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优秀项目经理如何调动成员积极性
“欲造物，先造人!”一个项目的成功或失败，其首要关键因素是人。 项目成员是否能够步调一致、积极主动地朝着同一目标前进，成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。 通常员工表现不佳，有来自员工内在思想的原因，也有来自其他方面外在环境的原因。其中，后者的影响更大。 这就要求项目经理必须努力帮助员工创造更好的环境，包括工作场地、设施工具甚至生活条件等硬件环境，同时也包括项目总目标、项目制度及工作氛围等软件环境。 这其中，硬件环境由于项目自身的性质难以进行本质性改善。因此，项目经理应该把软件环境的改善作为调动员工积极性的重点。 建立共同的目标 项目总目标是项目经理与项目成员共同建立起来的，融项目目标与个人目标于一体，是项目成员努力要追求的目标。 有了这个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。 只有项目组织成员在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保项目的措施从上到下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。 让员工说该怎么做 首先，安排工作时让员工了解事情的背景和原因。我们通常认为由于高一级的管理者接触更加广泛，其所处的职位高而相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。 所以，上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果员工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照项目经理的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。 执行过程中遇到的任何特例问题，他都要向项目经理汇报，因为他不知道怎样处理及如何处理是正确的。 在任务执行过程中，遇到意外情况，让员工提出解决方案。管理级别高并不意味全能。在专业问题上，专业技术员工可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。 因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他能领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足。 让员工了解事情的背景和原因，并且在特例情况下让员工说怎么办，不仅能够提高工作效率，而且使决策更加合理化。 更重要的是培养员工的思考习惯，激发他们的主观能动性，增强员工在团队中的主人翁精神。 布置任务要明确要求 项目管理者经常会向项目成员下达工作任务。在下达任务时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。 如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或主要的负责人。 明确的要求可以避免员工之间的责任推诿，极大地淡化了可能出现的矛盾，并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。 “Push精神” 任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或任务。 但无论这种量化分割多么详细、多么具体，目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给项目成员，只知道等待结果的“甩手掌柜式”的管理是项目经理要极力避免的管理方式。 任务下发后，要经常询问项目成员的执行情况、进度情况。 一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。 对于员工在工作中遇到的问题和困难给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级管理者心目中很重要，从而进一步激发员工的工作热情。 肯定、赞扬项目成员 有的管理者认为作为领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威慑力。