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训战结合

工程索赔与工程签证、工程变更的区别与联系

工程索赔，通常是指承包人的费用补偿以及工期补偿，是单方面的法律行为。发包人基于建设工程质量及工期问题也可以向承包人提出索赔。 工程变更：工程变更是保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作，包括由建设单位、设计单位、监理单位、施工单位及其它单位提出的设计变更。 工程签证：指除施工纸所确定的工程内容以外的施工现场发生的实际工作，由监理工程师确认其工程行为的发生与数量，是否予以计量与支付，应按合同原则及项目的有关规定办理。施工过程中的工程签证，主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所应办理的工程签证，如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化。 一、工程签证与工程索赔的区别与联系 工程签证与工程索赔都是对建设工程施工合同履行过程中发生的变更进行应对和处理的法律手段，系建设工程实践中的行业惯例。从两者的关系看，工程索赔概念的外延比工程签证概念的外延更大，即工程索赔实际上包括工程签证;从另一角度讲，工程索赔是建设工程合同中的一方先行提出索赔报告，经对方审核确认后形成的工程签证，工程签证可以讲也是工程索赔的重要证据之一 （1）两者产生的原因不同 工程签证贯穿于施工的全过程，涉及的范围广，是一项政策性、技术性较强的工作，实践中导致工程签证的原因主要包括施工过程中发生的与设计图纸、施工方案、预算项目或工程质量不相符，需要调整工程造价或顺延工期、赔偿损失等形成的书面文件，以备将来出现纠 纷时用以解决双方纷争的依据。 导致工程索赔的原因主要包括:发包人违约;承包人违约;第三人原因导致的索赔;合同缺陷导致的索赔;工程变更导致的索赔;非人为因素导致的索赔等。 （2）两者涉及的主体意思表现形式不同 工程签证是承包方与发包方协商一致的结果，系双方法律行为，其协商的结果可视为建设工程合同的重要组成部分，签证一旦获得双方认可，其结果对双方具有法律约束力。 工程索赔则是合同中的一方自认为自身合法权益受侵害时理应获得的各种费用、顺延工期、赔偿损失未获得，依法向对方提出应获赔偿的主张。可见，工程索赔系单方行为，而非双方协商一致的结果。 （3）两者是否依赖证据不同 因建设工程具有复杂性、不确定性，工程施工过程中会发生不同于原设计、原计划的情况，这种变化系对原合同做出的相对调整，也是常理之中之事，故，双方对此变化做出相应调整并进行书面确认，并不需要相应证据作支撑。 工程索赔之前提系施工过程工程发生变化导致损害结果，双方对此有分歧，对此，必须依赖证据作支撑。 （4）两者涉及的利益是否确定不同 因工程签证是对双方认可的行为达成一致的结果，故，工程签证涉及的利益已基本确定，在工程结算时，对于双方认可的签证，均可直接作为计算工程量及工程价款的依据。 工程索赔如前所述，系单方的意愿和主张，需要依赖证据作支撑，索赔款是否能实现取决于司法裁判的认可，是一种典型的期待利益，具有不确定性。 二、工程变更与工程索赔的区别与联系 工程变更与工程索赔对项目目标顺利实现的影响都很大，其依据都是合同文件,都涉及到工期和费用的改变，都是承包商获取额外利润的主要手段。 （1）两者的定义不同 工程变更是在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序，监理工程师根据工程需要，下达指令对招标文件中的原设计或经监理工程师批准的施工方案进行的在材料、工艺、功能、功效、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等任一方面的改变； 工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和(或)时间补偿的要求。 （2）两者发生的时间不同 工程变更为工程项目实施过程前提出的，工程索赔为事后提出。 （3）两者的法律效力不同 工程变更为按工作程序办事，没有法律效力；工程索赔需按照合同规定依法解决，具有法律效力。 （4）两者的关系不同 工程变更与工程索赔是同一体中的两个方面，工程变更是前提，索赔是结果，但工程变更不一定会产生索赔。工程变更是导致工程索赔的主要原因，当变更无法协调时就上升为索赔或纠纷。 （5）经济补偿费用组成不同 工程变更的补偿的费用包括净成本、管理费、利润、担保和保险等。工程索赔费用一般是承包商实际发生的费用，除了因变更引起的索赔可计利润外其它类型索赔不能计利润。 （6）控制能力不同 工程变更有相对较强的主动性,因为一般是经过谈判之后发生变更事件,变更各方对工程变更的相关调整取得一致意见之后,造成变更事实。工程索赔有相对较弱的主动性，索赔是以问题为指向的,索赔事实发生之后承包商才向业主提出关于各项损失的补偿,是先发生事实之后再谈判。 （7）协调难度不同 工程变更涉及到的各方容易达成一致意见,这是由于工程变更所涉及的项目一般是可以证明以及可以计量的具体项目。工程索赔涉及到的相关各方矛盾比较尖锐,难以达成一致意见,大多需要仲裁或者法院介入调节,因为索赔的相关项目难以实际计量。 （8）合同价格影响不同 发生工程变更不一定会使合同价格增加，工程索赔若索赔成功会增加发包方的费用,并且会发生与工程成本无关的诉讼、争议、仲裁费用。   资料来源：资料来源于网络资料整合。 工程中的变更,索赔,签证之间的关系 - 百度文库 (baidu.com) 工程签证与工程索赔的联系和区别 (tjjzgcls.com) 工程签证与工程索赔有哪些联系与区别，你清楚吗_【快资讯】 (360kuai.com) 工程变更与索赔的区别 - jz.docin.com豆丁建筑

