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训战结合

千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金 ——中石化某公司2023年项目经理培训班顺利举办

千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金 ——中石化某公司2023年项目经理培训班顺利举办

为进一步提升企业发展质效，打造与培育一支“能管、敢管、善管”的高质量、高素质工程项目经理人才队伍，推进项目经理人才培育体系建设，支撑企业战略目标实现。中石化某公司在4月携手武汉高登管理咨询有限公司开展了“强本赋能，提升项目履约创效能力——2023年项目经理培训班”。 本次培训从去年开始精心筹备和策划，课程聚焦通过政治能力与大局意识、市场开拓与项目管理、合规经营与风险管控、商务沟通与跨文化管理、项目经理综合素养等内容的学习,使学员进一步提高政治觉悟，拓展视野，增强项目经营管理业务知识与实战技能，提升项目综合管理能力。 培训分为三个阶段开展，分别为：线下集中授课、线上自学课程、现场实践观摩。从4月13日开始到4月30日结业，参训学员共26人，共历时18天，全过程强化学习班级管理，班级纪律严明，学员门均积极参与各项学习活动，表现了较强的组织性、纪律性，充分展现了该企业项目经理敬业求知、积极进取的优良作风。   第一阶段 4月13日，公司党委书记、副总经理，党委委员、副总经理均出席开班仪式。公司领导作开班致辞，他提出： 第一，要清醒地看到工作中的差距和不足，提高项目管理水平的高低。 第二，要珍惜学习机会，确保培训工作取得实效，并结合工作展开讨论、集中分析，找出关键症结，提出解决对策。 第三，要严守培训纪律，积极参加每个教学环节，加强团队合作、相互学习，形成团结干事、凝心聚力的良好氛围，提高学习效果。 第一阶段阶段的线下课程共三天两夜，共24课时，采用了内外部师资结合方式，不仅邀请了长输管道施工管理专家和团队建设及执行力专家老师进行授课，还邀请了公司领导、相关职能部门同事进行分享交流。     第二阶段 4月17日，线上自学课程拉开了帷幕，本次线上课程课时约25小时，学习时间为10天。为确保第二阶段学习的进度及效果，不仅在高登在线学院上设置了学习班级，隔天公示学习进度，而且每天由学员提交学习后的心得，并在线上结课后组织了笔试测试，共累积提交286份学习心得，学员自学完成率100%，笔试通过率100%。 第三阶段 4月28日，23位学员从四面八方奔赴敦煌，前往西气东输四线天然气管道工程(吐鲁番-中卫)项目线路工程施工第三标段施工现场进行现场实践教学，分别观摩了全自动焊接七机组和吊管下沟一机组，邀请现场管理团队介绍项目运行及管理现状，分享交流优秀先进的项目管理经验。     结合该公司领导重要讲话中提到的“七个如何”，在第三阶段中还设置了课题研讨，输出管理思路及应对策略，研讨课题如下： 1、如何通过优化施工生产组织方式来降本 2、如何减少焊接、水保等返工返修，保安全，保效益 3、如何做好项目层面的分包管理 4、如何做好项目结算资料 5、如何通过经济考核政策来调动项目现场积极性 6、如何加强公司横向跨部门、纵向到项目的流程制度执行 学员克服工学矛盾，在第二阶段学习期间开展了线上的研讨，为第三阶段的成果输奠定了基础。最终各小组进行课题发布并互评，交流了管理心得，碰撞了管理思路，促进了内部学习。   最终，23位学员通过考核，全部顺利结业。其中根据积分排名，排名前三位的学员获得了优秀学员的荣誉称号，公司领导授予荣誉证书并对其培训表现肯定，对取得的培训成果表示祝贺。                                 公司书记在结业典礼进行了讲话，他提到：公司启动项目经理培训，这是为适应公司战略发展需要，公司选才任能、加快培养高端项目管理人才的重要举措，也是一次旨在加强项目经理业务知识、综合素质、领导能力的重要培训活动，更对公司项目管理水平的提升具有着重要意义。书记对大家提出了三点希望： 第一，树立终身学习的目标。 第二，要坚持理论联系实际，做到学以致用，知行合一。 第三，要履职尽责，强化勇担重担意识。 今年是该公司高质量发展的关键之年，也是该公司打造“百年企业”的奋进之年。要以这次学习为契机，乘势而上，再接再厉，牢记使命与担当，不懈跋涉与奋进，主动应变局、谋全局、开新局，奋力推进公司在高质量发展道路上行稳致远。  