而下属有问题也不敢或不愿向管理者反应。 如果项目经理和员工之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。长此以往，员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。 其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。 管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定赞扬的效力来达到批评指正的目的。 项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。 为员工创造学习氛围 学习、培训在当代社会中越来越频繁地出现在企业招聘中，以及关于福利报酬的说明中，这足以证明学习的机会在多数员工心目中的重要程度。 培训机会的创造可能更多要依靠企业的支持，但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。 建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造学习的良好氛围都是项目经理应该做的。 通过这些方式，可以极大地提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。 虚心听取项目成员的抱怨 项目经理在项目组织中究竟扮演什么样的角色?可以称为领导，也可以称为经理人，但是更为恰当的应该是协调人。一个协调项目组织中各项人力、物力和财力在规定的时间达到预期目标的人。 因此，项目经理应该经常注意员工是否有不良表现，这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向、积重难返。 看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。 对于遇到需要帮助的员工，应帮助员工解决困难；对于思想偏激的员工，应帮助员工了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。 展现人格魅力 项目成员服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么，项目经理的权力基础又是什么呢? 权力显然来自更高组织裁定的合法权，但保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。要想使员工心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。 自信负责的工作态度、高尚的道德操守、奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。 只有拥有这样的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才有可能实现项目经理的激励目的。
2022-07-30
基于泰国变电站EPC 项目的进度控制策略分析
随着泰国电网进入升级改造期， 泰国国家电力管理局 (Electricity Generating Authority of Thailand, 简称 EGAT)推出了许多变电站改造升级工程进行国际招标，我国企业响应“一带一路”的战略号召，也纷纷加入泰国电力工程建设市场，在履约过程中，往往遭遇EGAT严谨、低效的工作风格，使项目建设进度和工期超出预期， 面临项目履约成本增加和无法按时完工的风险。 针对这一问题，对EGAT变电站项目及履约过程中的进度控制要点进行分析， 提出相应的进度控制策略，提高工效，降低项目延期风险。 1 EGAT输变电项目特点 EGAT作为泰国最大的集发电、输电和变电为一体的大型国有机构，在电力投资方面有着几十年的建设经验， 形成了一套独特的项目管理模式，获得东南亚区域的认可和借鉴。 就EGAT输变电改扩建工程(Transmission System Expansion and Renovation Project) 而言， 其管理模式基于图 1 组织结构图。 EGAT输变电项目的组织结构分为总部、区域和现场三个层级，对项目建设过程中涉及到的工作进行了细致分工，对设计、供货、施工、试验和验收等环节深度介入，严把质量关，每个层级和环节都对项目进度有着重大的影响力。以下将从 6 个方面对这些影响力进行分析研究。 