2022-12-30

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未改初心 凝新聚力|中铁某集团公司2022年经济管理中级培训班圆满落幕

未改初心 凝新聚力|中铁某集团公司2022年经济管理中级培训班圆满落幕

2022年12月8--17日，严峻的疫情形势也挡不住学员求知的热情，武汉高登管理咨询有限公司携手某集团有限公司在线上举办“2022年经济管理人员中级培训班”，来自集团公司十个分公司及海外事业部的近150人参加了此次培训。   齐心动员 聚焦云端 受疫情影响，本次培训采用线上培训的形式，培训班开始前一天召开了班委训前动员会，会上班主任宣读培训指南，班长强调培训纪律，各组直播间调试，各分公司训前组内动员，全面传达培训要求。 无论是集团公司领导在开班仪式提到的“两个到位、三个转变、四个提高”的动员，还是结业仪式上作出“把实干作为行为遵循，坚持问题导向、目标导向、结果导向”的总结，都体现出了本次培训组织的群策向心力。   联动管理 双管齐下 本次培训班级管理是公司层面、班级层面、小组层面构筑的培训班级三级管理机制。班级层面由5位班委主要负责班级的全过程学习工作开展。 落实到每一个学员的管理则是将近150位经管培训学员以公司维度分为11组，每组建群，责任到组，积分到人，参照培训班小组积分和个人积分两个版块的量化细则。制度严谨，公开公正。收到了个人促进小组，小组带动成员的管理实效。   课程专精 形式丰盈 结合高登公司对中铁某集团公司经管人才能力素质要求及培养需求的理解，本次培训的课程体系策划是采用内外部师资结合的方式，课程涵盖职业素养、策划管理、合同管理、预算管理、成本管理、二次经营、三次经营等内容，以造价控制、法律风险、财务知识、项目审计、工程管理为专业支撑。旨在通过学习让学员在工作中融通各项业务应具备的能力，从夯实岗位责任、提升专业能力、实现综合素质三个维度，实现专业人才价值的最大化，为企业健康稳定发展提供助力。 并围绕培训班的教学课程为中心，包含了每堂课的签到签退，上午课前的每日早分享，下午课前的唤醒活动，以及每日总结形成了学习心得体会、课前预习报告、讲师满意度评价组成的班级任务榜。 在此期间，学员课程互动积极，上麦问答踊跃争先，活动组织别出心裁，学习任务保质保量。 同时，线上的培训也能和线下一样拍摄结业合影，为本次培训留下更为珍贵的纪念意义。   善始善终 收效甚佳 培训尾声，组织的线上答卷形式的结业考试，考试纪律严明，全员参与，成绩优异。 结业仪式颁奖环节，优秀学员及优秀班委作为学员代表发言传达了本次线上培训所有学员的心声和期许，也体现出了他们在疫症抱恙的情况下坚持学习的意志品质。 集团经管部本次培训负责人也为获奖小组和优秀学员颁发了获奖荣誉。   坚守初心是培训成功的精髓，凝集新域是转变思路的粮草，汇聚全力是学有所获的利剑。本次为期十天的线上培训不仅激发了大家在线上学习的热情，更让大家获益匪浅。相信此次培训活动能够进一步提升武汉高登线上培训的质量，扩大线上培训工作的整体影响力。                        

2022-12-23

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高登原创|核心产品线打造，工程企业致胜之道 （以某电建公司为例）

