人才培养意识，努力实现人人渴望成才，人人努力成才，人人皆可成才， 人人尽展其才的良好局面。三是要建立完善体系与创新机制，打通“小 h”往“大 H”的发展路径，激发青年人才的潜力和活力，建设公平公正的人才选拔、培养、使用、考核评价、激励机制，打造长效的人才管理循环机制，使人才释放更大的活力与价值创造力，提升中国核建核心竞争力。   中国交建“11711重点人才”培养工程 中交人才工作总体思路和目标是：坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党对人才工作的全面领导，纵深推进新时代人才强企战略，打造交通强国、江河湖海、国际化经营人才的“三大高地”，加快实现科技英才、企业家帅才、新产业将才、青年俊才、技能匠才的“五大突破”，以“六化”建设为抓手，深入推进人才发展体制机制改革，通过“两步走”，确保到2035年，全面建成一支规模宏大、结构合理、素质优良的人才队伍，助力公司进入“全球化中交”时代。公司坚持“以价值创造者”为本，健全选人用人机制，推进“1664高端人才”“1820高技能人才”“11711重点人才”培养工程。   中国铁建“青马工程” 中国铁建2020年青马工程培训工作，阐述了构建中国铁建、集团公司两级“青年英才暨青马工程”体系，打造“大青马工程”的重要性和必要性。青马工程是红色工程，必须融入精神赓续，传承红色血脉；青马工程是英才工程，必须融入使命传续，练就过硬本领；青马工程是薪火工程，必须融入事业接续，共创发展新篇。要抓好抓实青马工程这个重要平台，源源不断地为企业发展培养人才、团结人才、引领人才、成就人才。青马工程带动了一批奋战基层的有为青年，中国铁建青马学员充分发挥了“点亮一盏灯、照亮一大片”的示范导向效应，引领和带动更多的青年投身青马工程实践。   中能建“4223”“人才强企”战略 2022年7月，中国能建召开人才工作会议，系统部署公司人才开发、建设与管理的新战略与新举措，董事长在讲话中强调，要锚定目标任务，突出以人为本，激发活力动力，大力实施“4223”“人才强企”战略，为建设世界一流企业提供坚强的人才保障。  

