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干货来袭：大商务管理落地的“一二三四五”
（一）理解大商务管理的三个“一” 一核心： 坚持“一切工作到项目”的管理思路。 一把手工程： 大商务体系是一把手工程。中建五局的成功是因为有鲁贵卿全力推行“方圆论”成本管理体系，大商务体系是依照 “方圆论”迭代而来的。同样，中建八局的大商务体系有黄克斯董事长直接推动，而且他在兼任中建新疆建工和中建二局董事长期间也大力推动大商务体系建设，黄克斯董事长重视大商务体系可能与他任中建八局董事长之前一直是中建八局的总经济师有关。大商务体系不仅仅是一句口号，涉及企业从上到下观念和意识的改变；同时，组织架构方面也要适应大商务体系运转的土壤，否则大商务体系最终只能是一句口号而已。这些没有企业的一把手关注、推动、支持几乎是不可能完成的任务。 一体化： 真正的大商务管理，必须实现“人才支撑+考核激励+基层创新”一体化。 （二）认识大商务管理的“两个中心” 1.企业是利润中心、管控中心 利润中心指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。对于施工企业而言，成本中心和管控中心必然是公司责任主体，处于企业中较高的层次，有产品或劳务生产经营决策权，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益。利润中心的权利和责任都大于成本中心。 2.项目是成本中心、生产中心 成本、生产中心是指对产品或劳务的成本负责的责任中心。成本中心对其所从事的活动享有成本决策权。因不负责产品或劳务的销售，它的业绩与销售收入或利润无关。 对于施工企业而言，成本中心应该是一个独立的部分部门，即项目部，涉及到成本与利润的控制，目标或以最低的耗费完成既定的产量，或在预算既定的前提下增加产出。 企业是利润中心，项目是成本中心，这是建筑企业实行项目管理的基本原则。建筑企业管理的各项工作都必须以项目管理为中心，而项目管理又必须置于企业管理的大体系之中，围绕企业管理的总体目标运行。企业与项目之间是经济贵任监督与执行关系，而不是经营承包关系。为什么有的企业在项目管理上收效甚微，其原因之一就是在指导思想和经济核算体制上，没有坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。"以包代管”、“以奖罚代管”，导致企业利润中心下移，造成资金分散，不利于形成企业的整体经济实力。尤其是大商务管理推行下，要厘清企业与项目之间对成本的责任界限-设置标准成本，厘清经营（承接）效益和项目的管理效益。 （三）“三个意识”、“三位人物”、“三个阶段” 3.1牢记项目大商务管理“三个意识” 大商务管理本质是项目法施工的 2.0 版本，重点还是项目团队成员的整体意识。 （1）风险防范意识 业主资信风险防范：重点是要加强标前调查，对拟投标项目的风险进行充分的分析。要深入了解业主的资金信用、经营作风和签订合同应当具备的相应条件。 合同风险防范：在工程项目中标后，施工合同签约前，要尽可能地了解各方面的可靠信息，运用政策法规尽可能修改完善，对合同的重要条款要严格把关，在一些关键性问题上一定要坚持原则。必要时聘请专业律师协同审查，尽量采用国家现行的合同示范文本。 法律风险防范：注意分包商和材料供应商诉讼的风险、挂靠工程法律风险 质量与安全风险防范：一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。必须严格按设计图纸、施工工法的有关标准和规范组织施工；从严控制各项施工材料的进场复检工作。加强任职资格要求和持证上岗的底线。同时要利用保险机制保障劳动人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。 工程项目分包风险防范：应选择有实力、信誉好的长期战略合作伙伴，将专业性极强的工程分包给专业施工企业和专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。同时加强对分包企业的监督管理，建立分包企业风险抵押金制度。 同时，还要加强资金风险防范意识、成本风险防范意识和税务风险防范意识。 （2）现场签证、索赔意识 首先加强履约管理，强化证据意识、强化内部管理工作，如变更签证、索赔、实物量核对、结算书的编制和送审等要留有书面证据，必要可采取录音等；其次施工企业要搞好工程质量，及时做好单项工程及整体工程竣工验收；再次是成立项目结算小组，安排专人负责工程项目的结算和清欠事务，获取工程最终结算证据。强化施工企业内部基础管理工作，决不因自身的原因而延误结算，给企业造成损失。 （3）总包合同履约意识 大商务主要就是以“进度”和“成本”为主线，方圆图中，四个角四个支撑，“工期、质量、安全、环保”好像一个圆桌的四个腿一样，任何一条腿瘸了，都会导致成本这张桌面不稳固而失去平衡。任何一项履约出现问题都会带来成本上的损失，也会导致业主方的满意度下降，只是在后期的现场签证、索赔工作中造成被动的局面，甚至会导致业主方的反索赔。 要规避风险，项目就需要做好大商务管理策划，责任到人，分工明确，运行过程中及时调整措施和策略，要做到心中有策划，而不是仅仅让策划躺在纸面上，作为应付检查的工具。商务经理在意识宣贯、培训中要起到主导作用，通过宣贯、培训提高项目团队的整体大商务意识，事前多念叨几句总比事后补救成本更低更有效。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，在分包合同评审、合同策划、界面划分中要多听取工程部、技术部、安全部等相关部门的意见，商务部切不可闭门造车，同时要做好各级的合同交底。 3.2关注项目大商务“三个关键人物” 项目经理、商务经理和总工形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。 项目经理是项目履约的第一责任人、商务管理的第一责任人。项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理意识，要重视商务管理并支持商务经理工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导，是很难推进的。 项目总工则是技术负责人，从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案和设计优化降本增效。 大商务管理体系核心是商务两个字，因此商务经理是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。 3.3明确大商务管理的“三个阶段” 标前策划阶段 （1）收到招标文件、图纸等资料后，第一时间进行研读梳理，并勘查现场，熟悉前期概况； （2）对工程量进行复核，对清单进行整理，是否存在漏项、项目特征描述不全的情况，为答疑做好准备； （3）进行标前成本测算，掌握当时当地的人工、材料价，较为精准的进行成本测算； （4）了解竞争对手，做好充分准备；采用报价策略，如利用不平衡报价，将后期工程量可能会减少量单价报底，后期增加的工程量报高单价。