建筑行业内部竞争白热化，加速集中分化，中小型工程企业生存空间被进一步压缩，要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，打造细分领域核心产品线成为众多工程企业的战略选择。行业里，真正能够通过打造核心产品线实现业务突围，走上企业发展致胜之道的企业不多，中国电建集团旗下某电建公司是其中的佼佼者，通过多年持续打造，其海水淡化业务成为全球第一品牌。本文，笔者将多维度分析该电建公司如何一步步打造出全球第一的海水淡化业务能力，供从业者借鉴。   1.“二次创业”的战略决心实现成功逆转 该电建公司（以下简称“公司”）成立于1985年，以电力建设业务为主，在十一五期间因国内业务萎缩一度存在被撤并的风险，决意奋发图强、争当行业排头兵、开启“二次创业”，明确提出转变生产模式、争创行业一流、进军海外市场的总体发展思路。 在上述发展思路指引下，十二五期间，公司快速推进国际化进程，积极拓展国际电站业务，同时主要业务模式从施工总承包向更能满足国际化业务需求的EPC模式转变。 随着公司在国际化市场逐步站稳脚跟，依托在中东地区市场的业务布局与深耕，公司敏锐地察觉到中东地区市场海水淡化业务巨大市场需求，在十四五期间着力实现海水淡化业务关键性突破，并逐步深耕细作，聚力打造海水淡化业务核心竞争力，最终发展成为全球最大海水淡化EPC总承包商。   2.“一专多能、数一数二”的理念做好产品 公司多年来一直致力于“打造投建营一体化企业集团， 领跑国际EPC”的企业愿景，坚持“一专多能，数一数二”发展理念，公司出品必属精品，要么不做，要么最强，持之以恒，先后将电站业务做到行业第一、海水淡化业务做到国际第一，同时在此基础上准备涉足一个新的业务领域，一步一个脚印，步步生根。   3.针对性组织转型支撑国际EPC业务发展 为更好地支撑国际业务发挥在那，公司采用双总部管控模式，设有青岛总部和迪拜总部，将迪拜总部定位为覆盖中东、非洲的市场营销和项目运营业务中心，世界一流的国际化工程公司总部。2020年，迪拜总部完成组织机构调整，撤销中东区域，设立中东一、中东二、西北非、中西亚、东南非、欧洲六大区域，为公司持续深耕六大区域市场、进一步强化规范管理提供坚强组织保障。另外，迪拜成立了国际工程咨询公司、海外人力资源建设公司、房地产公司、物业公司等机构，深入高端市场前沿，立足国际市场需求，持续推进公司国际化发展。 为系统提升公司EPCO业务全产业链运作能力，公司坚持不懈地孵化子公司，并购外部专业公司，形成了集设计咨询、装备制造、供应链管理、工程建设、专业调试运行、检修维护为一体的产业链分子公司布局，真正做到具备全产业链核心生产能力全自主。   4.重视产品线资源整合与配置为业务助力 公司与数千家国内外知名的大型电力设备制造厂家、设计院、金融机构建立了密切的战略合作关系，在设计方案整体优化、设备成套、降低造价、提高机组技术性能方面具有明显优势。多国驻华大使纷纷将其列为最值得信赖和推荐的国际工程公司。 公司坚持不懈地提升对全球资源整合能力，通过立足项目对国际标准进行总结分析，实现了EPCO全链条工作能力满足国际标准的要求；通过与Idom，WorlyParsons等几十家国际知名设计公司，与GE、西门子等上百家国际一流设备供应商建立战略合作伙伴关系，建立了包含3000多家全球企业的供应商资源库。   5.稳扎稳打逐步提升核心产品线关键能力   1）设计管理能力 起步期，公司的设计院依托海外市场，参与项目投标并配合做国际工程设计方案与投标方案。调整定位为施工图设计后，采取跟分包设计院组成联合体的形式，做公司内部项目的施工图设计，慢慢发展壮大，到目前设计院大概220余人。 公司总部设有设计管理部，人员规模约为30人，负责公司所有EPC项目的设计管理。设计管理和设计团队分开，业主有需求传递到设计管理部，由设计管理部人员协调设计院修改再协调项目部配合。   2）招采管理能力 公司招采管理以集中采购为主、属地采购为辅。中国境内以及距离中国较近的地方（比如东南亚）的采购均由青岛采购中心运作，充分发挥总部集采优势，为项目招采管理助力。   3）核心技术能力 公司拥有省级企业技术中心、博士后工作站，建有光热研究中心、海水淡化研究中心。以国际EPC工程为依托，大力开展工程技术研究，重点对海水淡化、光热发电等新技术、新能源项目的开发和执行进行了深入研究，掌握了海水处理、太阳能热发电等高新技术领域的核心技术。   4）数字化管理能力 公司坚持创新驱动、数字驱动，通过数字化进行生产过程的资源调配，提升管理效率；通过数字化模拟建设过程、模拟最终产品，进行数字化展示、数字化营销，让客户参与、实现定制，提升客户满意度。