2023-05-18

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智能建造驱动行业变革 建筑工业化引领绿色发展

未来，建筑业将以高质量发展为主线，加快向信息化、数字化、智能化转型，智慧城市、智能交通、智能建造等成为新的发展方向。面临新发展形势，唯有紧握发展脉搏、加快改革布局，才能抢抓发展先机、领跑行业发展。 智能建造的误区 近年来，伴随着信息技术突飞猛进，智能建造成为热词，许多企业基于各种理解，开展了不同程度的探索，既取得了不少成果，也存在不少误区，主要表现在4个方面：一是对智能建造认识参差不齐。不少人用智慧工地打造、建筑机器人使用替代智能建造，而未意识到智能建造涉及到从建造工艺体系、装备体系、管理体系到产业生态体系，甚至商业模式体系的根本变革，是建造方式的革命性变化，而非简单的管理提升。二是单点应用多，体系应用少。很多以智慧工地形式出现的智能建造应用没有体系支撑，只是简单的工具和装备堆砌，信息孤岛现象严重，无法真正提质增效。三是场景化应用落地不够。很多依托信息化手段开展的应用，都是线下一套、线上一套，不能实现现场管理在线、业务替代。四是产业生态链缺乏协同平台。产业互联网的构建需要建立跨企业的标准、规则、流程和商业模式，重塑产业价值链。建筑行业作为一传统行业，生态相对封闭，上下游企业大多是单一的买卖关系，智能建造上下游供应链的有效联动亟需突破。 破解智能建造体系建设 为破解行业智能建造体系建设难题，我局提出在“十四五”期间建立“三局智能建造体系”，构建统一的智能建造平台，按基础建设阶段、平台完善阶段、体系突破阶段，分三步走，于2025年前构建完成以工艺、装备、管理、数据一体的智能建造体系。在实施路径方面，具体提出了”1+3+7+N”的总体解决方案。 “1”指的是构建1个一体化平台。按“平台化、在线化、服务化”的方式，构建全局统一的智能建造平台，把管理活动、数据采集、智能装备等生产要素有机地连接在一起，推动项目传统生产工艺、生产组织、生产方式的变革，提高效率、降低消耗、提升品质。 “3”指的是实现3种运营模式。探索常态化商业模式，引导资源合理高效流动，促进“产学研”良性互动。目前主要规划了3种模式：自研模式、联合研发模式、生态合作模式。 “7”指的是开展7个方面的体系化设计。一是开展集成设计系统研究和升级。二是开展智能指挥系统研究。三是开展智慧管理系统研究和升级。四是开展智能装备系统研究和升级。五是开展建造工艺系统研究和升级。六是开展智能运维系统研究和升级。七是开展知识共享系统研究。 “N”指的是推动N个场景化应用。基于统一平台和标准推动场景应用，每一个场景的打造都是智能建造体系的有机组成部分，通过持续的迭代和生长，逐步成长成一个完整的体系。利用先进技术和物联网工具，让现场管理和施工作业更加方便，提升效率，降低成本，实现价值创造。 近年来，我们不断开展智能建造探索，一是开展装配式建筑体系研究。推动PC、PS装配式建筑研制，成立湖北省首个国家级装配式研发制造基地、8家装配式PC工厂，年产量突破20万立方米，投资带动建造业务超500万平米，并为多家知名房企提供装配式工程设计咨询服务，先后参与多项国家及地方标准制定二是开展智慧管理体系研究。按照“平台化、在线化、服务化”的原则，开展全局的智慧工地平台建设，初步构建了38个应用场景。三是开展智能建造装备研究。先后打造空中造楼机装备体系、智慧工地装备体系、建筑机器人装备体系、现场临建装备体系，形成多位一体的智能装备体系。四是开展一体化集成设计研究。开展BIM+GIS的信息化技术整合应用，致力实现设计、施工、运维的智能建造一体化。进行特殊工艺模拟，利用BIM可视化技术进行CD法施工、岩溶富水段施工等工艺模拟，科学验证施工方案的可实施性。五是开展智慧运维体系研究。三局致力于成为智慧建筑产品供应商、智慧园区运营商、智慧城市整体解决方案服务商，构建起“1+1+6”平台架构。六是开展智能指挥系统建设。去年“中建三局工程指挥中心”正式揭牌投运，一年来逐步形成企业数据集成、线上巡检监督、客户服务协同于一体的工程指挥系统，为穿透式项目管理提供解决方案。 探索装配式发展蓝海 经过近7年的突破发展，我们以建筑工业化工程总承包与智能建造装备为核心，形成了包含住宅、产业园区、办公楼宇、科教文卫、设计咨询、研发、装备、制造、钢构工程的“1总4线5专”的业务布局。积攒了丰富的装配式建造经验。 在装配式建筑设计方面。通过开展模块化组拼，实现户型标准化，户型设计以“少规格、多组合”的原则，在标准化的前提下，实现建筑的多样化；开展构件标准化，对常见户型的预制外墙、预制叠合板、楼梯等构件统计，确定标准构件的规格模数，建立“构件标准库”；同时统计户型中常见水平、L型转角、现浇段、叠合板连接等节点，进行标化，形成“连接节点标准库”。 在装配式建筑制造方面。对生产工艺布局进行优化，自主研发双循环流水线，将传统的流水线通过工艺整合，形成两个循环的流水式生产线，消除了传统线养护段的空间浪费，采用集中养护模式，土地利用率提高30%。自主研发立体生产线，将传统流水线水平布置变换成立体上下两层的运行方式，形成了上下立体循环的格局，节约占地面积45%。自主研发小模台生产线，相比普通的10-12m的模台，使用小模台生产线，流水线长度缩短50%。构件仓储管理采用自主研发的堆场及供货管理系管理系统，通过数据科学化决策，提高管理决策效率，使得信息传递更加通畅，减少无效沟通带来的浪费，缩短供货周期20%，减轻库存管理人员工作量20%。 在装配式建筑建造方面。采用研发的施工任务规划系统进行施工计划管理，自动生成工作任务单，一键下发给对应的现场管理人员和劳务人员，具有实时性和可追溯性。在多个项目应用“住宅造楼机”、爬升平台、室内跃层电梯，大幅提升施工效。 在装配式建筑配套方面。成立湖北省第一家同时拥有理论及实操培训、资格鉴定、证书颁发三项资质的产业工人培训学校，开展预制构件生产、吊装、灌浆全过程技能培训，为装配式建筑行业培养符合装配式建筑发展需要的新型建筑工人。   智能建造和建筑工业化是个系统工程、长期工程，需要全产业链上下协力，自我剖析自我革命，不断积淀知识和力量，日拱一卒、久久为功才能取得全面成功。但同时建筑智能化、工业化也不是终点与全部，我们要通过智能建造和装配式建筑的小集成拓展为整个建筑设计大集成，从而响应建筑全价值需求，实现整个行业的转型升级和产业现代化。