为二次经营埋下伏笔，给二次经营创效留足创效空间，实现标前标后联动。 施工管理阶段 （1）合同谈判 （2）四个基本原则 （3）成本策划 （4）现金流策划 （5）二次经营策划 （6）相关方关系策划 竣工结算阶段 （1）竣工结算阶段相当于三次经营，在二次经营组织科学的情况下，三次经营会较为顺利； （2）对外报结算资料需充分策划，确保资料闭合； （3）按“2361”原则策划结算，竣工前2个月开始收集结算，3个月完成结算编制及送审，6个月完成对审环节，1年后收回尾款。 （4）充分考虑结算额与结算时间的关系，从整体上算账（四）遵循大商务管理的“四大基本原则” 一是按照最有利的条件去争取：针对核心目标，厘清相关方关系，立足利益主体，明晰价值底线。 二是用业主容易接受的措辞去组织文字：在施工管理阶段，运用“甲方思维”，立足于业主立场，摆正服务心态，达成高效、优质履约，规避不必要的风险。 三是按最有可能发生的情况去做风险判断：风险判断要合理分析、全面调查、谨慎思考。 四是按最不利的情况去预估损失：“不确定的损失”就是风险，在预估损失时，不可盲目乐观，要“做好最坏的打算”，审慎而定，提前做好、做足风险准备。 （五）强化商务人才的“五大能力” 重点抓好商务人才“五大能力建设”，即系统管理能力、专业配套能力、资源整合能力、商务策划能力、商法融合能力。 系统管理能力：其中就包括（1）不断学习、思想正直、团队意识强、协助配合好；具有职业管理者的道德意识和工作能力；（2）具备组织、领导、指导、检查、监督并履行岗位职责的工作能力；（3）具有对内外部工作协调、沟通、商务谈判、解决处理问题的能力；（4）具有较强的口头表达和文字处理能力。 专业配套能力：商务管理人员的业务能力不单单指的是预算员的业务能力，也就是算量和组价的能力，这仅仅是商务人才的基础。商务管理人员第一点是要有分析判断能力，对于任何一份合同，任何一份文件都能敏锐分析出其中的风险点和效益点，并且能迅速地判断出项目能否承受，以及能否采取有效手段加以控制。第二谈判能力，每一位商务管理人员都要有一副巧舌如簧的伶牙俐齿，而这里的前提就是对国家各种政策以及规范的深层次地熟悉和见解。第三协同工作能力。一名优秀的商务人员必须要善于协同本部门和项目其他部门的人员，这样才能使整个工程达到最理想的状态。 资源整合能力： 1. 与业主的关系。首先要清楚地认识到业主在整个工程中的地位，应该给予对方足够的尊重，并且要通过自身的实力得到对方的认可，这样在以后的工作才能更加地顺畅 2. 与分包商的关系。要从合同出发，这样双方才能共同进步，而且在某些时候我们应该同分包商在一起形成合力共同应对业主及监理单位。 3. 与项目各部门的关系。合约商务工作不能只靠本部门的人员去工作，与项目其他部门也是有着密不可分的联系的，只有得到项目各部门的积极配合和支持才能做好项目的合约商务工作，尤其是像一些工程变更、施工索赔、二次经营等工作离不开、工程部、技术部、物资部等部门的通力合作，因此从项目刚开始商务管理人员就要建立与项目各部门沟通联系的途径，并维护好同有关部门的关系。 商务策划能力： 1.合同管理的策划能力 了解合同中对质量、文明施工、工期等各方面的要求，并对整个工程造价的组成进行系统分析，了解项目的盈亏点。针对合同签订具体内容，制定完善的工程项目商务策划方案，包括收入分析、成本分析以及风险分析、合同风险识别和应对能力。例如针对合同中工期顺延及费用补偿的条款，质量风险、安全风险、工期风险等提出应对措施。 2.项目管理团队策划能力 要有对现有人员进行审视的能力，根据项目的具体特点和需求，开展项目团队建设，搭建团队组织架构，并以商务管理团队为项目商务管理工作的发起点，以企业相应职能部门作为支撑，通过分层、分级管理，将项目经济管控层层落实，进一步规范和加强项目商务管理，串联项目各条线的日常工作，提高项目商务管理的效率及作用。 3.对外关系的策划能力 要有协调关系的各相关方的能力，包括从各级政府建设主管部门、参与项目建设的投资者、业主、设计、监理单位，环保、消防、卫生、劳动、公安等部门一直到项目周边的居民社区等。正确协调与外界的关系，根据每个岗位的工作需要，建立高效的工作网络，为工程项目的开展进行提供良好的外部环境。 4.成本控制的策划能力 能够熟练编制目标成本、分析项目主要盈亏点、设立过程降本措施、明确成本管控监督责任制、对项目设备物资采购和计划分发包的工作内容进行事前策划，以及对项目整体成本效益进行实时分析、动态管理等。 5.二次经营工作的策划能力 对于二次经营，提前做好布局工作。对合同变更提前计量，制定好相关的变更文件；对于工况变更，提前制定应急方案，随着准备上报签证；要有提前策划的能力，依次做好提意见、准备合同文件、呈递报告、审查协商的工作。 6.工程签证索赔策划能力 针对可能发生的签证索赔的风险点，能够结合项目的特点，仔细研究项目合同、图纸以及现场实际情况（施工、场地等），对这些可能发生的签证索赔进行一定的规划。 7.项目风险管理策划能力 对各种风险点进行针对性的策划、研究，结合工程的特点，辅以项目部及企业
2022-09-23
工程审计审什么？居然现在才知道！
结算书 每项工程的结算书要求分两部分组成： 第一部分是竣工图部分，要求包括施工图、图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录、监理工程师通知或业主施工指令等部分的内容，这部分内容包合同价和变更合同价，变更合同价部分按资料和计算书顺序逐项以“宗”计算; 第二部分由现场签证和其它有关费用组成，现场签证子目应按现场签证的时间先后排序，对项目内容一样但签证单号不一样的要求合并在一起计价。 上述两部分不应有重复列项的内容，用电脑编制的结算书要求提供相应的拷贝磁盘。 工程量计算书 工程量计算书应由工程量汇总表和详细工程量计算式组成，工程量汇总表排列序号、工程结算书排列序号及详细工程量计算式排列序号三者顺序应一致。 详细工程量计算式上应注明图号、轴线位置(土建、市政专业适用);工程量应有详细的计算表达式、小计和合计，小计和合计应注明它们的范围，施工图、图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录、监理工程师通知或业主施工指令等部分的内容应在工程量计算式中一次计算。 现场签证应注明签证单号，对项目内容一样但签证单号不一样的要求合并在一起计算，但必须反映出合并后的总数由哪些签证单的哪几笔数组成。用电脑编制的工程量计算式应提供相应的拷贝磁盘。 施工合同 包括甲方(指业主)与乙方(指施工单位)签定的承发包施工合同、经甲方确认的乙方与第三方签定的分包合同、各类补充合同、合同附件、合同协议书等，不仅要提供主体工程施工合同，而且要提供新增工程施工合同和变更工程施工合同，要求将上述合同文件列出总目录按顺序整理装订成册。 