2023-05-05

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7个项目管理思维，提升管理效率

你可以将很多工作中和生活中需要处理的复杂事情「项目化」。当你越来越多地将工作和生活中的事务以项目的方式来处理和推进执行时，或许连你自己也没有意识到，其实你拥有的就是「项目管理思维」。 什么是项目管理思维？我们尝试着聊一聊项目管理思维常常涉及到的七个方面，希望可以帮助你在面对一件待解决的复杂事务时，能够理清思路、考虑周全、明确行动并且最终收获宝贵的经验。 1  聚焦目标，策划为先 参考 PMI (美国项目管理协会)关于项目的定义，项目的目标应该是创造出独特的产品、服务或成果。所以，项目管理思维通常会让人们在面对一件待解决的复杂事务时，先聚焦目标，思考清楚完成这件事产生出来什么样的产品、服务或成果才算达成了目标。 日常工作中，你会遇到产品、销售、市场、财务等各类的部门和团队目标。而生活中的个人目标，也会包括在购物、休闲、旅行、组织聚会等日常活动中。 在你通过 SMART 原则去构建一个清晰的目标的时候，别忘了后续一切的努力都是在向着这个目标而前进。仅仅有目标还不够，还要用目标来指导你的方向，成为评判你行为的依据。 项目管理的本质就是追求把策划的与实施的趋向于一致。把项目分为启动、计划、执行、监控与收尾五个阶段(过程)就是一个策划的过程，那么日常工作和项目管理过程中，事先策划是做好一项工作的前提，也是避免返工，减少浪费时间的最为有效的手段。 2  制定并重视计划 想要完成一件事情，通常需要有计划地去完成。所谓「谋定而后动」，讲的就是先制定好计划，谋划准确周到后再行动。 计划可以是一个 Excel 表格，可以是一个贴上便签的看板，也可以是一张绘制精良的甘特图。 总之，你需要一个计划来为你勾勒出在未来完成这件事预期的进展和完成时间。 产品 Roadmap 是一个粗粒度的产品计划，工程进度表是一个详细的施工进展计划，商业培训课表是一个完成课程的培训计划。 在一件待解决的事情面前，有意识地先去制定计划，是项目管理中很重要的一种思维方式。 计划不同于策划，计划更明确、更具体。计划大到人生的规划，小到月计划、周计划，日常工作安排，有计划的工作才能有条不紊，有计划的工作才能充分准备，周详安排，不至于忙乱出错，减少返工，提升效率。 3  成本思维 每做一项工作都需要花费成本，其中时间就是最基本的成本。 在进行工作时，要视花费时间为一种投资行为，也就是说你花掉了一个小时的时间，你是否创造了超过一个小时时间成本的价值。 比较两者之间的差距，会让你更加珍惜时间、节省时间。 4  考虑风险，一次做对 每一件你要完成的事情，都有或多或少的因素导致你可能无法完成，或者完成的时间、质量、成本等等无法达到满足目标要求，这些因素就是你需要考虑的风险。 关于风险的考虑，可以很宏观，例如一个商业地产的投资项目，需要考虑国家和当地政策与环境的风险;可以很复杂，例如一个大型的通信系统工程项目可能会涉及商务风险、技术方案风险、售后实施和服务风险; 可以很细微，例如一场重要的产品宣讲会可能会有现场翻页笔没电和麦克风效果不好的风险; 也可以很难以掌控，一次策划良久的出国旅行可能因为签证的办理而延迟几个月的时间。 拥有风险意识，可以让你做事时能提前进行风险规避、应对措施和心理准备，提高达成目标的成功率和调整对于结果的心理预期。 项目目标管理中强调目标分解与目标达成的跟踪，项目工作并不提倡反复测试或者临时方案的理念，而是直接针对目标制订计划和行动方案。 所以，项目管理强调一次性做对，一次性做好，同样日常工作与生活中一次性把工作做到位的思维也是减少返工，提升工作效率的有效方法。 5  系统性思考分解工作，并行处理 无论是策划一场产品发布会、组织一次全员培训、策划一场婚礼，还是安排一次全家旅行，都需要通过系统性的思考来综合认知完成这件事的整体概貌、阶段和步骤，然后将它们分解成一个个有产出成果的任务，并且在整个过程中可以随时地监控完成进展和状态。 系统性的思考有助于建立对于事务认知的整体观和全局观，从多维度动态地综合考虑问题。经过系统性的思考，将达成目标需要的工作进行分解，定义工作的范围，划分阶段和任务层级，让每个分解的任务呈现可监控的状态，并且有可交付的成果。 在项目管理专业领域，一般常用 WBS(工作分解结构)来描述和呈现这一思维的过程和成果。 工作中我们每天会有很多待处理的任务，通常大家的习惯是做完一件工作后才开始处理另外一个工作，对于我们日常工作和生活来说，我们需要练就并行处理工作任务的能力，比如听会议时可以写报告(特别说明的是一边听一边写，不受影响)、同时操纵几台电脑，在做饭时把要听的财经节目听完等; 也就是《神雕侠侣》中周伯通的左右互博术吧，我们需要练就这种能力，并且养成习惯。学会并行处理工作是有效节省时间、提升工作效率的重要手段。 6  过程处理并善于总结 项目管理普遍采用节点或里程碑评价的管理模式，这是一种过程监控管理的有效手段。 同样，这种方法适用于我们的工作与生活，阶段进行总结与反思，能够有效提升工作质量，及时修正错误，为最终达成目标提供支持。 更为重要的是，阶段总结能够使工作成果整理固化，形成知识沉淀，在后续工作或项目中形成便于引用与输出。 善于总结，可以帮助你沉淀工作经验和生活阅历。 以一个实践 Scrum 的敏捷研发项目为例，每一个研发的迭代周期结束时整个团队会召开 Sprint 回顾会议，用来总结在这次迭代中有哪些是团队做得好或者不好的地方，好的地方号召大家以此为榜样，在以后的工作中继续保持;不好的地方要吸取教训，避免以后再次发生。 生活中也是一样，每次三五亲朋好友的家庭聚会后，细心的主人会总结今天哪一道菜最受欢迎，下次聚会时分量可以增加一些;哪位朋友迟到了，下次聚会得重点提醒来早一些;可以向哪位朋友请教游戏的技巧，下次聚会可以让自己的表现让大家眼前一亮。 7  团队协作与有效沟通 解决一件复杂的事情，需要团结参与其中的所有人来共同努力。 首先要能明确团队成员之间基于任务的责任矩阵，让整个团队责权明晰;其次，完成自己任务的同时，还能协助团队里的其他人完成任务。同时，沟通的重要性不言而喻。 一群人相互之间想要做到有效沟通，通常要能达成三点： 1)我能随时从团队其他成员那里获取我想要的信息； 2)我提供的信息能随时传达到可能需要的团队其他成员那里去； 3)尽可能消除或减少信息在成员之间的中转。 就像一个互联网产品的诞生需要产品经理、设计师、工程师的紧密协作一样，一场成功的新闻发布会离不开主办方、承办方、嘉宾和媒体的共同策划、组织与配合，一次家庭聚会的成功组织离不开亲朋好友的积极参与和相互支持，团队协作与有效沟通从始至终都发挥着不可替代的作用。 项目沟通管理强调识别信息并及时将信息传递给有需要的人，做到精准表达与高效沟通。那么，高效的沟通同样是提升工作效率、节省时间的有效手段。 日常工作中，同样要规划沟通，采用什么样的形式传递与传播信息给你的人际圈，对别人需要了解你的信息能够方便、快捷地获取与了解。做好信息需求的便捷获取将是减少问询的最有效方式。 无论是在工作中还是生活中，面对问题时能够聚焦目标，通过系统性思考来分解工作，制定计划，促进团队协作和有效沟通，考虑风险并且善于总结，这些项目管理的思维可以让你切实地从中受益。