2023-05-18

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施工企业如何推动项目变更索赔标准化管理并取得积极成效？

施工企业如何推动项目变更索赔标准化管理并取得积极成效？

施工企业在推进变更索赔标准化管理时,首要任务是要尽快建立完善变更索赔管理体系,尤其是要提炼总结各类工程项目的变更索赔工作准则和创建科学的变更索赔策划模板。 随着我国基础设施建设投资管理日趋严格和基建市场竞争逐步加剧，工程项目开展变更索赔的难度持续增大。如何提升工程项目变更索赔的创收、创效能力是施工企业面临的一个亟待解决的难题。由于变更索赔是一项系统性工作，涉及项目全周期经营、参建各方协调、项目内部联动、政策法规运用等，为了高效推动工程项目的变更索赔工作，施工企业通过实施变更索赔前期策划、过程管控、考核激励和总结复盘的标准化管理，能够切实推动企业变更索赔工作取得积极成效。   变更索赔前期策划的标准化 优质的变更索赔成果来源于高质量的变更索赔前期策划。变更索赔前期策划是通过对合同条款、施工环境、图纸方案、政策法规等进行系统分析，充分挖掘工程项目的所有变更索赔点，科学研判变更索赔方向并制定应对预案，以此明确项目变更索赔的总体工作思路和目标。变更索赔点挖掘是否充分、变更索赔应对措施是否得当是变更索赔能否取得成效的关键。因此，施工企业需要制定变更索赔工作准则和创建变更索赔策划模板。 制定变更索赔工作准则。变更索赔工作准则主要包括《工程项目变更索赔管理办法》《工程项目变更索赔工作指导手册》和《工程项目材料价差调整工作指南》。 《工程项目变更索赔管理办法》是企业开展变更索赔管理的基石，用于构建横向联动、纵向穿透的变更索赔管理体系和项目变更索赔激励考核体系。变更索赔管理办法的主要内容有：企业各层级的变更索赔工作职责、项目履约阶段的变更索赔工作内容、变更索赔奖励计算标准、变更索赔事项审批程序、变更索赔奖励分配原则及发放条件等。 《工程项目变更索赔工作指导手册》主要用于统一工程项目变更设计、新增工程、方案优化、索赔等处理原则和方法，以便有效指导变更索赔策划者科学制定变更索赔事项的应对预案。《工程项目变更索赔工作指导手册》可以按照各类工程项目的共性专业和特色专业分别制定变更索赔事项的应对策略。共性专业策划的主要内容包括：路基工程的土石方、边坡防护、软基处理、特殊路基的变更索赔策略；桥梁工程的施工辅助措施、桩基础、承台、墩身、梁部及其他的变更索赔策略；涵洞工程的主体结构、附属设施的变更索赔策略；隧道工程的开挖、出渣、支护衬砌、特殊地质处理的变更索赔策略。特色专业策划的主要内容有：铁路项目的征拆及迁改、大型临时设施及过渡工程、轨道工程的变更索赔策略；公路项目的0号清单、新增单价、调减不利单项、增加盈利子目工程数量、设计变更、计日工、交通与绿化工程的变更索赔策略；市政项目的围挡、交通导行、技术措施项目、签证项目、工程洽商的变更索赔策略；城市轨道项目的围护结构形式变更、地下障碍物清除、增加地面盖板及围护结构、车站开挖方法变更、围护结构漏项、围护结构桩地质变化、增加防护隔离设施的变更索赔策略。 《工程项目材料价差调整工作指南》主要用于统一项目施工阶段和竣工结算阶段的材料价差调整工作原则和方法。其中项目施工阶段的材料价差调整策划是项目经营策划的关键环节，主要包括铁路、公路及其他项目材料调差，甲供材料调差和地材调差等四个板块，需对上述各类项目的主要材料调差依据、调差方法和提供的基础资料进行明确。 创建变更索赔策划模板。《工程项目变更索赔策划模板》主要用于明确变更索赔策划的内容、流程和方法，以此解决工程项目变更索赔策划的变更索赔点发掘不充分、策划内容不全面、应对措施不具体、现实操作性不强等一系列问题。通过运用《工程项目变更索赔策划模板》，指导编制者分析项目经营环境、造价文件、合同条款、工程量清单、图纸方案，研判工程项目的盈利点、亏损点、机会点和风险点，找准变更索赔突破口，并按照“确保（增加）盈利点、消除（减少）亏损点、利用机会点、防范风险点”的工作原则，参照《工程项目变更索赔工作指导手册》和《工程项目材料价差调整工作指南》，对挖掘的变更索赔题材开展变更索赔应对预案策划。同时，为促进项目变更索赔策划的执行落实，施工企业要与变更索赔策划模板同步制定“变更索赔工作清单与责任矩阵”和“变更索赔对外沟通责任矩阵”模板。变更索赔工作清单与责任矩阵是针对策划的变更索赔具体事项，制定详细的变更索赔工作事项清单与责任分工，并建立与之配套的变更索赔工作奖惩措施，以此实现分解任务、分解责任、分阶段奖罚等目标。每个变更索赔事项的工作内容应细化至编制变更设计建议书、计算工程量、签认工程数量等具体工作（详见表1）。变更索赔对外沟通责任矩阵用于明确每个变更索赔事项的沟通责任，确保与参建各方、各层级、各环节沟通顺畅，为项目变更索赔工作创造良好的氛围。每个事项的沟通内容包括召开变更设计会商会议、签订会商纪要、签认变更数量、跟踪设计概算、实现验工计价等（详见表2）。 