竣工图 用于结算的竣工图必须有施工单位竣工图专用章及其相关人员签字，同时要求有监理单位和项目部的审核人签字和单位盖章确认。图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录、监理工程师通知或业主施工指令等内容均应反映在相应的竣工图上(具体如下：将变更或洽商内容简明扼要地标注在竣工图相应位置上，但必须注明标注的内容引自的具体位置，即由哪一本资料的哪一页哪一条而来)。对未在竣工图上反映的图纸会审记录、设计变更和工程洽商记录等，其费用的增减，结算审核时不予调整。 竣工资料 这里所指的竣工资料是指工程质量监督站在工程验收时所需的所有资料。具体包括开工报告、竣工报告、工程质量验收评定证书、材料检验报告、产品质量合格证、经业主批准的施工组织设计或施工方案、隐蔽工程验收记录、安装工程的调试方案和调试记录等。竣工资料要求监理单位和发包人项目部负责人在确认表上盖章确认，以证明竣工资料上的相关内容(如使用材料的品牌等)与需审核工程的实际内容一致。整理装订成册的竣工资料需编制总目录，并在每一页的下方统一编号，以便于查找。 图纸会审记录 要求按图纸会审的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图图纸会审记录标注内容的查找，对同一部位在不同时间的图纸会审记录必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。图纸会审记录须有各参加会审人员签字及会审单位盖章确认。 工程洽商记录 要求根据工程洽商记录的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图工程洽商记录标注内容的查找，对同一部位在不同时间的工程洽商记录必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。工程洽商记录要求有设计人员的签名及设计单位的盖章，同时要求有监理公司、咨询公司和项目部相关人员的签字和单位盖章确认。 设计变更 要求按设计变更的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图设计变更标注内容的查找，对同一部位在不同时间的设计变更必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。设计变更要求有设计人员的签名及设计单位的盖章，同时要求有监理公司、咨询公司和项目部同意按相关的设计变更进行施工的签认意见和单位盖章确认。 图纸会审记录 要求按图纸会审的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图图纸会审记录标注内容的查找，对同一部位在不同时间的图纸会审记录必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。图纸会审记录须有各参加会审人员签字及会审单位盖章确认。 监理工程师通知或业主施工指令 要求根据监理工程师通知或业主施工指令的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，监理工程师通知或业主施工指令只要求将涉及工程的内容标注在竣工图上，对同一部位在不同时间的监理工程师通知或业主施工指令必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。监理工程师通知或业主施工指令要求有监理公司、咨询公司和项目部相关人员的签字和单位盖章确认。 会议纪要 指工程质量、安全、技术、经济等现场协调会会议纪要等。要求根据会议纪要的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，会议纪要只要求将涉及工程的内容标注在竣工图上。会议纪要要求有项目办盖章确认。 甲定乙供材料定价确认单 要求根据现场签证的时间先后整理(安装工程要分专业)装订成册，然后在每一页的下方统一编号，现场签证要求有监理公司、咨询公司和项目部相关人员签字和单位盖章确认。 招标文件 招标文件包括招标图纸、招标文件、招标答疑纪要、投标须知、问题澄清 等。招标文件应整理装订成册，并编制总目录 投标文件/中标通知书 指工程质量、安全、技术、经济等现场协调会会议纪要等。要求根据会议纪要的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，会议纪要只要求将涉及工程的内容标注在竣工图上。会议纪要要求有项目办盖章确认。 甲定乙供材料定价确认单 包括技术标、经济标、投标承诺书、投标补充函、中标通知书。 其他结算资料 凡上述未提及而在结算评审中需要的资料均需提供，例如：施工日记、地质勘察报告、非常用的标准图集、应由施工单位承担而由建设单位支付的费用证明如甲方代缴施工水电费票据、余泥排放费证明等。
2022-09-22
工程竣工验收全过程，值得收藏！
一、验收条件 1、土建、水电工程全部结束； 2、各种门、窗、栏杆等安装完毕； 3、通正式水、电； 4、幕墙、钢结构、中央空调、电梯、消防等工程安装、调试结束； 5、雨污水、小区内道路等市政工程结束； 6、景观绿化、各类综合管线等配套工程结束。 二、分户验收 1、住宅工程分户验收由建设单位组织，已选定物业公司的，物业公司宜参与验收工作； 2、单位工程质量竣工验收前，建设单位应将包含验收时间、地点及验收组名单的《单位工程质量竣工验收方案》和《单位工程质量竣工验收通知书》连同《住宅工程质量分户验收汇总表》报送该工程的质量监督机构。 （一）室内地面、墙面、顶棚抹灰、门窗工程质量分户验收 普通水泥楼地面； 板块楼地面面层； 室内墙面； 室内顶棚； 门窗：开启、配件、密封、排水、进户门质量。 （二）室内空间尺寸、护栏、玻璃质量分户验收： 室内空间尺寸； 护栏和扶手的造型、尺寸、高度、栏杆间距和安装位置； 玻璃的品种、观感质量。 （三）防水工程、公共部位分户验收： 外墙防水、外窗防水； 防排水楼地面； 屋面防水； 公共部位楼层梯段踏步及楼梯护栏； 地下室防水、通道； 其他：烟道、透气孔及通风道。 （四）安装工程分户验收： 给水管道及配件安装； 排水管道安装工程； 室内采暖系统； 卫生器具； 电气工程； 智能建筑。 （五）住宅工程质量分户验收汇总表： 施工单位填写，监理单位审核签字。 （六）成品合格证 到市质监站购买成品合格证，建设单位、监理单位、施工单位填写，建设单位盖章后，一份张贴在户内明显处，合格证原件交付时交给业主。 三、单位工程质量竣工验收（竣工预验收） 单位工程施工质量竣工验收由建设单位组织施工（含分包单位）、设计、勘察、监理等单位有关负责人成立验收组进行，并将《单位工程质量竣工验收方案》和《单位工程质量竣工验收通知书》，在工程质量竣工验收日期的3个工作日前报该工程的质量监督机构。 （一）现场实物质量验收 1、验收组应按《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2001要求，对照验收标准审查施工资料质量，抽查安全和使用功能的质量、进行工程观感质量 检查。对验收内容做出全面评价，形成工程施工质量竣工验收结论意见，验收组人员签字。如果验收不合格，验收组提出书面整改意见，限期整改，重新组织工程施 工质量竣工验收；如果验收合格，填写《单位（子单位）工程施工质量竣工验收记录》，相关单位签字盖章。 2、项目质量监督机构对单位工程质量竣工验收的条件、组织形式、验收人员资格、验收程序、执行标准等情况进行现场监督，并对工程实物质量和工程资料进行监督抽 查；如发现有不满足验收条件及违反建设工程质量管理规定行为和强制性条文的，责令改正或要求整改后重新验收，参建方有严重违反建设工程质量管理规定行为和 强制性条文的，列入不良行为记录并在网上公示。 当参建各方对工程验收意见不一致时，由项目质量监督机构协调处理，当参建各方对工程验收意见一致且抽查结果达到验收合格要求时，提出明确的验收监督意见并形成《单位工程施工质量竣工验收监督记录》。 （二）施工资料： 1、土建工程 （1）施工技术准备文件，图纸会审记录。 （2）施工现场准备 控制网设置资料及相应报验单；工程定位测量资料及相应报验单；基槽开挖线测量资料及相应报验单。 （3）地基处理记录及相应报验单 地基钎探记录和钎探平面布点图；验槽记录和地基处理记录；桩基施工记录；试桩记录。 （4）工程图纸变更记录 设计会议会审记录；设计变更记录；工程洽商记录。 （5）施工材料、预制构件质量证明文件、复试试验报告及相应进场使用报验单 砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料试验，石材和地砖放射性试验汇总表； 砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料出厂证明文件； 砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料试验、焊条、沥青复试、石材和地砖放射性复试试验报告及相应进场使用报验单； 预制构件（钢、砼）出厂合格证、试验记录及相应进场使用报验单。 （6）试验报告 土壤（素土、灰土）干密度试验报告； 土壤（素土、灰土）击实试验报告； 砂浆（试块）抗压强度试验报告； 混凝土（试块）抗压强度试验报告； 混凝土抗渗试验报告； 商品砼出厂合格证、复试报告； 钢筋接头（焊接）试验报告； 土壤、砂浆、混凝土、钢筋连接、混凝土抗渗试验报告汇总表。 （7）隐蔽工程检查记录及相应报验单 基础和主体结构钢筋工程； 钢结构工程； 防水工程； 高程控制。 （8）施工记录及相应报验单 工程定位测量检查记录； 沉降观测记录； 结构吊装记录； 现场施工预应力记录； 工程竣工测量； 新型建筑材料； 施工新技术。 （9）工程质量评定资料及相应报验单 （10）工程质量事故处理记录 （11）工程质量检验记录 基础、主体工程质量验收记录； 幕墙工程验收记录； 分部（子分部）工程质量验收记录。 2、电气、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气、建筑智能化、电梯工程 （1）图纸变更记录 图纸会审 设计变更 工程洽商 （2）设备、产品质量检查、安装记录及相应报验单 设备、产品质量合格证、质量保证书 设备安装记录 设备试运行记录 设备明细表 （3）隐蔽工程检查记录及相应报验单 （4）施工试验记录及相应报验单 电气接地电阻、绝缘电阻、综合布线、有线电视末端等测试记录 楼宇自控、监视、安装、视听、电话等系统调试记录 变配电设备安装、检查、通电、满负荷测试记录 给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气等管道强度、严密性、灌水、通水、吹洗、漏风、试压、通球、阀门等试验记录 电气照明、动力、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气等系统调试、试运行记录 电梯接地电阻、绝缘电阻测试记录；空载、半载、满载、超载试运行记录；平衡、运速、噪声调整试验。 （5）质量事故处理记录 （6）工程质量检验记录 分部（子分部）工程质量验收记录。 3、竣工验收文件 （1）工程竣工总结 工程概况表； 工程竣工总结。 （2）竣工验收记录 单位（子单位）工程质量竣工验收记录； 竣工验收证明书； 竣工验收报告； 竣工验收备案表（包括各专项验收认可文件）； 工程质量保修书。 4、室外工程 （1）室外安装（给水、雨水、污水、热力、燃气、电讯、电力、照明、电视、消防等）施工文件（含报验单）。 （2）室外建筑环境（建筑小品、水景、道路、园林绿化等）。 （三）竣工图： 1、综合竣工图： （1）综合图 总平面布置图（包括建筑、建筑小品、水景、道路、绿化等）； 竖向布置图； 室外给水、排水、热力、燃气等管网综合图； 电气（包括电力、电讯、电视系统等）综合图； 设计总说明书。 （2）室外专业图 室外给水；室外雨水；室外污水；室外热力；室外燃气；室外电讯；室外电力；室外电视；室外建筑小品；室外消防；室外照明；室外水景；室外道路；室外绿化。 2、室外专业图： （1）建筑竣工图； （2）结构竣工图； （3）装修（装饰）工程竣工图； （4）电气工程（智能化工程）竣工图； （5）给排水工程（消防工程）竣工图； （6）采暖通风空调工程竣工图； （7）燃气工程竣工图。 （四）其他资料 桩基竣工验收资料； 幕墙竣工验收资料； 钢结构竣工验收资料； 中央空调竣工验收资料； 人防工程竣工验收资料。 电梯资料：升降梯随机图纸、电梯安装过程质量检测记录表（复印件）、安装使用维护保养说明书、产品出厂合格证、电梯安装合格证明书、用户服务手册（使用指南）、电梯安装检验报告、特种设备（普查）注册登记表、安全检验合格铭牌（复印件）、电梯开箱检查记录、电梯安装监督检验报告、特种设备安装安全质量监督检验证书（以上资料每台电梯一份）； 质量监督检验检疫当场行政许可决定书； 质量监督检验检疫行政许可申请受理决定书； 质量监督检验检疫行政许可申请材料清单等。
2022-09-17
施工企业组织绩效考核问题及应对策略初探