2023-04-28

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项目“铁三角”应对30个发承包难题之案例解析

一、甲方要求垫资施工怎么办？ 【实务咨询】我公司接到某项工程的招标邀请，了解到中标的一个基本条件是需要前期垫资1000万元。我公司觉得可以垫资施工，但又怕甲方投资资金不到位，导致垫资施工后垫资款不能及时支付给我公司而造成长期拖欠。我公司应该怎么办？  【评估】如果甲方后期建设资金无法筹集或难以到位，将可能致使施工工程款及垫资款项难以及时支付，也有可能导致工程停工，形成“烂尾工程”，从而使贵公司的垫资款变成呆坏账。  【支招】为避免风险，贵公司可以在施工合同中约定甲方应当在工程竣工交付前支付全部或大部分垫资款，否则贵公司可以拒绝交付已经完工的工程。同时，贵公司可以在施工合同中明确约定垫资款的利息，如果甲方资金较紧张，一般会同意在合同中约定垫资款利息的。另外，贵公司也可以在施工合同中约定甲方逾期支付垫资款的，应当向贵公司支付违约金，如果有可能，贵公司还可以要求甲方提供垫资担保。  二、甲方拖欠工程款，分包人怎么办？ 【实务咨询】我公司分包了一商住楼工程中的弱电工程，按照合同约定，总包单位还拖欠我公司100多万元的工程款。我公司多次要求总包单位支付，但由于甲方拖欠总包单位800多万元的工程款一直不付，总包单位暂时没有资金支付拖欠我公司的工程款。我公司应该怎么办？  【评估】工程建设中的这种工程款拖欠行为比比皆是。贵公司要求甲方支付款项时，甲方往往以与贵公司之间没有合同关系为由拒绝支付，从而使贵公司束手无策。  【支招】根据有关法律规定，贵公司可以通过诉讼或仲裁的途径要求甲方支付工程款。贵公司在诉讼或仲裁中可以将总包人作为被告或被申请人，将甲方作为第三人；也可以将甲方作为被告或被申请人，将总包方作为第三人；也可以将总包人和甲方同时作为被告或被申请人进行诉讼或仲裁。需要强调的是，甲方只在拖欠总包单位工程款项的范围内向贵公司承担支付工程款责任。    三、甲方拒不签收联系单怎么办？ 【实务咨询】我公司现在正在负责一家工厂的厂房工程的施工，甲方前段时间口头通知我公司对部分工程材料作调整变更，我公司为此向甲方递交了关于工程材料调整变更的工作联系单，但甲方拒不签收该工作联系单，只是催促我公司抓紧施工，并告诉我公司工程材料的调整变更部分会在厂房工程竣工后一起结算。我公司应该怎么办？  【评估】甲方拒绝签收工程材料调整变更工作联系单主要是为了规避工程施工中可能引起的工期延长、费用增加以及价款调整。如果贵公司不递交该工作联系单让甲方签收，那么甲方在施工过程中口头通知的工程材料调整变更就很可能会因为没有书面证明而在最后的工程竣工结算中不被甲方认可。 【支招】贵公司当面递交资料，甲方拒绝签收的，贵公司可以以特快专递的方式寄发，并在快递“内件品名”一栏中注明所寄发的材料内容，按时到邮局查询并取得对方签收快递的凭单，也可以在相关网站上查询并打印快递签收凭单，保留好上述凭单并留存好寄发凭证、费用发票等，这些证据足以证明对方签收的事实。对于特别重要的资料，贵公司还可以以挂号公证的方式寄送。   四、甲方拖延验收时怎么办？ 【实务咨询】由我公司施工的某厂房工程已经完工，我公司多次要求甲方组织验收，但其以各种理由为借口拖延不进行验收，并以急需投产为由开始使用已经完工的厂房。我公司应该怎么办？  【评估】甲方在工程竣工后不及时组织验收，首先是想拖延应当支付给贵公司的竣工节点工程款，其次是想“造成”贵公司不能按期完工的局面，要求贵公司承担工期拖延的违约责任。 【支招】首先，按照法律规定，工程未经验收或者验收不合格的，不得交付使用。所以甲方拖延验收时，贵公司可以拒绝交付工程。其次，按照建设工程施工合同示范文本的规定，贵公司应按照合同约定的时间提交竣工验收报告并要求甲方签收，甲方应在收到竣工验收报告后28天内组织有关单位验收，并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。如果甲方收到贵公司提交的竣工验收报告后28天内不组织验收，或者验收后14天内不提出修改意见，则视为竣工验收报告已被甲方认可。按照最高人民法院的解释，该工程以承包人提交验收报告之日为竣工日期。最后，如果甲方不经验收而擅自使用的，其应承担擅自使用部分的质量责任，但是在建设工程合理使用寿命内地基基础工程和主体结构质量责任仍由贵公司承担。  五、施工过程中钢材大幅度涨价怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订了一份固定价格合同，但在施工过程中，钢材大幅涨价（涨幅超出合同约定价格的20%以上），我公司要求甲方对合同约定的钢材价格进行相应的调整，但甲方以该合同为固定价格合同为由不予调整。我公司应该怎么办？ 【评估】在这种情形下，贵公司往往面临两难的境地，继续履行合同，将造成工程项目严重亏损，不履行合同，又面临着承担违约责任及巨额索赔。 【支招】施工期间的钢材价格涨幅超过了市场价格正常的、合理的波动范围，超出了贵公司和甲方可预计的范围，合同的继续履行对贵公司而言明显的不公平的话，贵公司可以要求甲方对钢材价格进行一定幅度的调整。甲方如果不同意的话，贵公司也可申请法院或仲裁机构给予调整。需要说明的是，这种调整没有法律规定和具体标准，贵公司需承担较重的举证责任，并由法官或仲裁员自由裁量是否调整以及调整多少。我们建议最好的方法是在签订施工合同的时候，贵公司和甲方明确约定建筑材料价格风险的承担范围，例如可以约定建筑材料价格涨跌幅度在5%以内由贵公司承担亏损或收益，5%以外由甲方承担亏损或收益。  六、甲方拒绝按照约定方式签证怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订的工程施工合同约定签证资料必须加盖甲方公章方为有效。在施工过程中，甲方提出了部分工程变更，我公司按照变更要求完成了工程施工。当我公司将上述工程变更内容制作成签证资料要求甲方加盖公章确认时，甲方却以公章不能乱盖为由予以拒绝。我公司应该怎么办？ 【评估】“签证应当加盖甲方公章方为有效”是贵公司与甲方约定的签证生效的要件。