2 设计工作方面 EGAT同时在建的输变电项目较多，总部工程师审核图纸的效率较低，审核周期一般为一至两个月。EGAT在招标阶段提供了详细的招标图纸及典型图，承包商需要在招标图的基础上，结合地质勘测资料、材料特性、设备特性参数等信息进行深入设计，然后按流程把相关检测报告、计算书、图纸提交给包括土建、建筑、给排水、电气一次、控制保护、通信及故障录波、电气设备、暖通、消防、金属结构在类的各专业进行审查，提交审查的图纸及设备资料均需承包商聘请的当地具备资质的工程师校核并签字，否则EGAT不予审批。由于EGAT现场检验员(Inspector)只允许采用总部批准的图纸进行施工， 缓慢的设计和审图周期，可能会导致现场等图施工的现象发生，特别是土建和建筑图纸的审核进度滞后，从而导致工期延误。 为了提高设计产品质量和审批通过率，加快EGAT审图的效率，可以通过属地化设计分包，请当地有EGAT项目经验的设计公司根据EGAT的设计风格和习惯进行图纸设计，基于属地化设计公司与EGAT建立的信任关系，在图纸审核期间能及时与EGAT审图人员沟通交流和澄清， 及时更新图纸送审或者替换原有图纸，减少送审的往返次数，争取尽早拿到部分或者全部审核意见，避免影响现场施工进度。 3 建筑材料方面 与图纸类似，所有施工所需的建筑材料都需要向EGAT设备材料工程师送审供货商生产资质、业绩、试验 报告、样品等。这些建筑材料包含钢筋、混凝土、防水材料、管材、涂料、门窗、地板等。审核过程、周期与图纸类似，也需要1~2月。EGAT批准材料的品牌和型号后，供货商开始生产，然后发运到现场。如果送审的材料没有通过EGAT审批，需要重新选择其他品牌送审。只有通过EGAT 批准的材料，才能在现场施工过程使用，所以缓慢的材料审核和生产周期，可能会导致现场因等待材料而窝工，致使工期延误。 材料审批方面， 一是需要提前做好审批和采购计划，选择具有EGAT项目业绩的供货商，结合施工进度预留足够的提前量，安排专人准备送审资料和样品， 及时送审，跟踪审核进度；二是建筑材料送审资料，需要标注具体使用位置，并与合同中的材料编号对应，便于EGAT快速分类审查。 4 永久设备采购方面 永久设备供货采购一般包含当地供货和境外供货两部分，主设备如GIS、户外高压开关设备一般采用境外供货方式，辅助设备如控制保护、电缆、消防系统、钢构支架等一般采用当地供货方式。境外供货的设备，一般都能按时交货，不会耽误项目工期。当地供货的设备，由于满足EGAT要求的供货商较少，项目较多时，供货商排产周期较长；另外大多数供货商为了提高资金利用率，原材料备货少，甚至不备货，待签订供货合同后，再采购原材料， 由于当地产业链不健全， 多数原材料需进口， 致使整个设备的供货周期较长。导致无法按时交货的风险较高，极易影响现场的安装工作，尤其是出现设备变更、补货等紧急情况时，可能会出现等待窝工的情况，甚至耽误项目工期。 基于这一现状，需要对当地的供货状况进行预测，投标阶段对当地主要设备供货商进行考察和评估，选择履约能力强， 生产规模大的厂家作为首选供货商；同时，对电缆、管材等现场裁剪和切割的消耗性材料，根据项目经验，实际用量常常大于图纸设计工程量，采购时适当预留一定裕量，减少施工过程的补货数量，为连续施工做好准备，避免出现施工因缺材料而停滞的情况。 5 分包商管理方面 变电站的现场分包商主要分为两类，建筑材料供货及施工分包商、电气设备安装及试验分包商。由于EGAT只允许具有特定材料施工资质的分包商进行该材料的现场施工，所以大多数建筑材料供货商，同时也是材料的施工方，很多分包商同时向多个项目供货和提供施工服务，存在材料存货不足和作业人员时间冲突的现象。以防水材料为例，处于工期关键线路的建筑物底层结构浇筑前，需要进行防水材料铺设，如果没有提前与分包商预约进场时间和商定施工周期，分包商往往无法按时进场，既使按时进场，但作业人员也不充足，甚至可能出现材料不足的情况，进而导致建筑物底层结构浇筑工序受到影响，延误关键线路上的后续工作。 电气设备安装及试验分包商的管理尤为重要，分包商能力的高低决定了分包项目的实施好坏。设备安装过程中，EGAT现场检验员会根据自己的经验和习惯提出比合同技术规范更加具体和深入的要求，比如电缆桥架的布局和支撑、电缆敷设和连接的工艺、螺栓垫片的形状等工艺细节要求。这些要求往往因人而异，不同的现场检验员会提出不同的要求。如果不及时处理这些要求，后续工作常常会被检验员叫停，或者造成返工，耽误工期的同时增加了项目成本。经验丰富的安装和试验分包商，可以从容应对现场检验员提出的各种苛刻要求和更改，保障安装和试验工作的有序推进，避免造成工期延误。 