绩效考核能够促使企业内部管理和运作流程化、规范化转变，从而保障其在市场当中稳步发展。因此，要想实现以上目标，企业在组织绩效考核及管理方面就需要设计一套完善的、符合企业情况的考核体系。 基于此，本文立足施工企业管理现状，探讨组织绩效考核应对策略，以期为促进施工企业的可持续发展提供参考建议。 一、施工企业绩效考核面临的主要问题 1.绩效指标体系方面 指标体系不完善、设置不合理。具体表现为：未建立考核指标库，业绩考核指标由各部门自行上报，存在避重就轻的现象；绩效考核目标和战略结合度不够；有些部门考核指标设置不合理，如财务处的营业收入、利润指标，这两项是公司整体运营的结果，不是财务部门能够控制的结果。 2.绩效管理运作体系方面 ①考核内容、指标权重、考核周期不合理。考核内容方面，将组织绩效和岗位绩效考核混淆；考核指标方面，按结果导向的考核原则，非业绩类指标占比偏高；考核周期，半年度的考核仅考核能力态度，并没有对业绩达成情况做出考核。 ②绩效考核评价表设置不清晰、绩效评价标准模糊。 ③考核人、考核人对应的考核指标及权重设置不合理。考核过程中比较常见的现象是将最了解部门情况的直管领导考核权重为零。 ④考核结果运用不合理。有的企业直接将部门考核结果与员工绩效挂钩，这会出现如果某部门整体绩效不好，那么部门所有员工绩效都受到影响，从而会影响部门内部表现优秀的员工的积极性；而某些表现一般的员工，因为部门绩效考核成绩优秀而搭上了顺风车，将会导致其他部门同事的不满。 二、应对策略 组织绩效考核优化工作可分为三个阶段：资料分析研究阶段、绩效管理方案设计阶段及绩效考核管理制度编制与修改阶段。 1.通过职责梳理、分解形成绩效指标库 在对公司管理现状诊断的基础上，对公司各部门职责进行梳理，将公司所有的管理活动都涵盖、并分解到最小单元。根据公司战略规划报告和部门职责，自上而下对影响公司战略目标实现的关键因素进行分解，形成公司业绩绩效指标库。 图 1：公司绩效业绩指标制定过程 其中，公司层级的指标库，通过分解公司战略规划提到的战略发展目标、战略发展策略（包括业务策略和职能策略）等形成，并根据考核的四个方面：基本运营类、战略引领类、风险控制类、创优发展类进行了划分。 相应的部门层级的指标，是通过梳理部门职责，结合公司战略规划报告，将战略规划报告里涉及到部门需要执行的策略，划分为部门层面的重点工作，将部门职责里日常履职的情况分解到常规工作指标里。 2.明确各层级考核对象的考核框架 （1）绩效管理组织：制定公司绩效考核管理的决策机构、领导机构及执行机构，并明确每个机构的职责。 （2）确定绩效考核内容：针对公司运行中的问题并结公司现状，设计公司绩效考核方案，确定公司部门的绩效考核内容。 （3）确定绩效考核维度：将所有考核指标分为两个维度，一个是业绩类指标，一个是非业绩类指标。业绩类指标是指通过分解公司战略、高层领导职责、部门职责、公司年度重点工作等可以获取的指标；非业绩类指标涉及到个人素养、服务满意等。例如： 例表1：考核维度关系表 考核对象 考核维度 指标类别 公司 业绩类指标 基本运营类、战略引领类、风险控制类、创新发展类 总部部门 业绩类指标 重点工作指标、常规工作指标、协作工作指标 非业绩类指标 服务满意度 注：指标类别在下文中会进行详细说明。 （4）不同层级制定不同的绩效考核表示例 ①公司考核表示例 例表 2：公司考核表示例 其中： 基本运营类指标：指对公司考核期间内的运营质量、运营结果、运营效率等定量对比分析的指标。这类考核指标需要通过分析企业一般经营逻辑而获得。包括规模、营销、财务等指标； 战略引领类指标：指对公司考核期间内执行战略、调整运营结构、补足管理短板等方面的定性定量评价指标。这类指标根据公司战略规划分解，主要包含业务结构调整、发展策略、区域布局等方面的指标； 风险控制类指标：指对公司的重大风险防控情况进行考核评价的指标，这类指标需要结合企业目前发展中存在的经营风险获得。主要包括工程项目风险、舆论风险、合作项目风险、投资风险等。该类指标是额外减分类指标，不占考核的指标权重； 创新发展类指标：主要在于鼓励公司创新创优，提高创新创优能力。这类指标需结合企业战略规划及企业发展需要梳理获得，主要包括创新类、创优类。该类指标是额外加分类指标，不占考核指标权重。 绩效考核结果主要应用在两个方面，一是作为高层领导当年考核的重要组成部分，另一个是作为下年度绩效考核及改进的重要依据。 ②公司部门考核表示例 例表 3：部门考核表示例 其中： 重点工作指标：主要包含部门职责范围内的战略规划落实、公司年度重点工作任务推进、部门重点工作开展、补足管理短板等方面，目的在于考核部门职责范围内重点工作执行及职能管理改进的情况。部门的考核指标要承接分管领导的考核指标以及结合公司年度计划、部门重点工作、部门管理需要迫切解决的问题进行选取； 常规工作指标：从部门的日常常规工作职责中进行分解获取，目的在于考核为保障本业务线有序运行的日常履职情况； 协作工作指标：指为了完成公司的某项年度目标，需要工作内容相关性很强的多个或所有部门完成的工作；或者业务相关性很强的部门需要一起配合完成某个部门的重点工作，目的在于考核部门间的协作能力。此类指标根据公司年度重点工作和目标或业务相关性很强的牵头部门的重点工作确定； 服务满意工作指标：主要是考核总部部门对二级单位的服务与指导情况。采用统一的评价标准。根据部门职能定位以及与二级单位关联性大小不同，不同部门可设置不同的考核权重。 绩效考核结果应用于部门人员奖金以及部门的评优评先。 （5）绩效考核目标确定：针对不同层级制定绩效考核目标的确定流程，执行机构根据确定的绩效考核表，将其作为目标责任书的附表，组织各层级领导或负责人签订目标责任书，作为考核的依据。为体现绩效考核的灵活性，制定了绩效考核目标修订原则及流程。 本文中重点介绍部门考核目标确认流程： ①确定年度绩效考核目标 各部门负责人根据公司经营目标责任书、公司年度计划、公司高层领导工作目标责任书、绩效考核指标库及部门职责拟定部门的绩效考核表初稿，应明确重点工作指标及常规工作指标的指标内容、基准值、目标值及完成时间等。 各部门将部门年度绩效考核表初稿提交给执行机构，执行机构反馈修改意见；各部门修改完善后，由执行机构组织召开讨论会，会议由高层领导、总部部门负责人参加。大会上就绩效考核表中的重点工作指标、常规工作指标、协作工作指标的内容、基准值、目标及完成时间等进行讨论确定（协作工作指标权重上下半年可能存在变化，因此年度绩效考核表中的各类指标权重无法确定，在半年度绩效考核表中确定），并最终确定部门年度绩效考核表。执行机构根据确定的绩效考核表，将其作为部门目标责任书的附表，呈交给领导机构审核，审核通过后，组织各部门负责人和总经理签订。 ②确定半年度绩效考核目标 各部门根据年度目标责任书以及年度工作计划，制定半年度绩效考核表，初步确定半年度绩效考核指标、权重、目标、评价标准等内容。 由执行结构组织召开讨论会，会议由高层领导、总部部门负责人参加。大会上就半年度绩效考核表各项指标内容、权重、评价标准、目标进行讨论，并最终确定部门半年度绩效考核表。由执行机构将各部门半年度绩效考核表呈交给领导机构审核通过后，由执行机构归档，作为半年度绩效考核的依据。 （6）绩效考核实施：制定公司绩效考核中各个层级的考核实施流程，搭建出考核实施-考核结果确定-绩效反馈的考核流程，为了体现绩效考核的公平公正，绩效考核结果确定后给予绩效申诉期。 三、总结 组织绩效考核，简单来讲是企业所建立的标准和制度，属于考核企业及部门业绩及表现等方面的一个过程，主要包含收集各方面信息、客观全面评估和获得真实的结果反馈等。针对组织绩效考核工作而言，是了解企业及部门真实运营情况一条重要渠道。诚然，组织绩效考核在企业管理中的应用仍存很多不足，可通过对组织绩效管理形成清晰认知，并利用完善的体系、科学的方法，组织绩效考核定能成为重要的企业管理创新契机，进而为施工企业的壮大发展保驾护航。