如果没有加盖甲方公章，就可能导致签证无效，贵公司要求延长工期、增加费用的目的就可能无法实现。  【支招】按照法律规定，如果贵公司能够以签证以外的其他证据证明工程变更是甲方提出并要求贵公司实施的，可以以该其他证据确认工程变更、工期和价款调整等。因此甲方拒绝加盖公章时，贵公司应搜集整理好甲方发出工程变更指令及贵公司施工内容因此进行变更调整的证据，还有签证已递交甲方签收的记录，例如以快递、邮寄等方式递交的有关凭证等，隐蔽工程还应做好影像资料的留存。有了这些资料，贵公司就可以通过索赔实现施工合同约定的签证目的了。  七、甲方要求对固定价格合同审价怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订的是固定总价合同，施工过程中双方一直都没有争议。但在竣工结算时，甲方认为固定总价的价格有些高，所以要求委托审价，我公司不同意，甲方便对我公司不予理会。我公司应该怎么办？  【评估】如果固定总价合同没有设计变更、工程内容调整、经济签证等情况发生，就不存在审价的问题。贵公司如果同意甲方委托审价，就可能要承担合同价款减少的不利后果。  【支招】贵公司和甲方签订的是固定总价合同，通常情况下合同价款是不做调整的。但是如果在施工过程中存在设计变更、经济签证以及其他情形引起合同价款变更的，贵公司和甲方可以对合同约定的固定总价进行调整。如果不存在上述引起合同价款变更的情形，甲方要求重新对合同总价款进行审价的，贵公司可予以拒绝。如果在原有基础上发生设计变更、经济签证以及其他情况引起合同价款变更的，贵公司可同意只就合同价款变更部分进行审价。  八、甲方供应的材料有质量问题怎么办 【实务咨询】我公司与甲方签订的工程施工合同约定建筑材料由甲方供应。因为甲方供应的钢材存在质量问题，所以我公司用该钢材进行施工所完成的工程被监理单位发现存在质量问题，监理单位要求我公司必须拆除这部分存在质量问题的工程。我公司应该怎么办？ 【评估】施工合同约定由甲方供应的建筑材料存在质量问题，特别是作为主要建筑材料的钢材存在质量问题，导致贵公司使用该钢材施工完成的工程质量不合格，从而被监理单位要求拆除。甲方及贵公司都会因此受到严重的损失。 【支招】甲方供应的建筑材料不符合合同约定及国家规定的标准的，贵公司有权拒绝使用，并要求甲方重新提供。因此造成工程停建、缓建的，工期应予以顺延，甲方应赔偿贵公司停工、窝工、倒用、机械设备调迁、材料和构件积压等损失和实际费用。另外，按照法律规定，贵公司在施工过程中有检验进场建筑材料和使用合格建筑材料的义务。如果甲方提供的建筑材料质量不合格，贵公司又未尽到检验义务导致后续施工完成的工程存在质量问题的，贵公司也应承担相应的责任。也就是说当甲方供应的建筑材料不合格导致工程质量不合格的，甲方及贵公司都应承担相应的责任。所以在使用甲方供应的建筑材料时，贵公司应该把好建筑材料检验关，对不合格建筑材料坚决拒绝使用。 九、承包人施工项目部资料专用印章是否具有对外效力？ 【实务咨询】我公司材料员未经项目部经理同意，偷盖施工项目部资料专用章和某砂石供应商签订了一份价值50万元的合同（合同尚未履行），合同付款条款对我公司不利。我公司应该怎么办？ 【评估】施工现场的印章管理问题很多，贵公司对这些印章的加盖是否应该承担法律责任及应该承担怎样的法律责任存在争议，风险不小。 【支招】虽然贵公司的施工项目部资料专用章不是贵公司的正式对外印章，但在对外合同上加盖此印章后，如果合同已经履行或部分履行，贵公司又未提出异议的，则可被认定为是贵公司对履行行为的认可，是对没有对外效力的印章的一种追认，贵公司应当承担履行该合同的责任。所以如果出现上述情况，贵公司应该在合同尚未履行的情况下立即书面通知对方，说明加盖贵公司施工项目部资料专用章的合同的签订人未经贵公司授权，其签订合同的行为属于无效行为。 十、分包人发生事故，总承包单位怎么办？ 【实务咨询】我公司在某工程的施工过程中，将木工工程分包给了某劳务公司，并约定分包工程的安全责任由该劳务公司负责。在木工工程的施工过程中，该劳务公司的一名员工的手被电锯锯伤致残,我公司事后调查发现该员工没有木工资质。我公司应该怎么办？ 【评估】贵公司作为总承包单位应对施工现场的安全负总责，所以贵公司对于施工现场发生的安全事故都应承担相应的责任。 【支招】按照法律规定，贵公司作为总承包单位对施工现场的安全应负总责，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。所以贵公司在分包工程时应与正规的、管理规范的单位签订分包合同。上述问题中，由于分包单位聘用的木工不具有木工资质，导致了安全事故的发生，分包单位应当为此承担主要责任，并承担该雇员的工伤责任。需要强调的是，贵公司作为总承包单位不应当将工程分包给不具备任何资质的班组，否则一旦发生安全事故，则由贵公司承担全部安全责任及相关人员的工伤赔偿责任。 十一、中标后甲方要签订两份合同怎么办？ 【实务咨询】经甲方邀请招标，我公司中标了某工程。甲方为了少交纳税金，要求与我公司签订两份合同，一份按照实际中标价签订，作为实际工程施工的依据；一份按照实际中标价打八折签订，用于政府备案。我公司不想得罪甲方，又想减少风险，应该怎么办？ 【评估】按实际中标价打八折签的合同是通常所说的“白合同”，按实际中标价签的合同是通常所说的“黑合同”。工程完工后，贵公司和甲方结算工程款时，如果因为以哪份合同为结算依据发生争议，按照最高法院的解释，贵公司签订的在实际中标价基础上打八折的合同将作为贵公司与甲方结算工程款的依据。换句话说，签订该两份合同的同时就意味着贵公司会少拿20％的工程款。 【支招】工程还得接，本也可以不亏。贵公司可以同意甲方要求，但应附加一个条件：按照实际中标价打八折签订的合同中要完成的工程量也要按投标报价书中的工程量打八折。打折方式可以灵活处理，比如部分项目暂定一个较低金额，并约定将来按实调整。 十二、施工图纸与招标图纸不一样怎么办？ 【实务咨询】甲方发出招标文件，约定工程总价按照图纸包干。我公司投标并中标了。随后，甲方提供了一套与招标图纸图号一样的施工图纸，要求据此和我公司签订施