2022-12-23

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高登原创|看大型央企“大商务管理”这样推

在上篇文章《一文读懂什么是“大商务管理”》分享大商务管理的概念以及如何构建大商务管理体系的思路，实际“大商务管理”体系的概念应该是起源于中建系统，早在2016年中建八局就已经有了“大商务管理”的实际应用。今年中铁系统部署大商务管理的第1年，各子公司都在积极推动大商务管理模式走深走实，纷纷制定了实施方案及配套措施，并在中铁系统内掀起了一股大商务管理思想宣贯与行动热潮。接下来我们走进中国中铁，看大型建筑央企“大商务管理”这样推。   首先，我们从时间线来回顾中铁大商务管理关键事件。 ◉2021年10月30日，中国中铁在江苏常州召开项目管理提升会，拉开了大商务管理和项目管理效益提升三年行动的序幕。 ◉2022年1月23日，中国中铁印发《大商务管理体系建设指导意见》《中国中铁项目管理效益提升三年行动方案》两个体系文件。两者互融互促，大商务管理是三年行动方案的基础和指引，三年行动方案是大商务管理的重要手段和效果体现。 ◉2022年4月22日，中国中铁组织召开大商务管理暨项目管理效益提升三年行动培训班，提出“服务战略目标、解决突出问题、实现五个突破”的总体工作目标，并对大商务管理重点任务进行系统性部署。   其次，我们再看中铁推进大商务管理的思想纲领，各公司行动方案与举措都是围绕以下指导思想与基本原则开展。 核心指导思想：为全面贯彻新发展理念，加快推进公司高质量发展，全面提升企业经济效益和市场竞争能力，强化“一切工作到项目”的工作导向，按照大商务管理体系建设要求，以项目管理效益提升专项为载体，提高工程项目经济效益水平。   四项基本原则： 1.坚持目标引领原则：坚持“以经济效益为中心”的目标导向，坚持“一切工作到项目”的工作指引，围绕提升工程项目经济效益总体目标开展工作； 2.坚持系统联动原则：强化公司穿透管理、横向各职能部门协同联动，做到全员参与、全要素覆盖、全管理环节系统联动； 3.坚持全程创效原则：坚持无策划不商务、无策划不施工和项目策划全覆盖原则，在项目经营承揽、履约管控、收尾结算等各阶段，挖掘盈利点、聚焦风险点、堵住失血点，围绕企业和项目管理关键环节开展全过程、全要素、全管理环节、全产业链增收创效和降本增效活动; 4.坚持考核兑现原则：坚持结果导向，强化目标指标完成的刚性考核奖惩兑现，树立“高激励、高效益、更高激励、更高效益”的激励导向，大力激发项目经营管理和履约创效活力，全面提高各业务部门、各专业化分公司大商务管理创效能力。   最后，我们把关注重点放在大商务管理如何推动的重点工作部署上。通过把握大商务管理与经营、采购、财务、法务、合规、考核等的关系，着力解决订单质量不高、资源供给不优、经营性现金流紧张、合规管理薄弱、激励兑现不充分的问题。主要从以下几方面介绍：   一、推进专业化分公司建设、作业队（班组）标准化建设、核心劳务企业培育“四位一体”工作，提升专业化施工能力及企业核心竞争力，为项目管理效益提升奠定基础。   二、加强标准化管理，解决管理制度执行不规范问题。 推行标准化管理，提升管理制度执行力。以大商务管理体系建设为契机，全面推行项目标准化管理和成本标准化管理工作，规范项目管理行为，堵塞管理漏洞，推行过程中结合大商务管理体系建设不断优化完善。   三、加强承包经营，解决中标质量不高的问题。 1、坚守经营开发底线，提高项目订单质量。树牢经营开发是项目经济效益的第一源头的理念，严把“禁投”、“慎投”关，坚守投标底线；优化完善经营质量考核机制，加强标前标后利润偏差考核，强化中标质量与经营开发系统指标考核及奖励金额挂钩机制，提升项目经营质量，把好项目效益源头关口。 2、聚焦三个高端，提高重点项目经营效益。聚焦高端市场，提高国家战略核心区市场经营效益贡献率；聚焦高端客户，提高高端和战略大客户市场经营效益贡献率；聚焦高端项目，提高大项目经营效益，集中资源主攻优质项目。调整考核维度，引导营销力量向高利润行业倾斜。 3、优化投标工作机制，提高标前联动质量。营销团队要周密策划，牵头组织并与商务、技术管理团队有机整合、协同联动，重点项目“铁三角”全程参与，其他项目拟任项目经理或专业分公司负责人参与，在组织好标前调查工作的基础上，加强与业主、设计及相关方的沟通协调，全面掌握项目真实情况和业主真实意图。投标报价需经营工作负责人和项目“铁三角”共同确认。开展投标总结分析，及时梳理积累相关信息，建立经营数据集成平台。强化标前工作向标后延伸传递，将项目投标阶段与实施阶段贯通联动、穿透管理、实现揽干融合，促进一、二次经营有机协同。有将报价策略、合同条件、量费调整和调价政策突破口等关键信息向项目实施阶段传递延伸，做到标前标后“一盘棋”协同，将项目全过程中的不确定因素在项目实施阶段逐步固化为价值，在优质履约的同时实现盈利。   四、加强项目管理策划，解决管理创效能力不足问题。 1、加强项目管理策划，提高策划创效水平。强化项目策划（施组策划、商务策划）的目标性和全面性，在做好投标报价、合同谈判和优化设计等各阶段专项策划的基础上，提高项目策划的深度、细度、精度，尤其是在项目组织模式、施组方案、临建设施、分包分供、收入组织、成本管控、二次经营、资金税务策划和竣工结算等方案策划中，要重点关注其经济合理性、重点突出其目标性和可考核性。强化项目管理策划的执行与动态调整，全面提高项目履约、增收创效和降本增效能力。 2、加强组织机构策划，降低管理费用支出。优化项目组织模式和管理层级，推行直管项目部、专业分公司代管、项目群和“管理团队+专业模块”项目管理模式，一个项目管理团队不超过两家，多个专业化公司参建的项目代管项目部公共部门要一管到底，不得重叠管理（成本决策由各自专业化分公司决策，其他工作充分信任）。有效降低管理费用支出，鼓励生产经营一体化滚动延伸、实现规模效益。