【直播预告】-《工程项目精益管理— 品质履约与降本增效》
课程背景 中国建筑业已进入负增长时代，当前严峻形势下的建筑施工企业正处于生死存亡、转型升级的十字路口！受国家行业政策及项目业主融资等影响，近年来越来越多的企业面临成本费用刚性支出急剧增加的问题，同时又受到盈利能力等因素的限制，导致企业利润空间大幅降低。“微利”、“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。 在竞争激励的外部压力下，工程公司内部经营管理粗放是导致企业利润下滑甚至亏损的罪魁祸首。通过加强管理达到降本增效的目的，是一个企业发展过程中成本控制的必然方法，也是应对市场的必然之举。降低成本是一个持续性的过程，对于企业来说，不仅要进行“开源”，最为重要的是进行“节流”。强化企业经营管理中各层面（公司与项目）各阶段降本增效理念，夯实项目成本管理责任，提升项目控本质量，才能有效增加项目收益、控制和降低项目成本，进而确保低成本战略的有效实施，提升公司效益。 培训对象 项目层面：项目经理、项目总工、项目商务经理，项目生产副经理等项目班子 公司层面：商务管理部、设计管理部/设计院、工程技术部、项目/生产/工程管理部、招采管理部、财务管理部等 课程收益 帮助核心管理人员快速建立一、二次经营成本管理理念； 深度剖析设计创效、现场控本、二次经营降本增效的核心要点及具体举措； 结合大型工程公司实战案例，对标分析优秀企业降本增效的举措及方法。 课程特色 实战分享：大型工程企业实战专家倾情授课； 案例穿插：大量实战案例贯穿课程全过程，便于理解、更易运用； 互动答疑：可针对企业个性问题，组织交流答疑。 课程设置 模块 课程主题 直播时间 课时 讲师 设计创效 工程项目设计管理与效益提升 9月27日-28日18:30-21:30 6h 蓝老师 现场控本 实战视角下的工程项目风险管理及施工现场成本管控 10月11-12日18:30-21:30 6h 杨老师 二次经营 工程项目变更、签证、索赔和调价案例实操 10月18-19日 18:30-21:30 6h 窦老师 分享内容 【设计创效】-工程项目设计管理与效益提升 工程项目设计管理的再认识 设计管理的定义及意义 设计管理组织体系及职责 工程项目设计管理的十三项基础动作 工程项目全过程设计管理的五个环节和重点工作 案例-工程项目设计管理策划的实际案例分享 工程项目中各阶段的设计与成本管控要点及举措 工程项目中设计管理的思路 设计与成本的关系 方案设计阶段的设计与成本管控管理要点及举措 初步设计阶段的设计与成本管控管理管理要点及举措 施工图设计阶段的设计与成本管控管理要点及举措 图纸会审阶段的设计与成本管控管理要点及举措 施工过程中的设计与成本管控管理要点及举措 设计管理的常见风险和应对方法 案例-限额设计与成本管控的实际案例分享 案例-设计优化与成本管控的实际案例分享 三、工程项目降本增效：限额与优化设计、设计变更管控 工程项目的限额与优化设计 工程项目的设计变更管控 案例-设计控概优化的实际案例分享 四、品质保障、价值创造 品质保障价值创造的含义 价值创造的正确流程 价值创造的实际案例 扫码即可购买单门课程 【现场控本】-实战视角下的工程项目风险管理及施工项目成本管控 工程项目风险管理（含案例分享） 风险相关概念 常规风险分类 风险基本性质 常规风险管理 安全风险管理 施工现场成本管控（含案例分享） —— 扣、控 成本管理的核心是“责任” 成本管理的关键是“施组” 成本管理的重点是“量价”控制 成本管理的难点是“分包”管理 抓好显性成本同时，进而抓好隐性成本 做好定期成本分析工作，预防各类风险 扫码即可购买单门课程 【二次经营】-变更、签证、索赔与反索赔案例实操 一、签证创效：项目签证方法及注意事项案例解析 案例：某项目自构土不被审计认可的经验教训 案例：某定额计价法结算公路项目，两种不同签证表述导致两种不同审计结果 案例：某城市道路旧路改造项目签证案例 二、变更创效：工程变更的五个前提、不同策略及五大注意事项 案例：某高速、房建项目变更策略讲解 三、索赔创效：索赔的分类、过程、费用组成及技巧 案例：典型案例系统讲解工程项目索赔全过程 案例：施工组织设计对工程索赔的影响 案例：从六个方面结合大量实战案例讲解索赔技巧 案例：通用合同条款中涉及到索赔的19个条款 四、反索赔管理：系统讲解合同中涉及到反索赔的16个条款 扫码即可购买单门课程 师资介绍 专家一：蓝老师 中建某局建筑设计院副院长 高级工程师 具有十多年工程项目管理实战经验，是中建某局设计管理线条第一人，牵头搭建了局设计、设计管理体系，在EPC项目设计咨询、商务策划及商务创效管理等方面有丰富的实操经验和案例积累。擅长讲授工程项目全过程商务策划、商务创效、EPC设计管理、EPC工程概算控制等课程。曾负责多个工程总承包项目、PPP项目，如河北某综合体育馆EPC项目、山东创新中心EPC项目、某高校设计施工总承包项目等。 专家二：杨老师 国家注册一级建造师 中国建设部注册造价工程师 教授级高级工程师 武汉大学兼职教授 中国施工管理协会特聘讲师 现任中铁某局总经理助理，原经济管理部、经管法规部部长 2012年荣获“湖北省劳动模范”称号，1996年荣获“京九铁路建设先进个人”称号，拥有近30年的工程建设企业经营管理以及施工总承包项目管理工作经验。一直就职于中铁某大型工程局，历任项目部工程部长，项目副经理、项目经理，到工程局质量管理部副部长、经济管理部部长、经管法规部部长、局总经理助理；擅长工程项目的合同管理、变更索赔、二次经营、成本管理及项目风险控制，长期在中铁集团内部及各大工程集团授课分享，是一位理论与实践紧密结合，授课干货满满的深受学员好评的实战专家老师。 专家三：窦老师 9年施工单位总工、项目经理 7年高速公路建设项目业主 4年大型国企合同法务风控、投资决策、法人治理及混合所有制改制管理 长期从事投资研判，企业管理，法务风控，建设工程合同谈判、变更索赔纠纷处理、仲裁代理咨询，道路与桥隧、市政、房建、安装及水利工程的建设、施工、招投标、概预算及工程审计工作；参与完成30余项省市级重点工程项目的建设、施工，多项 PPP、EPC+F投资项目论证决策、与政府谈判经历。 方案报价 模块 方案一 （直播单课采购） 方案二 （直播组合采购） 服务内容 根据需求采购单课程 3门直播 设计创效 / 现场控本 / 二次经营 设计创效 + 现场控本 + 二次经营 学习课时 每门共2讲，6小时 系列组合共6讲，18小时 享受权益 ① 1年期账号学习；（电脑端/手机端）； ② 班级管理服务：线上建班、学习督促与提醒、课前问题收集及专家点评辅导、笔试结业考试、电子结业证书； ③ 学员版PDF课件辅助学习。 服务特点 ① 提供班级管理服务，确保学习效果； ② 学员疑问收集及针对性辅导答疑； ③一年内无限次重复学习。 服务价格 零售价 680元/人 1680元/人 团购优惠 企业团购30-49人 1.7万/企业 4万/企业 企业团购50-70人 2.8万/企业 5.4万/企业 扫码即可购买三门课程 更多详情欢迎扫码添加何聪老师微信咨询