2023-04-28

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人才强企 蓄势赋能--高登项目管理携手某建工集团举办项目管理人才开发与培养沙龙活动

人才强企 蓄势赋能--高登项目管理携手某建工集团举办项目管理人才开发与培养沙龙活动

4月25日下午，高登项目管理公司联合某省级建工集团培训中心举办项目管理人才开发与培养沙龙活动，此活动旨在加强企业间横向联系交流，分享工程行业人力资源领域动态和资讯，共同研讨工程行业人力资源面临的问题和挑战，沙龙活动由建工集团人力资源部领导主持并做开班讲话，中铁四局相关部门负责人、集团所属单位领导、人力资源和工程管理部门负责人等50余人参加。     本次沙龙活动，高登项目管理公司董事、总经理熊俊波老师以《工程行业新发展下“人才强企”战略》为题进行开题授课，熊老师首先纵向对标了国内一流央企工程公司的三级组织管理及精简高效赋能创新，再横向对比全国省级建工集团发展现状，围绕企业高质量发展主要矛盾，从企业三级打通、序列管理、人才的持续培养、员工的动能激发等多方视角分享了优秀工程公司项目核心人才培养与梯队建设实施案例，再引导学员进行研讨交流。案例不仅紧密贴合企业实际，也进一步拓宽了企业中高层领导的管理视野和高度，为建工集团2023年公司业务推进和人才建设提供了新思路。   参会的各单位就工程行业人力资源管理，特别是“十四五”战略引领及业务驱动人力资源规划及职责分工、人才培养策略、人才培养绩效考核与激励评价等主题进行研讨交流。

2023-04-26

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中国铁建某设计院集团有限公司2023年工程总承包项目经理培训圆满结业

中国铁建某设计院集团有限公司2023年工程总承包项目经理培训圆满结业

为贯彻集团公司转型升级发展战略要求，强化工程总承包项目管理水平，推动工程总承包业务高质量发展，2023年4月21日，由武汉高登管理咨询有限公司与中国铁建某设计院集团有限公司联合举办的2023年工程总承包项目经理培训班在杭州富阳正式开班。集团总包事业部领导、副总工程师、职能科室人员、项目经理、项目副经理、项目总工等60余位学员参与了培训学习。   本次培训立足工程总承包项目现场实际需求，从工程总承包项目经理必备的素质要求、联合体项目管理要点、应急和舆情管理、审计和结算，合约管理、合规管理、财务管理等方面展开培训，切实提升参培学员工程总承包项目的管理水平。   培训前期经过精细的筹备与策划，并配备了豪华的讲师阵营，特别邀请了集团内部专家及高登项目管理等外部专家授课。培训期间组织全体成员对项目现场展厅进行参观，深入了解智慧工地在项目现场的操作与作用。   全体学员以饱满的学习热情、良好的精神状态全身心的参与培训，课后积极与老师沟通交流。参加培训的学员纷纷表示，本次培训开拓视野、获益良多，在未来将继续为公司总包事业发展助力。  