表1工程项目变更索赔工作清单与责任矩阵 表2工程项目变更索赔对外沟通责任矩阵 实行变更索赔策划评审制度。实行项目部和公司后台“两级评审”是保障工程项目变更索赔策划书编制质量的有力措施。变更索赔策划书编制完成后，项目部要组织相关人员对其进行内部评审，重点对策划目标是否合理，盈利点、亏损点、风险点、机会点是否全面发掘，应对预案是否制定等内容进行审查。项目部修改完善后报公司后台评审，由公司组织专家从变更索赔策划内容的全面性、应对预案的合理性和可操作性等方面进行审查。通过层层审核把关，确保工程项目的变更索赔策划质量。   变更索赔过程管控标准化 变更索赔工作不仅在于谋划，更要实干。施工企业应建立“计划管理+专家帮扶”的变更索赔过程管控模式，不断强化变更索赔实施过程中的“立项、会商、资料、沟通”四阶段管控，有效推动变更索赔策划落实落地。 实行变更索赔工作计划管理。根据变更索赔策划的推进计划和项目实际情况，施工企业要及时制定工程项目变更索赔年度计划目标，确保人人“肩上有指标、心中有目标”。制定变更索赔年度计划时，企业后台应充分掌握每个项目变更索赔真实情况，依据工程项目类别、变更索赔费用类别和项目所处的阶段，对当年可能批复的变更索赔事项进行综合分析，确保年度计划目标的科学性、合理性。同时，创建工程项目变更索赔动态管理台账，按照变更索赔的推进情况进行动态更新，帮助企业掌握每个项目的变更索赔计划落实情况，以便企业后台及时对项目变更索赔工作开展督导、帮扶。管理台账的内容包括：变更索赔事项名称、事由、创收创效目标、发起时间、批复情况及节点审批进展情况等。 建立变更索赔专家帮扶机制。按照“重点帮扶、重点关注、一般关注”的分级管理原则，制定专家帮扶年度工作计划。对于“重点帮扶”项目，实行按需帮扶督导，着力解决个性、重大的变更索赔事项。对于“重点关注”项目，定期开展督导检查，确保变更索赔顺利开展。专家的帮扶督导内容主要包括以下四个方面：一是掌握项目变更索赔进展，检查项目是否建立变更索赔动态管理台账，了解每个变更索赔事项的真实现状及问题。二是检查变更索赔基础资料，审查变更索赔立项依据是否充分、原因是否合理，检查变更索赔资料签证是否齐全、内容是否完整；对于不满足上报条件的变更索赔资料提出整改建议。三是针对推动缓慢或停滞的变更索赔事项，开展专题研讨会寻找突破口和解决措施；对于重大且需要上层协调的变更索赔事项，及时上报公司后台，通过前后台双向发力、上下联动，推进变更索赔成果落地。四是督导项目开展策划调整。结合项目经营环境、国家行业政策变化等情况，督促帮扶项目及时更新变更索赔策划书，调整变更索赔工作思路，制定相应的预案策划，变换工作清单与责任矩阵和对外沟通责任矩阵，确保项目的变更索赔策划满足项目实际需要和政策法规要求。   变更索赔激励考核标准化 古语云：“重赏之下，必有勇夫。”施工企业应充分利用奖励“指挥棒”作用，科学制定工程项目变更索赔管理办法，统一项目变更索赔奖励审批、发放、分配标准，激发变更索赔参与人员的积极性。 奖励审批标准化。变更索赔奖励应突出创效导向，并结合各类变更索赔事项的批复难易程度，分别制定变更索赔创收额和创效额的奖励标准，明确奖励金额的计算基数和计取系数，按照“一事一奖”原则，对取得的变更索赔成果计算奖励标准。 奖励发放标准化。按照预奖励、过程奖励和终期奖励三阶段发放变更索赔奖励。在变更索赔推进过程中，项目部根据变更索赔事项的进展情况，对应奖励标准按不超过40%的标准发放预奖励，以激励相关工作人员积极性。若该项变更索赔正式批复，则按不超过50%的标准发放过程奖励（含预发部分）；剩余50%在项目最终考核且项目盈利后补发；若该项目变更索赔没有正式批复，则预发部分在考核时予以冲抵。 奖励分配标准化。变更索赔奖励属特殊贡献奖励，按照变更索赔工作责任矩阵和贡献大小进行分配，重点奖励有突出贡献的项目经理、商务、技术及相关人员。其中项目经理不低于审批奖励总额的20%，商务、技术人员不低于审批奖励总额的50%；其他对变更索赔有贡献的人员（如变更索赔专家），可按“一事一奖”的原则进行奖励。   变更索赔总结复盘标准化 为了推动施工企业的变更索赔创效水平持续提升，每年应将变更索赔工作中出现的新思路、新做法等典型案例进行总结提炼、推广运用，不断拓展企业的变更索赔思路。同时，将变更索赔策划质量高、成效好、创效突出的项目，作为变更索赔先进“标杆”，汇报交流变更索赔好经验、好做法，从而提升施工企业变更索赔的整体管理水平，营造浓烈的变更索赔增收创效氛围。   在当前的项目建设施工环境中，许多工程项目的变更索赔能否取得预期成效是项目经营成败的关键，而推行变更索赔标准化管理是实现变更索赔预期目标的有效手段。施工企业在推进变更索赔标准化管理时，首要任务是要尽快建立完善变更索赔管理体系，尤其是要提炼总结各类工程项目的变更索赔工作准则和创建科学的变更索赔策划模板，在高质量完成项目变更索赔策划的基础上，方能有的放矢、循序推进，最终实现企业的变更索赔创效能力不断提升。