针对建筑材料施工分包商，需要做好施工计划，提前进行材料采购和备货，合同中约定施工周期，并与分包商预约进场时间。针对电气设备安装及试验分包商，需要在合同中明确工作范围和质量要求，把 EGAT检验员的检验作为最终的质量控制目标。 6 现场沟通方面 建立业主与承包商之间的信任，是顺利推进项目的保障。从现场级、区域级到总部级，EGAT任何一级的人员， 都有权限叫停现场施工，或者提出整改意见，致使正常的施工过程受阻。 另外EGAT的总部级、区域级与现场级之间没有常设的信息共享渠道，所有函件、图纸、技术资料、报告都是以正式函件提交给EGAT的总部级和区域级主管，EGAT的回函也不抄送现场级人员，需要承包商人员向EGAT现场人员转发总部的回函和批复意见，沟通效率较低。信息不同步时，容易造成现场施工受阻。 针对这一现状，沟通显得尤为重要，现场施工、图纸设计及项目管理方面，承包商都需要与EGAT分别建立良好的沟通渠道，根据EGAT的管理组织结构，通过三个层级的沟通建立从下到上的信任关系。施工现场可以通过聘请当地工程师或者翻译人员，施工前做好工作交底，展示施工样品，施工过程中及时响应检验员提出的整改意见；设计方面，各专业主设与EGTA审图工程师保持良好沟通，及时澄清审图过程中的意见，重要部位、重点 施工部位、非典型图部位，需及时与设计审图工程师沟通确认，留下文字性记录，并及时通知EGAT现场检验员。 项目管理方面，项目经理与EGAT项目负责人(区域项目主管)保持紧密联系，施工经理与各专业主管建立常态化沟通模式，并指定专人与EGAT项目助理、物资团队、财务人员、文控人员保持紧密沟通，跟进函件审批流程、结算付款流程。沟通可以产生信任，信任又可以促进沟通。 7 工期索赔方面 工期索赔是避免延期罚款的必要手段，在EGAT变电站项目中涉及到的工期索赔依据有：延迟移交工作面、额外工程量、业主设计变更、新冠疫情等。当发生引起工期延期事件时，及时向业主发送索赔通知，多项事件导致工期延期时，待事件结束后，进行延期汇总索赔， 通过甘特图表示每一事件引起的延期事件段，汇总后，减去重叠时间，计算出需要索赔的总时长，如图 2 所示。 在工期索赔过程中，需要及时开展沟通，与EGAT现场检验员、专业主管、区域主管就索赔时长达成一致，必要时，请EGAT现场检验员签署一些有效的支撑文件，如工程量确认单、验收单、日报等。通过工期索赔，从文件上保障项目免受项目延期罚款的损失。 8 结语 EGAT 输变电项目在招标文件和合同文本中对设计、 采购、施工等方面的要求十分详尽，该类项目经过长时间的积累已经极具典型化、模式化，但其项目管理结构上下层级间、同层级间信息共享及流通效率十分低下，其对承包商的所有管控依据是批复的函件。故在项目实施过程中，承包商重点需做好沟通、协调工作，充分了解 EGAT 的项目管理体系及流程，并针对每一个环节落实具体责任人，同时承包商需安排专人跟踪每一个环节的进度。 类似EGAT的海外国有电网公司，管理模式比较固化和教条化，不太容易接受典型设计、模块化设计以外的新模式、新方案。基于业主的这种固有思维，承包商内部对设计、采购、施工等方面的进度控制，需充分利用属地化资源，进行各种图纸、资料、材料的准备及送审，辅以有效的沟通方式，从而提高函件的批复进度和通过率，进而确保项目整体实施进度不受到重大影响。
中国电力工程顾问集团某设计院2022年《建设工程变更、索赔与反索赔案例实操》培训圆满结束
2022年7月13日在院职工活动室，中国电力工程顾问集团某设计院联合武汉高登管理咨询有限公司一起举办的《建设工程变更、索赔与反索赔案例实操》培训课程顺利开班。来自各分公司、部门共49名工程总承包项目骨干人员参与培训。 本次培训邀请高登项目管理特聘顾问进行授课。培训课程设置采取“2+1”的模式：“2”是两天内容讲解、“1”是一天测试和试卷批改与讲解。通过测验去检验两天课堂的学习成果，利用现场试卷分析及时发现短板知识点，并查漏补缺，学习效果再次夯实。 课堂上，老师讲授、学生发言、师生交流看法，学习氛围融洽。老师由浅入深的案例，引人深思。 本次培训采取小组积分竞争的方式，培训期间比学赶帮的学习氛围浓厚，积分排名是你追我赶，最终第三组以小组课堂积分第一获得优秀小组的荣誉称号，并对优秀小组成员进行颁奖，以示鼓励。 本次培训中国电力工程顾问集团某设计院与武汉高登管理咨询有限公司为每位参训并通过考核的学员准备并颁发结业证书，自此本次培训圆满结束。 最后，全体人员合影留念，为本次培训画上圆满句号。