2023-04-26

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以员工评价为基础的施工企业薪酬体系建设

以员工评价为基础的施工企业薪酬体系建设

人力资源管理对于一个企业发展尤为重要，人才竞争直接影响企业的市场竞争。其中，薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位，薪酬管理决定了员工对企业的依赖程度，影响着企业的经济效益。薪酬管理有助于优化薪酬水平和结果，提升员工期望值和满意度，进而充分调动员工工作积极性。 一、施工企业薪酬体系常见问题 1、从岗位角度来看，不同岗位之间薪酬差距过大，岗位价值的合理性有待验证，且同等条件下，出现外招人员薪酬高于原有员工的现象。 2、从能力角度来看，薪酬倒挂现象较为普遍，无法反应员工真实水平。 3、从业绩角度来看，很多施工企业绩效考核体系流于形式。 4、从动态管理来看，未能及时根据员工成长，调整薪级薪档，不能满足员工发展诉求，且薪酬调整操作描述过于简单，清晰透明度不够。 由此可见，如何使薪酬体系体现员工真实水平是急需解决的一大问题。 二、以员工评价为基础的薪酬体系建设 1、基于组织架构优化、职责梳理，对各岗位进行岗位价值评估 对企业内各层级岗位职责进行梳理，并组织进行岗位价值评估，位价值评估以国际通行的IPE（美世）职位评估系统为基础，结合施工企业现状和发展需求，可选取三大评估主体（责任大小、职责范围、工作复杂程度），七要素（对企业的影响、管理幅度、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作环境），组织岗位价值评估工作。根据打分结果对各层级岗位进行岗级划分。 2、进行人才梳理，对现有员工进行员工评价 员工评价是薪酬体系建设工作的基础，一是为后续薪酬套档提供依据，二是方便人力资源部门对现有员工有更好的了解。基于上述目的，并根据所属专业条线及层级的不同，设置不同的评价指标。以项目经理及项目一般员工进行说明： 表1 项目经理评价标准 评价指标 学历 工作经验 职称证书 业绩 其他 评价子指标 / 相关工作经验 岗位工作经验 本岗位职称证书 其他相关证书 参与过的项目规模与数量 项目奖项 司龄 评优评先 子指标权重 / 30% 70% 70% 30% 90% 10% 40% 60% 指标权重 10% 30% 15% 35% 10% 评价指标说明： （1）作为施工企业项目经理，其学历并非最主要的因素，因此其权重占比较小。不同的学校类别其对应的分数不同。 （2）工作经验划分为相关工作经验，也即施工行业工作经验，以及岗位工作经验，也即担任项目经理的工作经验；相关工作经验主要考察员工对行业的熟悉程度，而岗位工作经验一定程度上可以反映员工尤其是层级较高员工的工作能力，一般来说岗位工作经验越多，在日常工作以及问题的解决上也就越熟练。 （3）职称证书细分为本岗位职称证书及其他相关证书，每个岗位具有适用于本岗位的普适性的证书，称之为本岗位证书，除此外均算作为其他相关证书。对于项目经理来说，本岗位证书指的是一级建造师证书及二级建造师证书，而对于财务人员来说，本岗位证书指的是注册会计师证书等。 （4）业绩主要是指的过往工作中所取得的成就，为便于打分计算，项目组在员工评价过程中的业绩指标均转化为定量指标，对于项目经理来说，其业绩主要指的是其作为项目主要人员（项目中担任项目经理或项目班子或部门负责人级）参与过的项目数量以及项目所获的奖项。 （5）其他指标主要包括司龄以及公司内部评优评先，司龄一定程度上可以反映员工对公司的忠诚度，评优评先则可以侧面反映员工的工作态度及能力问题。 表2 项目一般员工评价标准 评价指标 学历 相关工作经验 职称证书 其他 评价子指标 / / 职称 证书 司龄 评优评先 子指标权重 / / 70% 30% 40% 60% 指标权重 10% 50% 20% 20% 相较于项目经理级，项目部一般员工其相关工作经验占比较大，主要是因为，作为项目一般人员，工作经验直接影响在工作过程中的表现。此外，去掉业绩一栏，作为项目部一般员工，参与过的项目数量对工作影响意义不大。 基于上述评价指标以及每个指标所对应的打分标准，打分过程中，公司人力资源部门对所有人员进行他评打分。与此同时，每位员工也进行自评，并将自评结果与他评结果进行对照，确保他评与自评结果基本一致，最终每位员工得到员工评价分数。 以某施工企业为例，将同条线、职级内根据员工评价分数将员工划分为A、B、C、D四个等级，其比例分别占10%、40%、40%、10%。 3、确定员工职务职级 （1）确定职级划分，并确定每个职级的任职资格条件； （2）为体现施工企业特性，将施工企业内的部门进行划分。 以某施工企业为例，将市场类及工程类相关部门，包括投资市场部、预算控制部、成本合约部、工程管理部、安全环保部等，划分为一类部门，其他部门二类部门。 （3）人力资源部门根据职级任职资格条件初步确定各部门员工职级，各分管领导与部门负责人根据员工的工作表现进行逐一评定，确定员工职级。 4、基于市场薪酬水平与企业薪酬现状，制定薪档表 基于企业薪酬现状及市场薪酬水平情况，初步制定企业薪级薪档表，初步确定各职级薪酬范围。 5、制定薪酬套档规则 薪酬套档时，以员工职级及员工评价两个维度进行套档，总体原则为：向重要岗位倾斜、向艰苦岗位倾斜。 以某施工企业为例，员工评价中根据员工得分情况将员工分为A、B、C、D四个等级，其具体套档规则如下：       6、薪酬动态管理 薪酬调整分为整体薪酬水平调整、岗位薪酬水平调整和员工个人薪酬调整三种。 （1）整体薪酬水平调整 薪酬标准调整是公司根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等，提高或者降低整体薪酬水平。 （2）岗位薪酬水平调整 岗位薪酬水平调整，是指当公司发现某个岗位的相对贡献价值发生调整，或者最初对某岗位的定级不合理时，需对岗位薪酬水平做出调整，可采用调整岗位所属薪级（或薪档）来调整某个岗位的薪酬水平 （3）员工个人薪酬调整 员工个人薪酬调整，是指公司员工由于岗位变动或年绩效考核评比而引起的个人薪酬调整。 1）当员工由于工作调动、岗位调整、职级变动导致所属薪级发生变化时，需对员工个人薪酬作调整；若晋升，则套入新岗位所在薪级中与原薪酬水平最相近的较高薪档；若降职，则套入新岗位所在薪级中与原薪酬水平最相近的较低薪档。 2）每年底，依据员工年度绩效考核得分，来确定升档积分。 经上述六大步骤，基本完成了对施工企业每位员工的薪酬测算，基于上述测算结果进行微调，以确保更加适用。基于上述工作制定相适应的薪酬管理制度，并在薪酬管理制度中对薪酬调整进行严格规定。 三、小结 薪酬调整关乎企业发展的稳定性，如何合理去制定薪酬体系并且落地一直是施工企业面临的难点问题。建议施工企业在制定薪酬体系后，结合绩效考核及企业内部实际情况逐步落地实施，以确保人员的稳定性以及有效控制企业成本。