2023-05-12

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浅谈设计牵头的EPC与施工牵头的EPC项目的特点

以 EPC项目为出发点，对设计牵头的 EPC 以及施工牵头的 EPC 项目的特点进行深入研究和分析，并对其看法进行相应的阐述，并对两种设计牵头或者是施工牵头的应用优势进行说明。 1 设计牵头的 EPC项目概述 1.1 设计牵头的 EPC项目的特点 对总体进行控制 EPC主要是对设计、采购以及施工3方面的总承包，其中设计占据主要地位。EPC总承包商需要将设计、采购以及施工所涉及的各项工作环节完美地配合并合理交叉，协作完成整体工程项目建设，同时也需要保证工程项目的工程质量、工程工期、工程安全性、工程造价以及签订合同的合理性以及科学性，并从这5个方面出发进行全面的项目管理。以设计牵头的EPC项目，设计院作为总承包商，在进行工作的过程中可以将自身的设计思想、 设计内容、 设计理念融入整体工程项目之中，这样有助于掌握整体工程项目情况，并且制订具有针对性的方案，而这也是传统工程承包所欠缺的。施工阶段是设计的后续工作内容，也是从设计之中延伸出来的环节，因此，设计院也需要加强对施工的了解，并给予一定的指导和支持，同时也需要进一步了解施工机械设备、建筑材料的具体情况，这样才能在采购的过程中提出专业性意见。而且由于是设计牵头，因此，在合同之中承包商控制整体的设计方案和设计内容，同时一定要保证设计的合理性以及科学性， 这样才能对经济效益提供保障，并占据主要地位，保证承包商以及企业的利益最大化。 对成本进行控制 由设计牵头的 EPC项目可以更好地对工程项目成本进行控制，因为总承包商是设计院，因此，可以在设计的过程中不断地优化和完善整体效果， 同时也可以采取限额设计等方式有效地控制工程项目的成本。除此之外，设计人员参与到项目招投标的环节之中， 可以让工作人员更加直观地了解整体的工程项目情况。而且设计人员也需要参与到整体工程项目施工之中，这样也可以更了解建设的整体情况，及时发现其中存在的问题，并制定具有针对性的解决措施，进而保证有效控制工程成本，而这也是控制成本重要的内容和举措。 对质量进行控制 在 EPC合同之中明确指出，工程项目的总承包商应承担严格的设计责任。而以设计为牵头的 EPC项目中总承包商是设计院，在实际进行过工作的过程中，从工程设计到施工完成的整体过程，都需要严格遵守规章制度，并按照规范要求完成各项工作，这样才能进一步提升工程整体质量。同时，也有效地避免了施工单位与设计单位在施工配合中发生争执， 进而 保证了工程项目的质量。 对工期进行控制 作为总承包商， 设计院对整个项目的设计意图和背景有清晰的认识，能够使工期计划更加严密、合理、科学、公正。此外， 设计师在场将有效地缩短施工过程中突发设计问题的处 理时间。设计院能及时有效地处理现场突发性设计问题，从而节省工期， 避免因设计变更处理不及时而造成的工期延误和成本损失。 1.2 设计牵头的 EPC项目看法 节约人力资源以及物力资源 EPC管理模式的主要优点为需要业主实际参与项目管理的工作内容较少， 业主只需要将自身对于整体工程项目的设计、采购以及施工等各项工作直接交付给设计院就可以，并且由设计院全面掌控， 业主的主要工作是对整体工程项目具有原则性以及目标性的内容进行相应的管理并加以控制， 同时在一定情况下业主需要使用决策权，并且不定期对工程项目进行监察，这样可以在很大程度上节约人力资源以及物力资源。 明确责任主体 从当前工程承包情况来看， 大部分业主分包工程通常存在一定的问题，比如说，合同关系较为烦琐和复杂、质量责任不明确、无法保证工程工期、责任主体不明确、各承包商之间 缺乏有效沟通和交流进而导致工作缺乏衔接性等常见且无法避免的问题。针对这一情况，可以积极应用 EPC总承包模式，因为其可以依法将部分或全部工程承包给具有相应资质的分包商，但必须承担全部连带责任，明确责任主体，而其中存在的全部风险以及问题全部由设计院承担。 保证工程质量 无论是什么类型的工程建筑，都需要保证其工程质量，这是最基本的要求，因此，在对工程质量进行控制的过程中，需要详细规定最低标准以及验收标准。由设计牵头进而展开的EPC项目，因为设计院从设计直至施工完成都参与其中，了解工程项目的整体情况。因此，由设计牵头展开 EPC项目可以更好地保证工程质量，保证后续使用的安全性和稳定性。 保证工程进度 由设计牵头的项目，主要是设计院作为主体，了解工程项目的整体设计情况，因此，在进行前期工作的过程中其工作更加灵活、可操控，保证了工程项目施工准备阶段的工期进度。 但是也存在一定的弊端，当进入施工阶段，相较于施工单位而言，设计牵头的项目缺乏对施工现场的掌控能力，而这也就造成施工进度滞后。 2 施工牵头的EPC项目的特点和看法 2.1 施工牵头的EPC项目的特点 强化工程项目质量 在 EPC总承包管理模式的影响下，工程项目的整体质量由总承包商承担， 其中经济利益共同体包括承包商以及施工人员，因此，在实际进行工程项目施工的过程中，双方必须保证整体工程项目的质量。针对这一情况，可应用 EPC模式，这样有助于提高工程项目的施工质量，而且 EPC总承包模式可以有效地将项目建设与项目管理结合在一起， 同时也可以加 强设计与施工的协调，进而提升工程项目的整体质量。因此，施工设计人员应根据本工程的施工环境进行施工设计， 保证施工设计的合理性以及科学性， 才能为后续的工作奠定坚实的基础。 降低施工责任以及施工风险 除了上述特点以外，由施工牵头的 EPC项目也可以在很大程度上降低业主的施工责任， 同时也可以在很大程度上简化工程施工过程中的管理工作内容。从传统的工程项目承包的情况来看，其主要是项目总承包商承担施工责任，但是这在无形之中增加了管理工作的压力，但是 EPC工程总承包模式可以有效地缓解这一情况， 同时也可以有效地解决工程施工管理中存在的问题，进而降低施工责任以及施工风险。 项目的方案更具可操作性 在实际进行工程项目施工的过程中，由于施工牵头，主要掌控人为施工企业，因此，其更了解施工现场的真实情况，并且对于现场出现的各种问题可以及时进行解决， 同时也可以根据施工现场的人力资源情况以及材料物资情况进行项目方案设计，并保证施工的可操作性，提升工程质量和工程效率。 2.2 施工牵头的 EPC项目的看法 工作范围及责任 当由施工牵头的 EPC项目，其需要负责整体工程项目的质量、安全、成本以及工期，而且这样可以将大部分的成本风险、施工风险以及质量风险全部转移到施工单位之中。因此， 在实际进行工作的过程中， 施工单位必须针对各项因素签订联合体协议，其中包括具体建设内容、分工情况、责任主体，同时需要明确联合体内各方的责任占比， 此外也需要针对内部追偿制定完善得到机制体系，并且需要加强沟通和交流，进而保证了解整体工程项目的实际情况。 需要完善健全 EPC管理模式的政策 在实际进行工程项目建设的过程中， 需要根据实际情况完善健全 EPC管理模式的政策，而这主要是因为在传统的项目承包管理模式中存在一定的不足，因此，不能完全照搬其经验和相应的制度政策。所以需要针对承包模式的管理进行完善健全，在完全优化和完善的政策之中需要包含施工许可、质量安全监督、竣工验收等方面的内容，保证政策的全面性以及科学、合理性，同时也需要突出总承包商的主体地位。 需要加强项目前期工作的推进 由于是施工牵头的项目， 因此其对于施工前期的准备阶段缺乏一定的了解， 相比较于设计院而言施工方对前期的手续和项目合规性并没有设计单位那么熟悉，因此，该部分为施工单位的弱项， 所以施工单位在实际开展工作之前需要加强前期工作和设计方案的了解， 加强概算和施工图部分业务的熟悉程度，这样才能保证工程项目的进度以及质量。 3 结语 综上所述，EPC工程总承包模式在我国的发展和应用仍处于初级阶段，还需要有专业人员进行进一步的探究和分析。 本文简单介绍了 EPC工程总承包模式的概念，进一步了解其理念，目前此种模式主要有两种牵头单位一个是施工单位，另一个是设计院，两种形式具备自身独特的特点，具体使用哪一种情况需要根据实际进行选择（对于总价包干合同，设计牵头的项目更加有优势，而对于抢险类型项目，施工牵头的项目更加能体现出施工单位的优势）。