（可探索项目群管理/区域化管理） 3、加强设计与方案优化管理，挖掘项目创效空间。高度重视EPC项目设计优化工作，按照可研、初设和施工图三阶段设计优化思路，分阶段策划、推进和实施，大力挖掘设计优化创效潜力，通过设计优化实现有效控制投资、增加施工利润、提高投资收益的目标。施组方案优化是工程项目永恒的主题，无处不在、无时不有，施工过程中，要在满足安质环和使用功能的前提下，通过方案施工优化实现节约工期、提高工效、降低安质环保风险和减少投入、降本增效目标。通过全过程的设计和方案优化，最大程度地挖掘项目创效空间，提高项目全链条创效能力。   五、加强资源要素管控，解决成本管理薄弱问题 1、加强临建工程管理，严格控制临建费用支出。大小临设施要在满足功能和安全要求前提下，本着实用、高效、节约的原则 。 2、加强分包管理，有效管控分包成本。分包管理是项目管理的重要环节，严格按照“严管善待、合作共赢、优胜劣汰”原则，共同实现价值创造。要严格执行分包管理策划，合理控制分包队伍数量，强化量价双控，加强对“四违规”等分包问题治理，坚持“月结季清、完工封账”原则 ，及时锁定并有效管控分包成本。 3、加强采购管理，降低采购供应成本。加强采购供应全过程管控，规范采购行为，充分发挥集采优势，提高集采质量和效益。公司总经济师负责物资设备招标控制价和“落地价”的统筹管控。项目要严格执行公司发布的限价，超限价、超范围均要审批。物资采购，项目、公司商务管理部要与物资部共同对招标限价进行会审。 4、优化生产要素配置，降低资源使用成本。加强计划统筹管理，最大限度减少浪费，全面提高现场管理效能和资源使用效率，降低生产资源使用成本。 5、强化责任成本管理，提高成本总控能力。项目责任成本按照“编制精准、下达及时、执行严肃、目标总控”的原则细化管控，原则上标后责任成本与标前测算成本偏差不应太大，项目商务经理负责责任成本总体管控，对所有的成本支出进行审核把关。加强关键环节和关键要素管控，建立年度重点成本管控事项清单和无效成本清单，大力降低无效成本支出；落实经济活动分析层级管理，项目层面执行“月结算、季分析”，公司每半年进行集中分析或与项目“一对一”进行分析，找准责任成本偏差原则 ，制定措施，纠偏导正，严格落实工程项目“成本指标监控和分级预警处置”机制，全面提高项目成本总体管控能力。   六、加强履约管理，解决履约风险突出问题。 1、加强工期履约管控，提高工期管理效益。强化工期效益统筹观念，以合同工期为管控目标，按照“速度取胜、品质致胜”的思路，加强工期进度策划和方案施组优化，发挥技术、工艺、工装、工法等科技成果对生产能力的保障和提升作用，强化生产资源配置保障及统筹协调，保持均衡生产和快速有序施工，防范“四工”现场发生，加强对参建各方的工期履约考核，提高项目整体履约能力，提高项目工期效益整体管控水平。 2、加强安质环保管控，降低事故事件和返工返修成本。落实安全生产责任制，强化安全生产监管，遏制安全事故事件发生，降低安全隐性成本。加强质量策划，加强过程质量管控，严格落实“三检”制，提高一次验收合格率（加强工前标准确定，做好交底，风险转移）；落实工程质量责任追溯制，建立质量缺陷、责任追究、损失挽回制度，降低缺陷整治、返工返修成本，提高质量管理效益。   七、加强收入组织，解决结算确权滞后问题。 1、加强收入组织，提升收入确权能力。高度重视验工计价工作，做到应计尽计。确保验工计价与产值完成及营业收入匹配；高度重视并加快推进末次验工计价工作，为项目竣工结算打下好基础；突出变更索赔的创效导向，加强分析研判不同类型模式项目的变更索赔策略和技巧，以提高项目总体效益为原则，把握好“正变更”和“负变更”的关系，建立重大变更索赔报审层级管理制度，全面提高变更索赔审查通过率、成功率和创效率。综合施策，加快收入确权，提升项目增收创效能力。 2、加强收尾管理，加快项目结算销号。分类别明确收尾项目组织机构、人员资源配置标准，各关键节点完成时间和工作要求并纳入考核兑现，项目“铁三角”要保持人员稳定、职责连续，推进项目快速收尾、快速完成内外结算和项目竣工结算，要加强竣工项目分析总结，系统分析项目盈亏原因，总结成本管控和全程商务管理经验教训，形成管理资料。 3、开展久竣未结项目专项行动，防范化解企业运营风险。这项工作需要全系统各项目责任主体各司其责、通力协作，落实各方结算清欠责任，加大久竣未结项目消减力度。   八、加强财金管理，解决经营性现金流紧张问题。 开展项目全周期资金策划与运作，健全现金流管控机制，提升经营性净现金流量。加强资产管理，提升企业资产质量，加强双清工作。加强管理性支出预算管控，提高费用预算精准度和刚性约束，压缩非生产性支出。高度重视税收统筹策划，加强税收管理，依法合理控制税负水平。 强化合规管理，提高风险管控能力。加强法务、商务协同联动，强化风险管控，重点抓好项目经营法律合规评审、项目合同订立法律合规审核、项目合同履约法律合规管控等工作，提高风险管控能力。充分发挥法律法规优势，助力变更索赔和清收清欠工作，取得有效签认、降低核减风险。   九、加强科研应用，解决科技创效能力不足问题。 强化科技研发，提升科技支撑能力。大力加强科研成果转化应用，解决施工技术和工艺难题，提高工效，降低成本支出，大力提高科技创效能力。   十、加强考核激励，解决兑现激励不足问题 1、创新激励机制，提高全员创效能力。建立与价值创造和经济效益紧密挂钩的考核分配机制，提高全员创效能力。 2、强化考核兑现，激发全员创效动力。以“创效越多收入越高、责任亏损越多处罚越重”为结果考核导向，从标前联动、合同签约、项目策划、过程履约、竣工结算等全链条的激励约束机制，充分激发项目端活力和全员争先创效动力。   十一、加强队伍建设，解决核心人才不足问题 1、加强关键岗位能力建设，提升项目骨干引领作用。实现项目关键岗位人员素质能力达标，形成相对固定的专业化项目管理团队，重点抓好项目“铁三角”队伍建设，按照懂技术、会管理、精算量、善商务的标准选拔任用。 2、加强人才引进培养，推进商务人员量