2023-04-21

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EPC项目如何进行商务谈判？

由于EPC工程总承包项目的复杂性，导致其商务谈判标的数额巨大，技术复杂程度高，谈判者面临的压力、谈判结果的影响力都较其他项目大。因此，严谨详尽的谈判策划、科学合理的谈判策略显得尤为重要。 一、EPC工程总承包项目商务谈判类型 （1）纯商务谈判：投标报价、议标、中期付款、增减及变更工程款的审核、反索赔、结算等； （2）工程合同条件谈判：签约合同条款谈判、合同执行谈判、合同解释、合同纠纷处理等； （3）工程协调谈判：工程协调会、纠纷处理等。 二、EPC工程总承包项目商务谈判过程 EPC工程总承包项目的商务谈判过程包括谈判准备、初步接触、实质性商务谈判、达成协议和协议执行等五个阶段,各阶段间彼此衔接、不可分割。 1. 谈判准备阶段 EPC工程总承包项目涉及面广，准备工作的内容也相对较多，大致包括对自身的分析、对对手的分析、谈判人员的挑选和队伍的组建、谈判目标和策略的确定等。 1.1 自身分析 谈判准备阶段的自身分析主要指对项目可行性的分析。如果对项目仅进行定性分析或按照领导的决策意志进行分析,难以保证决策的正确性。对自身的分析可从技术选型、市场分析、资金来源三个方面来展开：技术选型要兼备实用性、先进性和经济性；市场分析重点关注市场原材料的行情变化、资金需求和融资条件等经济因素；资金来源是EPC工程总承包项目首要面对的问题，由于EPC项目资金投入量大、资金占用周期长，垫资风险大，因此对业主资金来源的分析极其重要。 1.2对商务谈判对手的分析 在谈判前，对谈判对手的人员组成、技术实力、商务情况，甚至近几年的财务报表进行搜集，以了解对手的基本情况。需要了解掌握的资料主要包括对手的综合实力、对手的需求与诚意、对手商务谈判人员的状况等。 1.3 商务谈判队伍的组建 商务谈判队伍的组建，主要包括需要确定首席谈判代表、拟定谈判分组（如按技术、商务等专业进行分组）、明确分工及各自的谈判角色，合理配置谈判人员，做到人尽其才，是谈判成功的关键要素之一。科学合理组建谈判队伍，不仅有利于谈判深入、细节沟通，同时可提高商务谈判效率、节省谈判时间。 1.4 目标与策略的确定 谈判目标的核心是价格，为提高目标达成的可能性，我们在设置商务谈判目标时要考虑其弹性，可将目标分为最高目标、中间目标、最低目标三个不同的层次。 2.初步接触阶段 初步接触时双方已开始进入谈判议题，营造良好的谈判氛围、确定合理的谈判地点以及谈判会议议程设置、会务安排都将对对实质性商务谈判阶段问题的解决产生直接的影响。 3. 实质性商务谈判阶段 随着初次谈判的不断推进和深入，谈判将自然转入实质性阶段。实质性商务谈判阶段需对合同的工作范围、技术要求、验收标准、合同进度、价格及付款条件、违约责任等内容条款进行磋商，这是商务谈判的重点内容，由于涉及双方核心利益，因此此阶段的谈判必定会是一个艰难反复的过程。 正确合理的报价、反复磋商的技巧、严密灵活的谈判战术都是实质性谈判取得令人满意进展的法宝。 （1）正确报价：若由我方先行报价，无论报价是否合理，对手定会就报价进行还价，因此报价应留有讨价还价的空间，同时就要让对方看到我方的诚意，切勿因报价过高破坏谈判气氛，也不能因报价过低让我方出于被动地位。 （2）反复磋商：反复磋商就是理解对方谈判思路、调整我方谈判策略、降低对方目标预期、缩小双方目标差距的过程。在此过程中，可通过不断挑剔对方观点存在的疑点、反复证明我方观点的合理性来实现缩小双方差距的目的。 （3）实质性商务谈判战术和技巧 1）对付计谋 商务谈判常见的计谋有身理战术和心理战术，身理战术主要是指谈判一方通过让另一方身理上出现疲惫、不适等来提高谈判胜利的筹码，心理战术也称攻心术，主要是通过让另一方心理上出现紧张、失去耐心、意识消沉，或是刻意赢得对方好感等来提高谈判的胜算。 无论对方使用身理战术还是心理战术，对于谈判者而言，稳定的情绪和精力都是至关重要的，面对对方的虚张声势、挑衅、打压等，我们不可轻易流露出愤怒、不安，擅于用幽默的语言化解矛盾，若无法化解则可用沉默、暂停等策略来缓和气氛。大多数人会因沉默而尴尬，但沉默是紧张的谈判中一种非常重要的技巧，可以让谈判双方心理攻势出现逆转，也可利用此时间快速调整自己的谈判思路和技巧。 2）建立自己的优势 如何在谈判中建立自己的优势呢？首先，可突出独一无二性，物以稀为贵，无论是商品还是其他事务，要充分体现自己的独一无二处、自己的核心优势，即可在谈判中初步建立优势；其次，指出对方的利益，充分了解对手和对手的痛点，并将其在谈判中明确指出，与自己的核心优势点进行结合，即可在谈判中巩固自己的优势；最后，在谈判过程中，要坚持自己的立场，同时善用信息差、场外信息，不断抛出新的信息或观点来佐证自己的离场，从心理上巩固自己的优势。 3）削弱对方的优势 削弱对方的优势可从心理上削弱对方气势、质疑对方论据的正确性和真实性、推翻对方的论点等各方面切入，从主观意志和客观质证上造成攻破对方的防线。同时也可通过使用对方不熟悉的语言、话题领域等来削弱对方的优势。 4. 达成协议阶段 经过实质性谈判，商务谈判的所有争议基本得到全面解决，双方就核心利益基本达成一致意见，将进入达成协议阶段，但此阶段切勿盲目乐观，在协议尚未签订前，仍有很多工作需要做，仍存在一定变数，因此要更加小心，避免功亏一篑。 此阶段重点为确定合同内容，包括将谈判结果转化落实为合同条款、拟定规范具有效力的合同文本、合同签字与生效、合同价格确定等。