2023-05-12

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人资代表齐聚首 共谋人才新战略 ——《工程企业人效提升与创新实践》研讨会成功举办

人资代表齐聚首 共谋人才新战略 ——《工程企业人效提升与创新实践》研讨会成功举办

5月11日上午，由武汉建筑业协会主办，高登项目管理承办的《工程企业人效提升与创新实践》研讨会的在汉成功举办。既有来自湖北省内的工程设计类企业，也有来自广东、浙江等地的工程建设的同行，共计35家企业的人资代表参会。希望通过此次活动交流，能深入了解新形式下同行优秀企业的发展趋势，破解本企业人力发展的困局。   聆听分享感悟深 对比反思促成长 围绕本次活动的主题，特邀高登项目管理的资深专家熊俊波老师做了题为《人才强企-工程企业人效提升与创新实践》的主题分享。 开篇，熊老师列举了几组工程勘察设计的统计公报数据，让大家从真实的数据层面了解到了工程行业的发展趋势和项目管理的主要矛盾。接着就本次大家参会最关注的人才强企战略，该朝哪个方向，如何做，做了深入详细的解析和阐述，并穿插了很多同行的优秀案例。通过对标学习，及对相关法律法规政策的深入解读，让在场的同行们眼界大开，深刻体会到什么叫做“知己知彼”，明晰了自己所在企业当前在人才发展方面存在的问题与差距。   代表有求必应 专家有问必答 本次研讨参会的代表们都是带着自己的问题而来，希望通过现场的交流讨论，找到适合的人效提升解决方略。 对于大家提出的这类共性问题，熊老师在最后给予了非常落地且较为有效的方向引导和措施提点。   人才强企出战略  人才梯队建体系 通过今天的上午的分享与讨论，大家也深刻体会到人才强企，其实是个系统的企业人才体系工程，需要全企业从上到下的思想转变，需要依靠企业自身培养出核心人才，需要建立合理合规且有效的人才培养机制和与之相匹配的薪酬体系，让有才之士在其用武之地发挥最大能效。

2023-05-12

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聚内力、优效益、促发展，续写高质量发展新篇章！——武汉某工程建设公司“2023年EPC强本赋能实践应用培训”圆满成功！