2022-12-23

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中铁某集团公司2022年经济管理人员中级培训班隆重开班

中铁某集团公司2022年经济管理人员中级培训班隆重开班

精细筹备 呈云端汇聚 2022年12月8日，由武汉高登管理咨询有限公司与某集团有限公司联合举办的“2022年经济管理人员中级培训班”顺利开班。受疫情影响，本次开班仪式及课程安排采用“线上”的形式进行。集团公司某领导、经济管理部、人力资源部相关领导，及各分公司学员代表160余人线上出席开班仪式，并参加相关课程学习。本次开班仪式由主办单位经济管理部本次培训负责人主持。   首先，经济管理副部长对本次培训班的入选的参训学员表示了祝贺，这标志了集团公司未来企业发展和人才培养的双重需要。该部长强调本次培训班的课程既有理论知识，也有现场实操，课程内容设置丰富、紧扣岗位需求。也从严格纪律、规范行为、团结协作、职责共识几方面对学员提出了要求，并着重强调了严格班级管理,祝愿大家学有益成，为集团的发展贡献自己的力量。 随后，人力资源部副部长部长也就本次培训班的线上形式、特点和可能存在的问题作出了分析，同时进一步说明了本次培训的亮点和目标，要求大家能够踏实完成培训学习，严格遵守纪律要求。 最后，集团公司领导对本次培训提出了总体要求，要求大家要 全面提高思想认识，做到“两个到位”： 一是思想意识的到位； 二是身心内外的到位。 要服从管理，做到“三个转变”： 一是快速实现思想的”静”； 二是快速实现身份的“净”； 三是快速适应生活工作的“进”。 要开拓思路认真思考，力争“四个提高”： 一是理论水平有提高； 二是知识结构有提高； 三是团队协作能力有提高； 四是综合素质有提高。 并对每位学员提出了殷切的希望，希望大家通过学习实现自我超越，为自己铺就职业的“康庄大道”，为集团经济管理团队优质均衡发展作出的贡献。   精益求精 显热忱服务 为确保本次培训高质量的开展，武汉高登与主办方深入沟通，对培训方案进行了精心的策划：选用有经验的培训管理团队，充分做好训前调研，精心匹配授课专家，积极组织线上互动分享。 开班前一天，各类班组群已迅速组建，并组织本次培训班的全体班委，在线上开展了一次短精准的培训启动预备会，会上明确了班委职责分工，做好了训前组织筹备，沟通好各项培训细节，以确保培训班顺利开展。   11月7日下午，本次培训班的班委自行组织各个小组线上召开组内线上培训动员会和设备调试，让全体学员迅速转变角色，全身心投入到本次培训学习中来。   精彩讲授 为学有所获 开班仪式结束后，资深人力资源专家为大家带来第一天的课程。该老师今天给大家带来的授课专题是《沟通技巧与管理心理学》，课程从沟通背后的心理学、沟通的概念和原理、掌握四种基本技巧、在工作中运用沟通四部分内容，旨在紧扣本次培训班的主题，经济管理团队综合能力的持续提高，是企业人才战略及成本竞争力提升不可忽略的重要环节，提升团队的业务、管理、沟通等综合素质，实现专业人才价值的最大化，为企业健康稳定发展提供助力，为个人职业综合素养的提升夯实基础。   本次培训为期十天，由武汉高登管理咨询有限公司协办，采用内外部师资结合的方式，为各位参训学员精心准备了丰富、专业、有趣、有针对性的培训课程。预祝本次培训圆满举办，希望每位学员珍惜培训机会，踏实学习，踊跃实践，早日成为所在岗位的中级业务骨干，学有所思，学有所悟，学有所获。在未来企业发展的康庄大道上，走出各自精彩的足迹。