一文读懂大商务管理二三事
01 大商务管理提出的背景 ▌1.宏观背景 随着中国经济进入“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新发展格局，施工企业国内市场迅速发展，在新常态下，面对经济下行压力及建筑市场竞争日趋激烈的情况，建筑企业规模不断扩大，但其内在管理无法满足新发展需求。 ▌2.中观背景 目前，建筑施工企业各部门系统协同联动不足、各自为战，在经营开发、管理策划、资源管控、资金管理、收尾考核等关键环节存在不足，导致出现中标质量不高、利润微薄甚至亏损、现金流紧张、资产质量不高、潜在风险较大等不良结果。为解决企业快速发展与发展结果不相匹配、相互矛盾的问题，施工企业推行建立大商务管理体系，贯穿上下级一体推进，推动营销、合约、生产、技术、商务、财务六大系统密切联动，优化制度流程，明晰职能责任，整合集中资源，加强环节管理，加强收尾管控，促进施工企业持续、健康、稳定、优质、高效发展。 ▌3.微观背景 项目部作为一个多部门、多职能的管理机构，穿插工期、质量、安全文明、成本等各项管理目标，如何最大程度的去提升项目创效能力？这就需要在项目部构建“大商务管理”形态，通过商务不断引导全过程商务策划、各部门配合落实、重视履约管理等，全面提升项目创效能力。 ▌4.具体提出 大商务管理体系的概念起源与中国建筑，早在2015年，八局党委五届四次（扩大）会议上便提出“大商务”理念，2016年中建八局就已经有了“大商务管理体系”的实际应用。其他几个工程局如七局、六局、一局也在2015年~2016年间，各工程局官网都有提到大商务体系。二局、三局、四局官网在这个时间段没有提及。中建的大商务管理体系与一个人有关系，这个人便是曾任中建五局局长/董事长的鲁贵卿。大商务体系是依照鲁贵卿“方圆论”迭代而来的。 02 什么是大商务管理 ▌1.大商务管理的目的和原则 大商务管理理念是施工企业为满足业主要求、适应当前市场竞争压力、谋求生存与长远发展，以高质量发展为主题，以“提高品质、创造价值”为核心价值观，以“一切工作到项目”为工作导向，坚持项目出品质、项目出效益的原则，加强项目全生命周期管理，通过企业上下级一体推进，内部系统联动贯通，开源节流、降本增效、履约为先、合作共赢，最终实现企业经济效益和核心竞争能力双提升目标。 ▌2.大商务管理的具体实施 公司层面 “大商务体系”是指由公司商务部门牵头组织落实，设计、财务、物资、技术、施工等各体系支撑管理职责，最终提高“全员、全过程、全方位”三全商务管理意识，实现精密策划、精准创效的一体化项目商务管理体系。推进履约工作，保障高质量发展，各部门、各系统协同联动，一同推进公司“大商务体系”建立与运行。 项目层面 “大商务体系”运转依靠项目经理、总工、商务经理“铁三角”及带动设计总监（如有）、钢筋管理中心等团队成员，形成团队合力，精准策划，并确保策划落地。“大商务体系”要求做好项目策划、做好项目组织协调、保证履约资源配置、落实各项月结月清工作；商务策划方面，“大商务体系”要求策划立项以“盈利点、亏损点、风险点”为核心，以“履约、成本”为主线。 三个关键人物 虽然强调全员参与，但是还得有主有次，有核心，要抓住核心成员。项目经理、商务经理和总工形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。项目经理是项目履约的第一责任人、成本管理的第一责任人，项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理的意识，要重视商务管理并支持商务经理的工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导很难推进。总工则从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案降本增效。大商务管理体系核心是商务两个字，因此商务经理是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。 ▌3.大商务管理的推行重点 推行大商务管理体系，重点在二、三级公司和项目部，要突出二级公司主体、突出一把手主责、突出考核兑现，要在现有项目成本管理制度体系的基础上整合优化完善，推动营销、合约、生产、技术、商务、财金等系统协同联动，并重点要抓好以下十个方面的工作： ①强化“一把手”工程； ②强化大商务管理领导体系； ③成立商务管理机构； ④强化标前策划与报价管理； ⑤强化标前标后联动； ⑥强化项目管理策划； ⑦强化项目支出管控； ⑧强化项目收尾结算； ⑨强化项目考核兑现； ⑩强化总结分析提升。 03 大商务管理与传统的商务管理或成本管理的区别 维度 大商务管理 传统的商务管理或成本管理 （一）管理辐射程度不同 大商务管理体系涵盖了传统的成本管理体系，管理更为宽广全面，涉及的人员更多。 传统的成本管理体系，局限于商务部和商务经理 （二）商务管理意识不同 三全商务管理意识 成本责任制 风险防范意识 时间效益 现场签证、索赔意识 现场成本控制 总包合同履约意识 不平衡报价 （三）过程管理聚焦点不同 一是突出市场竞争。综合考虑历史经验数据、行业平均造价指标参数，研究项目特点及其他客观因素，结合技术和资源等情况提出有力报价。 以往单纯以成本为主线容易让项目仅仅聚焦在支出上面，没有形成全方位、全过程的成本管控。 二是突出价值创造。研究项目价值、成本与功能的内在关系，通过各业务系统的融合与协同，加强综合管理创效。 成本管控的主要部门是商务部和商务经理，得不到项目经理和其他部门的支持与理解，无法形成合力 三是突出目标责任。突出目标导向，确立各项目标；将总体目标分解细化，每个环节都有目标、有责任、有考核。 四是突出风险防控。从不同业务和不同维度预判评估投标风险，提出风险解决预案；在项目实施及收尾全过程中，确保所有的风险可控。 往往是事后控制，到项目结算阶段才盘点成本，届时发现已经无力回天 大商务管理更重视“履约”，完美履约，提高履约带来的管理效益，不能一味的强调成本，安全、质量排在工期前面，工期排在成本的前面，没有履约就没有创效，就谈不上成本。 （四）区分承接效益与管理效益 设立标准成本的概念，标准成本是厘清承接（经营）效益与管理效益的分水岭。通过分析标准成本，可以倒逼企业领导层或营销团队重视或提升营销质量。 在传统的成本管理模式下，往往无法分清承接效益与管理效益。 （五）重视阶段责任 承接（经营）效益、管理效益、结算效益分别对应项目不同的阶段，分别对应一次经营、二次经营、三次经营，以及不同的团队，通过大商务体系全过程控制厘清不同阶段的责任，通过企业激励机制切实的落实成本责任制。 容易忽视，出现错误决策、低价中标，或责任成本难下达（承接效益与管理效益分界不清导致项目与项目之间不公平或明知亏损项目项目经理会采取拖延不签责任书的情况），使项目实施困难，导致企业的成本管理体系无法推行实施而进入恶性循环。 04 十张图解读大商务管理核心要点 注：图片来源于中铁大桥局澎湃号、中国建筑第五工程局官网