聚内力、优效益、促发展，续写高质量发展新篇章！——武汉某工程建设公司“2023年EPC强本赋能实践应用培训”圆满成功！

5月4日-6日武汉某工程建设公司“2023年EPC强本赋能实践应用培训”顺利举办！ 本次培训由武汉某工程建设公司主办，武汉高登管理咨询有限公司承办，邀请了集团总部及所属各单位领导工程管理全链条人员，线上及线下共计200余人参加此次培训。 为进一步提高武汉某工程建设集团公司EPC工程总承包管理能力，树立全员商务管理意识，助力公司高质量发展，5月4日，“2023年EPC强本赋能实践应用培训”正式开班。集团工会主席、企业培训中心主任，集团总经济师，公司党委副书记、总经理出席开班仪式。 集团副总经济师、集团公司党委副书记，某工程建设公司党委书记、董事长，开班致辞，开班典礼上他阐明本次办班的目的及意义，并动员鼓励学员们。 本次培训邀请了EPC工程总承包管理领域以熊俊波老师为代表的三位专家讲师进行授课。分别对工程总承包实践和设计管理、成本管控、概算管理等关键环节的方法和技巧进行深入探讨和交流。这三位讲师授课经验丰富，理论联系实际，讲课生动有趣，课堂气氛十分活跃。极大的开拓了学员们的视野和格局，丰富了大家的知识储备。 本次培训为期三天，采取课堂讲授、案例分析、现场互动研讨与课后交流答疑、考试测评等方式，课程涵盖新形势下施工企业转向EPC工程总承包管理深入推进及标杆案例、联合体模式（施工牵头）下的工程总承包实践分享、EPC项目施工方对设计管理的深度认知、EPC项目的概算管理等内容。培训围绕公司和项目实际问题设置课题，帮助学员深化知识理解，实现培训知识与实际工作的高度融合；本次培训重点对大商务管理进行了全周期、全要素的深入分析和盘点，以打通系统、部门、项目间互动联动的壁垒，提升学员的项目综合管控能力。 行之力则知愈进，知之深则行愈达。面对瞬息万变的未来，只有不断学习，不断调整自我，积极应变，主动求变，才能与时代同行。

2023-05-12

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五大举措帮你做好工程项目进度管理

进度管理是工程项目管理的三大核心工作之一，简单来讲就是通过可续的进度计划与控制管理，最终实现工程项目按照目标工期（合同工期）竣工交付。不难看出，进度管理的两大核心工作应该包含进度计划制定和进度过程管控。   工程项目进度计划应该是完整的进度管理计划体系，包括总进度计划、阶段进度计划（里程碑计划及重大节点进度计划）、专项工程进度计划（主体结构、机电安装、装饰装修、园林、幕墙等专项工程进度计划）、资源投入计划（人力、物料、机具等投入计划），为实现上述计划，还应对上述计划按照短期目标进行分解，细化为年度、季度、月度、周计划，以实现进度的过程管控。   工程项目进度过程管控是通过项目实施过程中对进度管理持续开展计划（P）、执行（D）、检查（C）、改善（A）的动态过程，包括进度执行监控、进度完成情况对比分析、进度计划纠偏、进度计划调整等关键工作，是工程项目现场进度管理的核心工作。   关于工程项目进度管理，经过多年的总结，已经形成科学的管理知识体系，也有很多具体的方法和工具可供使用，但是在具体工程项目管理中，工期延误仍然是工程企业最头疼的问题。通过对一些优秀案例的分析总结，笔者发现，要做好工程项目进度管理，以下五大举措是关键。   一、落实进度管理的各层级组织职责 进度管理是一个系统工程，受资源、技术、质量、环境等诸多因素影响，这也就导致进度管理无法单纯依靠项目部就能完成。公司在项目进度管理中应明确自身职责，工程管理部门应作为项目进度管理的主导部门，联合QHSE、技术、采购、人资等部门深度参与项目进度管理控制计划编制，指导项目部科学合理地编制项目进度管理实施计划，并监督指导项目部按照进度基准计划开展，提供必要的服务，帮助项目部做好进度管理工作。   二、强化进度管理的中后台赋能服务 项目部作为进度管理的执行层，由于权利有限，在某些关键关系协调、资源调配上能力有限，这就需要公司中后台为项目进度管理提供更多的赋能与支持，必要的时候，要直接参与其中，尤其是在抢进度关键时期的人员调配、物资采购支持、设备机具投入、分包方配合协调等，已确保项目进度如期推进。同时，在项目进度确有延误的情况，公司中后台应充分发挥高端对接优势，帮助项目部高效完成工期延误相关程序，处理好与业主的关系，为工期延期做好背书。    三、严控进度管理的阶段性资源投入 项目工期延误一个常见的原因是窝工，在项目条件发生明显变化的时候不能及时做出调整，导致资源浪费，该赶进度的时候没做出活儿，闲暇的时候不减人，不改计划，人员和机械设备闲置，项目资金浪费在物资囤积上，对整个项目管控影响恶劣。项目管理团队应时刻关注项目情况，严控资源投入，要将好钢用在刀刃上，将关键的资源用在最关键的节点和工作上，才能保证在资源有限和不超标情况下，实现项目进度管理目标。      四、细化进度管理的各工序穿插计划   穿插施工是有效提高项目进度管理效率的举措。按照工作关系分类，在工程项目中，很多工作并非强制性逻辑关系，如何通过精细化的现场管理，将这些工作安排的井然有序，是项目现场进度管理的关键工作。通过细化到每周甚至是每天的工序穿插计划及现场组织实施安排，可以有效地提高现场资源配置和适用效率，缩短项目工期。   五、加大进度管理的里程碑节点考核 所有的工作最终都要依靠人落实，提高人的动力是提高工作效率的不二法门。通过在项目人员绩效考核中设置强激励的进度考核指标来调动项目人员的进度管理积极性是很多优秀工程企业的通用做法，它们采取包括节点奖、里程碑奖、产值奖、进度竞赛奖等一系列激励措施提升项目人员进度管理积极性，更多地通过过程激励的方式提升激励的时效性，真落实真兑现真激励，项目管理人员才会真想干真能干。       

2023-05-05

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联合体工程总承包模式下如何界定与联合体单位间的职责界面？