2022-12-09

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高登原创|作为施工方的地铁工程项目合同管理特点及要点

高登原创|作为施工方的地铁工程项目合同管理特点及要点

一、地铁工程项目合同管理特点 地铁工程相较于其他线性工程项目，尤其是铁路、公路项目合同管理具有以下特点： （1）区域性明显。各个城市不同，市场环境不同、合同环境不同、人文环境不同。 （2）合同履行履约困难。履约周期长，干扰因素多，征地、管线拆迁难度大；施工周围环境复杂，安全风险大；且施工工地多地处城市繁华地段，对环保、文明施工要求高。 （3）投资渠道多，管理环节多。投资来源会带来不同，项目资金压力大；变更设计批复时间长，效益风险大；建设单位管理水平往往给施工带来很大的管理风险。 （4）受政策影响大，政治因素多。地铁工程受领导关注多；受政治因素往往会不同程度存在赶工期现象；受公众关注多，处在市区，一些事情处理不当就会成为公众事件。       图 某地铁施工坍塌事故   二、地铁工程项目合同管理要点 1、做好商务策划 针对不同的合同环境、市场环境、人文环境，需要做好商务策划，制定切实可行的项目经营目标。 商务策划的核心是提升项目效益，在项目中标后，以履约为基本要求，准确识别项目边界条件，精准把握技术标准、平衡项目需求，为保证工程项目合同履约、提升项目价值的一系列经营活动而进行的事前谋略和规划，把握好利益结合点，抓住关键点，选好切入点。 商务策划要求具有项目针对性和可操作性：目标明确，过程中进行动态监控与管理；制定组织措施、资源措施、技术措施、奖惩措施，确保目标可实现。 针对不同的市场环境、合同环境、人文环境提前识别风险及影响。 影响因素 关注要点 市场环境 市场发育，法制健全，价格合理是比较好的建筑市场； 市场竞争受外界干预多，法制不健全，价格低，合同不平等是需要高度警惕的市场 合同环境 施工总承包合同：变更设计、优化设计、索赔 单价承包合同：规避了量差风险 施工设计总承包合同：便于设计施工协调，提高了效率 BT合同：未来基础设施投资管理方向，合同关系多，风险与效益并存 BOT合同：投资回收慢，风险高，收益高 人文环境 严格履行合同承诺，承诺事情严格兑现，讲信用、讲法律、讲公平 城市文化对合同管理影响 2、做好责任分工 领导重视、责任明确。领导决策是经营成败的关键，合同管理、工程技术、财务、设备、物资管理部门齐心协力是经营成功的基础。 根据商务策划确定的目标和重点工作，明确责任，分工协作。决策层、管理层、操作层分层运做，有机配合，分层公关不留死角。 把握每个关键节点。对每个关键环节都有责任人，那个环节有问题及时处理。 3、重视过程基础资料积累、整理、分析 地铁项目履约周期长达4-5年（不含征地拆迁），合同管理最重要的工作之一就是各种基础资料的有针对性的收集、整理、分析，资料收集及时，分类建立档案及目录，注意分级保密。 开工后施工图数量清理并与合同清单对比。及时处理0＃变更（量差） 过程中变更设计：会议纪要，施工技术方案，变更设计的理由，过程论证资料（专家评审会）方案技术可行性，经济合理性。达成的效果：降低安全风险，提高使用功能，保证了质量，工期等。注意经济指标与施工技术方案的一致和闭合。 业主、设计履约，违约记录。场地提供，管线路拆迁、交通道改时间记录；图纸提供时间；资金拨付情况；方案批复情况；有无擅自提前工期；有无擅自提高标准、增加合同外内容；其他应由业主履行合同义务情况。 价差调整资料：合同条款约定；国家、行业、地方政府关于人工、机械、材料价差调整的文件，其他省市有关文件，其他项目案例等；文件对应的时间完成工程数量和资源消耗计算资料等。 项目成本资料：消耗数量，供应价格，有关票据汇总表及发票复印件。 项目分包资料：合同清单、结算单等。 4、建立良好信息渠道 建立畅通的信息渠道，有关信息能及时准确传递过来。 把握好工作节奏,提高效率。有了准确的信息，才能做到知己知彼，才能有的放矢，在最合适的时候上报资料，才能达到好的效果。 上报以后继续追踪，遇到干扰及时化解，锁定成果 5、正确认识合同，合理运用合同 认真研究合同，正确用好合同，不被合同条款束缚思维，灵活运用合同条款，理解合同条款隐藏的深层含义。违背合同法的条款，违背公平原则的条款。 善于捕捉机会的随机应变能力。时刻观注国家有关政策、法规的调整变化，外部边界条件的变化，凡是由非我方责任引起的外部条件变化，导致工程施工成本的增加，都必须及时收集相关资料，为施工索赔做好准备。凡合同中没有明确规定有我们承担的，或没有否定性条款业主不予以承担的都可以索赔。即便合同条款没有依据，也可以从法律、政策、惯例、案例找依据。 对不平等，违法合同条款要及时变更取消。尤其是权利与义务不对等的条款；明显违反法律的条款；显失公平的条款。 6、熟悉施工组织设计、施工工序要求。 要熟悉施工组织设计，掌握资源配置，并明白为什么要这么配置。 熟悉施工工序，知道每个工序的资源配置、作业质量要求，作业时间消耗。 认真研究，正确合理使用定额及取费标准。 合理使用概预算定额，对投标阶段概算编制时采用的定额的背景，取费原则等要掌握，对不合理部分研究解决方法。 7、树立先进的经营理念（合作共赢、全过程经营等），创新经营方法（重视沟通、敢于沟通、善于沟通），更新经营手段（接待等商务礼仪），创建良好外部环境   三、总结 项目合同管理过程是双方博弈的过程，需要双方斗智斗勇、百折不饶。地铁工程项目合同履约干扰因素多，风险大，但只要认真研究，树立正确的理念，把握合同管理规律，精心策划，积极运做，开阔思路，把握施工图优化、计量支付、变更索赔、竣工清算等关键的环节，为项目及企业创造更大效益。