2022-09-10
项目亏损的11大主观原因，你的利润就是这样跑掉的！
导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因也是不可忽视的。 一、无成本控制目标 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 二、材料、构配件制度不全 1、超额采购 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 2、人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。 3、质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 4、收发制度形同虚设 在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销。 特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。 5、不按定额发料 在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。 三、承包措施不配套 有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。 有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但材料价格比承包方案中的材料价格高，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。 四、分包工程存在漏洞 1、对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，导致随意使用材料，造成材料超支； 2、对分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价，导致多拨工程款； 3、对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用； 4、不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损； 5、大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生； 6、挂靠多个外部单位，仅象征性地向收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担。 五、出现严重的质量问题 亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生。这些现象导致了无效工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。 六、施工设备利用率不高 一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。 既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。 七、施工安排不合理 a、不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费； b、的施工安排不合理，能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工； c、施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。 八、安全事故较多 在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故。 轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出。 死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。 九、间接费控制不力 在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。 办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人；差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆随便住。 擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐，致使招待费逐年增加。 十、财务管理混乱 1、没有完整的财务管理制度 一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，不是靠制度来决定开支、靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。 2、资金管理混乱 开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。 3、债权债务的确认不准确，结算不及时 有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。 4、收入、成本的计算不准确 有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。 有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。 有的项目部不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。 5、会计基础工作差 审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销依据不充分，登记账簿不及时。 会计科目使用错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去记账的意义，影响成本计算。 十一、合同管理混乱 在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，合同管理混乱。 与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉； 与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉。
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