联合体工程总承包模式下如何界定与联合体单位间的职责界面？

工程总承包联合体是指参与项目建设的成员各方通过签订联合协议，共同对EPC项目承担连带责任的一种承包方式。联合体中标后，联合体各成员方应共同与业主签订合同，就中标项目向业主承担连带责任。 《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《工程总承包管理办法》）规定“设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位，在联合体协议中明确联合体成员单位的责任和权利"，但是对联合体牵头单位在联合体中的地位、作用、责任都没有作出明确规定。因此，联合体总包项目实践过程中表现出最大的难点问题为联合体单位间的职责界面问题。基于此，本文建议联合体牵头方可以从以下三方面采取措施来清晰界定联合体间的界面，以规避联合体风险。 一、强化对联合体协议的管理 联合体协议是关于联合体各方工作职责的具有法律约束力文件，是解决联合体各方之间纠纷的重要依据。《工程总承包管理办法》对联合体需要约定的具体事项没有做出制度规定。联合体双方在投标前关注的重点是总承包范围、建设内容、设计要求、技术标准、投标报价，而对联合体牵头单位与成员单位的权利、工作界面、利益分配、风险分担等方面没有进行详细约定，没有对项目建设的重难点、潜在的风险进行十分清晰而明确的判断。 建议联合体项目中标后，作为联合体牵头方除了尽量在联合体协议中将联合成员单位间的职责界面尽量进行清晰的约定以外，还需重点从以下方面关注联合体协议的签订与谈判： 1、明确联合体牵头方的权利 （1）在签订联合体协议时，应在联合体协议中尽量争取约定联合体牵头单位的对外排他联系权，约定由联合体牵头方来唯一对接项目相关方（建设方、监理、质监站等）。项目上的任何问题，相关方直接对接联合体牵头方，具体问题由联合体牵头方根据联合体协议中约定的各方权利和义务以及项目部组织结构设置及有关责任分工协调联合体成员处理。 （2）应在联合体协议中明确联合体牵头单位对联合体内部重大问题拥有组织决策权，设立项目领导小组，如有较大争议，提请领导小组决策。 2、明确对联合体相关方的管理要求 （1）应在联合体协议中明确对联合体成员单位项目团队人员的数量及质量要求，并保留对不满足质量要求的联合体成员单位项目团队人员的更换权。 （2）应在联合体协议中明确项目分包队伍的选择标准以及管理要求，并保留对不符合管理要求的分包队伍的更换权。 （3）应在联合体协议中明确项目管理考核制度，明确具体管理要求与考核条件，考核制度需公平公正、赏罚分明；可以考虑在联合体项目部成立之初由各方共同出资设立项目管理基金，根据考核结果对各方单位进行处罚和奖励，并明确处罚罚金的归属与用途。 （4）应在联合体协议中明确项目连带责任的划分，尽量规避企业风险，并保留因联合体成员过失造成损失的追偿权。 二、建立分工明确的联合体项目部组织架构 《工程总承包项目管理办法》中约定工程总承包单位应当建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，设置项目经理，配备相应管理人员，实现对工程总承包项目的有效管理控制。但对于联合体模式下工程总承包项目部如何设置并没有做出规定。 联合体工程总承包项目实践中，总包项目部通常会由设计单位和施工单位共同派人组建而成，根据设计和施工单位在总包项目部的岗位配置及管理情况通常分为紧密型总包项目部和松散型总包项目部。松散型总包项目部模式下，设计单位和施工单位的管理界面相对独立，但不足之处在于无法有效发挥总包项目的价值。因此，更多企业开始尝试紧密型总包项目部，设计和施工单位按照各自的优势配置岗位，并实现岗位的交叉任职，但实践中也会由于多头管理界面不清导致沟通和管理混乱从而影响效率。 因此，联合体总包项目部可不重点关注采用哪种形式组建总包项目部，而应该将组建总包项目部的重点聚焦于充分发挥各成员方的优势资源、强化内部责任范围和边界管理，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作，确保一个组织，两套班子，对外联合，对内合作。   联合体总包项目部示例 三、明确总包项目部的沟通协调机制 在法律层面上，联合体牵头单位与联合体成员单位是平等的合作伙伴关系，并非上下级关系，如果联合体项目部没有约定清晰的沟通协调机制，通常会出现如下情形： （1）联合体成员单位会绕开牵头单位直接对接建设方、监理方，并且可能不会知会牵头单位；建设方、监理方下达的指令直接绕开联合体牵头方直达联合体成员单位。 （2）各联合体成员单位管理人员不适应联合项目部的模式，仍习惯于常规模式下的组织架构模式，即大部分管理人员停留在只向本单位的上级报告，没有“大项目部”的意识；在指令执行方面，联合体成员单位对联合体项目部的指令常发生执行不到位或不执行的情况，造成现场管理混乱。 因此，联合体模式下可从以下维度建立明确的沟通协调机制： （1）联合体各方可约定由牵头人统一接收指令或者成立统一接收指令的专门部门，再在联合体内部进行第一时间的信息共享，避免因信息共享机制不顺而影响施工效率。 （2）对外层面，需要联合体与发包人签订协议时明确发包人发出指令的具体路径，不可绕过联合体而直接向分包方发出指令，进而从根源上避免沟通“内耗”。 （3）如果工程总承包项目涉及到需要设计单位、施工单位共同面对、共同解决的问题，可以约定联合体牵头人负责牵头组织对外协调解决，而不能代表联合体行使决策权。

2023-05-05

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