2022-12-09

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高登原创|不同合同形式下发包人和承包人的风险

目前建筑行业主流的合同形式有四种：固定总价合同、固定单价合同、可调价格合同、成本加酬金合同，对于发包人、承包人各有优势与风险：   一、固定总价合同 固定总价合同是为供货方提供一个完成任务的固定价格的合同。履行合同的承包商必须承担完成工作的责任而不管完成工作的成本是多少。在这种合同中，价格保持不变，除非采购双方均同意改变。对项目团队是低风险的，因为不管项目实际耗费了供应商(包括分包商)多少成本，项目团队都不必付出多于固定价格的部分。但对供应商来说,这种合同是高风险的，因为如果完成项目后的成本高于原计划成本，供应商将只能赚到比预计要低的利润，甚至出现亏损。 对发包人而言，管理工作量小，价格调整因素少，价格可控，但是在合同价较低时，在施工过程中很有可能会发生停工或偷工减料的现象，承包人在项目实施过程中，为了保证项目效益，很可能通过“二次经营”获取补偿。 对承包人而言，价格中包含的风险因素多，有可能带来较大的收益，但是同时要承担量和价的风险，施工过程中需要严格控制成本。   二、固定单价合同 固定单价合同是指合同的价格计算是以图纸及规定、规范为基础，工程任务和内容明确，业主的要求和条件清楚，合同单价一次包死，固定不变，即不再因为环境的变化和工程量的增减而变化的一类合同。在这类合同中，承包商承担价格的风险，发包方承担量的风险。 承包合同在国际贸易当中的工程承包里固定单价合同是指根据单位工程量的固定价格与实际完成的工程量计算合同的实际总价的工程承包合同。 对发包人而言，与承包人风险共担，有利于工程施工合同的履行，但是需要承担清单缺项和漏项以及工程量错误的风险，对于工程量计量的要求非常高。 对承包人而言，在投标时不需要复核工程量，量的风险由发包人承担，可以采用不平衡报价法来保证项目效益，但是在投标时要考虑综合单价中包含的风险因素，需要考虑工程量变化对综合单价的影响，施工过程中需要及时做好新增项目的价格确认工作。   三、可调价格合同 可调价格合同又称为变动总价合同。合同价格是以图纸及规定、规范为基础，按照时价(Current Price)进行计算，得到包括全部工程任务和内容的暂定合同价格。可调价格合同的含义:双方在专用条款内约定合同价款调整方法的合同。 对发包人而言，可以吸引更多的投标人参与投标，有可能通过优价获得优质工程，但是管理的工作量很大，对计量和价格调整的要求很高，需要承担很大的风险。 对承包人而言，风险相对较小，但正是由于风险小，由风险所带来的效益也会小。   四、成本加酬金合同 成本加酬金合同，是由业主向承包人支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。即工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比例的酬金计算，而在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比例。其中酬金由管理费、利润及奖金组成。 当实行施工总承包管理模式或CM模式时,业主与施工总承包管理单位或CM单位的合同一般采用成本加酬金合同。 对发包人而言，可以使工程尽早开工，但是同样管理工作量大，成本的判断与积累难度大、承担风险大。 对承包人而言，几乎没有任何风险，因此由风险所带来的效益几乎没有。  

2022-12-09

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2022-12-03

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