2023-04-21

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EPC模式下招投标存在的问题及建议

EPC工程总承包是建设单位作为业主将建设工程从设计开始，经招标，委托一家工程公司或联合体对设计、采购、施工进行总承包,最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。由于项目管理相关法律法规不健全、项目组织体系不完善、项目管理制度不明确等原因，EPC工程总承包模式并不成熟。笔者长期从事政府投资审计工作，结合当前不同EPC项目的实际，对EPC模式下招投标存在的问题及建议分析如下。 一、EPC招投标采用的形式及存在的问题 一是采用总下浮率招标，未设定最高限价，后期据实结算。例如某市政排水工程，总承包单位完成初步设计后，跟踪审计单位对其概算进行审核，确定其合同价格，作为进度款支付依据。由于勘察及设计均为总承包，项目实施过程中总包单位会以各种理由提出费用增加，最终致使项目费用超可研（主要问题体现在地质的不确定性及相应的措施费）。这种未设置最高限价的招标模式，会造成总承包单位无需对设计进行优化，致使建设成本虚高。 二是设定最高限价招标，按项目列简单的工程量清单及控制价招标。例如某大型土石方处理及市政道路工程，由于招标过程中的清单较简单，未能全面体现项目内容与范围，在实施过程中会出现未列项目或不明确项目等问题（如：雨污分流未明确、地基处理及改迁内容与范围等），致使实施中产生矛盾。 三是设定最高限价，列出费用估算空表，投标单位自行列项与报价。例如某改造及装饰工程，因装饰工程易变化的特性，在工程实施中业主对其使用要求的变化或对前期标准提出了较大提升，致使项目实施过程中各方对价格的调整产生较大分歧。由于投标是按分项或按分部报价，致使在调整装饰提升造价时无法依据投标文件进行调整。 二、相关建议 EPC项目的招标方式与方法不同，实施过程中的问题五花八门，因此结算更是相互争论不休，未达成一个相对明确、规范的实施方法。通过对多个EPC项目的跟踪审计，依据《建设项目工程总承包管理规范》，总结出在现有条件下的几点实施建议以供参考。 一是依据批准的可行性研究报告金额进行EPC总价控制招标。即：勘察、设计、采购及施工招标。总承包单位完成初步设计及概算，报建设单位审核确认，建设单位委托跟踪审计单位依据可行性研究报告及招投标文件对概算进行审核，此阶段建设单位如有变更可及时进行设计方案完善，同时对概算进行调整。此形式可分为两种：一是中标总价包干类，此时可用投标价与审核后的初步设计概算进行对比并进行调整，以保证投资的有效利用，此类合同价与投标价一致。二是依据初步设计对概算进行审核，在不超过投标价的基础上确定合同价格。此类合同价格等于或小于投标价。 此方式的优点是发包方式简单快捷，后期工作由总承包单位实施，总承包单位可通过优化设计方案提升投资利润。缺点是由于双方都对地下部分及后期市场无法准确评估，双方均有一定的投资风险，在实施过程中可能会产生分歧。工程结算及变更结算一般可参考审定的初步设计概算进行调整，适合项目内容较简单，后期变化较小的项目。 二是建设单位先行完成勘察与初步设计及概算。由业主委托跟踪审计单位对其进行审核，以此为依据进行EPC招标，即：施工图设计、设备采购及施工招标。商务标可依据初步设计及概算进行编制，即规避了地下不确定部分带来的风险，同时又能充分体现EPC模式的优点，大大降低了工程投资风险和造价差异，同时对后期工程造价调整打好了基础。 此方式的优点是完成勘察和初步设计，建设单位的建设思想和意图能较好落实，工程造价控制相对较准确，后期变更调整依据较充分，结算审计时间相对较短。缺点是项目前期的勘察、设计、概算及概算审核所需的时间相对较长。适合对工期无特殊要求，地下项目较多，地质结构及建筑结构较复杂，不易在招标中明确的大型公共建筑项目。 三是依据批准的可行性研究报告金额进行总价控制，按下浮率进行招标。依据设计、信息价、清单、定额及投标下浮率进行据实结算，结算价高于招标控制价按控制价计算，结算价低于招标控制价按结算审定价计算。 此方式的优点是完成可行性研究报告后即可启动招标。缺点是由于双方都对地下部分及后期市场无法准确评估，在实施过程中可能会产生较大分歧。如地质情况较好，总承包单位就不会去优化设计节约投资，如地质情况不好，总承包会为了控制投资过于优化设计，导致使用功能不足。由于采用的是据实结算方式，工程结算审计时间较长。适合各类应急项目。 三、结  语 综上所述，随着改革开放的深入，社会对建筑工程要求及服务方式的不断提高，EPC作为一种新型的项目管理模式，虽然其存在着不可避免的缺点和不足，但却阻挡不了它在我国被迅速应用的事实。我们应该认真学习国外的成功案例，结合现有的项目，总结出自己的成功经验，使EPC模式广泛应用于建筑工程领域，提高我们的管理水平，增强自身的竞争力。

2023-04-14

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