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2022-07-23
决定项目成败的18条项目管理经验
1 为大任务制定计划工作表 如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。 2 把任务分解成“英寸大小的小圆石” “英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。 3 计划中，在质量控制活动后应该有修改工作 几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。 4 为“过程改进”安排时间 你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。 5 管理项目的风险 如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。 6 根据工作计划而不是日历来估计 人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以“人时”为单位)的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。 7 不要为人员安排超过工作时间80%的任务量 跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。 8 将培训时间放到计划中 确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。 9 定义项目成功的标准 在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。 10 把握各种要求之间的平衡 每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。 11 公开、公正地跟踪项目状态 创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。 12 沟通承诺 尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地与客户和管理人员沟通实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。 13 只有当任务100%完成时，才认为该任务完成 使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正地完成了。 14 定义产品发布标准在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了 你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。 15 记录你的估算和你是如何达到估算的 当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。 16 记录估算并且使用估算工具 有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。 17 遵守学习曲线 如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。 18 考虑意外缓冲 事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。
EPC总承包项目现场物资管理存在的问题及应对措施
物资是工程项目顺利进行的前提，如果施工现场物资供应出现问题，项目进度便会受到制约，进而导致企业成本加大。本文通过调查发现，在实际操作过程中，多数EPC总承包项目中存在物资供应管理问题。因此，对EPC总承包项目中的物资进行精细化的科学管理成为亟待解决的一个问题，需对当前现场物资管理中存在的问题进行剖析，找到根本原因并采取有效方法解决问题。 一、相关概念简述 （一）EPC总承包项目 EPC（Engineering Procurement Construction），即：设计、采购、建造一体化。它是将设计、采购、施工等工作综合起来，以分包方式分包给总承包企业，总承包商对工程的安全、质量、进度和成本全面负责。EPC工程总承包的适用范围较广，包括国有企事业单位的大中型工程项目、市政工程项目（学校、道路）、专业工程项目（园林绿化）等。 （二）现场物资管理 所谓现场物资管理，简而言之就是在工程项目建设过程中由项目物资管理部门在项目现场对各种物资设备进行规划、保管、存储、出库以及核算等一系列管理活动。其在EPC总承包项目中具有举足轻重的作用。因为物资是EPC总承包项目顺利进行的前提，且成本为总成本的50%～60%。企业以利益为重，所以想要获取更多利益，实现持续发展，就需将现场物资精细化管理当作入手点。 现场物资管理具有以下几方面的作用：一是降低项目成本，使企业获得更多经济效益；二是做好物资防护，避免或减少物资保管带来的损失；三是降低物资的消耗量；四是帮助企业树立良好形象。 二、EPC总项目现场物资管理中存在的问题 （一）管理制度执行不规范 多数企业能够意识到管理制度对工程项目管理具有重要意义，希望通过制订有关现场物资管理制度，约束工作人员的行为，实现降低物资成本。但通过实际走访调查，多数企业的管理制度的执行存在形式化问题。具体而言，EPC总项目较为特殊，涉及工程交接，为保证项目进度，工作人员常常无法将管理制度实质内容执行到位。 （二）管理机制不灵活 管理机制不灵活也是现阶段EPC项目实际物资管理运营中的常见问题之一。具体表现为：公司总部采购与项目现场采购界限不清，职责不明，现场缺乏物资需向公司总部申请，导致物资供应与项目进度脱节严重，项目进度因此受到不良影响；或是没有有效的管理机制，缺乏物资全权由现场采购，不利于管控，造成成本的增加。 （三）人员素质参差不齐，执行力不足 现场物资管理人员于现场物资管理而言有着重要作用，其素质的高低直接对现场物资管理质量造成影响。而在项目迅速扩张的背景下，管理人员的素质出现较大差异，导致现场物资管理直接受到影响。例如，部分管理人员缺乏责任心，企业制定的管理制度无法对相关管理人员形成激励、约束，使得物资采购管理部分职能无法有效履行。具体表现为：工作中不按规章制度办事，发现问题后不及时进行解决、协调供应商服务力度不够等。 （四）质量控制不到位 现场物资管理人员有责任与义务对到货物资进行检验，确保物资数量及质量符合要求。而在当前EPC总项目现场物资管理中，存在对分承包商采购物资质量管理、监控不到位的问题，导致项目工程总体质量受到了影响。具体表现为分承包商为获取更多利益选择以次充好。 （五）对分承包商管控不到位 现场物资管理科学化、精细化并非一日之功，也并非总承包商说一句话就能实现的事儿，而是需要长期进行管理、控制。而在当前的EPC总项目现场物资管理中，存在分承包商管控上的缺位。具体表现为：分承包商不愿意听总承包商的指挥、分承包商虚报物资需用计划、分承包商未对现场设备进行防护等。 三、应对措施 （一）建立完善的管理制度及流程 就现场物资管理工作而言，包括四个方面的内容：一是到货验收，二是开箱检验，三是仓储维护，四是物资出库。因此，在落实科学精准的现场物资管理时，企业可基于工作人员的职责与义务、现场物资管理工作内容，建立完善、科学的管理制度及流程。就到货验收而言，企业可制定《EPC总承包项目现场物资管理——到货验收细则》，并在细则中明确工作流程及职责。例如，物资到货时，需对物资数量、质量进行检验，数量检验包括漏项或批次不够，质量检验包括材质、物资标识、是否破损等。 （二）完善管理体制，细化考核 总部集中采购与现场采购应当进行明确分工，使现场物资管理具有灵活性。因为现场施工难免会出现一些意外，如果欠缺物资只能向总部申请则需要花费大量时间，会导致项目工程进度受到影响，进而降低企业的经济效益。而通过总部集中采购与现场采购的明确分工，可有效解决这一问题。此外，企业还可以书面协议方式确认现场采购物资范围和制度、流程，使其具有紧急物资采购权，以在物资供应不足时及时购进特殊物资，满足物资供应需求。 （三）抓好到货验收工作 到货验收工作是现场物资管理中的重要内容，因此，企业需将到货验收工作抓好，从而借助这一措施对物资质量进行有效控制。而在开展到货验收工作时，企业需将物资采购合同、技术协议当作验收依据，并基于此制定相关条款、数据、验收标准等，随后要求现场管理人员与供货商进行交流沟通，以确保其可稳定供货。在物资到达现场后，管理人员需依据验收标准进行仔细核对检查，在保证货物实际质量与标准吻合后再卸货。检查内容包括包装物标记、物资数量、物资规格型号、主要结构尺寸、安装尺寸、设备外观质量、设备及其附件备品备件附属机具数量等。同时，管理人员需将开箱检验记录表做好，并确保开张过程具有影像记录，以实现责任到个人。在确保物资无误后，各方需在货清单、开箱检验记录表上签署自己姓名，并对其进行认真保存。 （四）规范分承包商物资管理行为，定期检查 在分承包商物资管理方面，企业可采取按计划领料、定期检查的方法解决。具体而言，企业需基于分承包商交回的生产计划进行物资划分，按阶段进行物资发放，即：预制阶段与安装阶段分别领用不同材料，做到按需领用。为避免分承包商受利益蛊惑铤而走险贩卖总承包物资引入低劣产品，企业还可定期安排工作人员对工程项目情况、物资情况进行检查。 （五）加强材料管控 材料成本占项目总成本的40%～50%，企业想要降低工程成本，应从加强材料管控入手。具体而言，企业需严格按照材料控制工程师审批后的领料单发放材料，尽可能确保发放用量在余量范围内。在对项目进行分承包时，企业需与分承包商签订协议，明确超额用料费用由分承包商承担。在项目完工后，总部物资管理部门应进一步开展承包商工程用料的核对工作，如若发现分承包商存在超额用料的问题，便可将超额部分的费用从工程款中扣除。 四、搭建和规范管理平台，提高管理水平 （一）搭建管理平台，做好管理策略规划 管理平台对于任何环节而言都是很重要的，即便是现场物资管理也是如此。因此，企业需重视管理平台的搭建，并采用有效措施进行管理。具体而言，企业应根据现场物资管理需要进行岗位设置，明确所需人员岗位的职责与义务等。在物资管理人员到岗后，企业可开展岗前培训，对相关知识及技巧进行讲授，提升物资管理人员的业务能力。企业还需定期组织在职员工进行业务知识的学习，同时不断提高自身素质，使其可基于项目特点将操作细节捋清，并通过与其他工作人员共同合作为工程物资供应提供保障，进而为工程项目顺利交工奠定良好基础。 （二）细化管理人员动态量化考核，增强责任意识 物资管理人员在现场物资管理工作中发挥着重要作用。如果物资管理人员职业道德、业务素质较高，有着较强的责任意识，现场物资管理水平就自然会得到提高。因此，企业可通过细化管理人员动态量化考核增强工作人员的责任意识。具体而言，企业可基于物资管理人员实际情况建立绩效考核评价体系，采用相应手段对其工作进行考核评价。通过建立考核体系，逐项分解考核指标，实现对每位物资管理人员考核评价的全覆盖，并对最终结果进行通报。 （三）实现与设计、采购环节的有机融合 现场物资管理作为EPC项目管理中的一项内容，其看似独立，但却与设计、采购、施工有着密切联系。为实现对物资的有序控制，有效提高物资管理水平，企业需将现场物资管理与设计、采购等工作进行有机融合。如此，才可借助物资管理为EPC项目的顺利交工提供保障，才可降低物资成本，从而为企业的持续发展提供保障。 （四）到货物资全程标识，确保质量可追索性管理 到货物资全程标识的目的在于实现物资质量的可追溯，以便更好地控制其质量，真正做到责任到人。 通常情况下，物资管理人员需在物资明显部位进行相关信息的标注，例如名称、材质、规则型号、色标等。因此，企业应从实际出发制定《标识管理办法》《项目色标卡》等规程与指导性实施方案。具体而言，企业需要求工作人员从以下几个方面入手：一是做好标识，物资到场后对货物规则、尺寸、色标等信息进行后边，确保无误后将其放入仓库，并在明显位置进行物资规则、名称、材质的标注；二是维护标识，定期做好现有标识的维护；三是集中标识，其目的是避免物资误用，同时工作人员需对特殊材质的材料进行单独存放、防腐、领料。 （五）采用新媒体手段，实现信息化管理 随着时代的发展，新媒体技术成为各大行业的“常客”，在推动信息化管理的同时减轻了物资管理人员的负担、实现了物资管理的全程监控。因此，企业需将新媒体手段利用起来。例如，企业利用二维码，实现信息化管理。因为二维码的特点是读取速度快、容错性强、保密性高，所以用于物资管理工作中可以进一步提高其管理效能，实现现场物资的全过程管控，从而为EPC项目顺利交工奠定基础。具体而言，企业需建立系统平台开发部门，由技术人员专门针对二维码的应用建立起相应管理系统，并在系统中设置物资仓库、物资质量追踪功能，对物资入库、盘点、复核等工作进行串联。同时，基于二维码的一对一和信息标记功能，管理人员简单通过二维码识别就可以及时更新相关物资信息，并通过二维码简便易行的实现物资信息共享，从而提高管理信息的更新效率和利用率。例如，企业借助二维码信息管理系统可以对物资存放方式进行规范；可借助二维码记录物资到货的相关信息，包括到货时间、检验人员、使用单位等；可借助二维码进行信息快速录入，在减少工作量的同时大大提升信息录入效率、准确性。由此可见，新媒体手段的有效运用可推动实现物资管理信息化，为提升物资管理质量提供保障。 五、结语 综上所述，现场物资管理在项目工程中占据十分重要的位置，发挥着重要作用，所以企业需高度重视现场物资管理工作。就目前情况而言，多数企业还存在现场物资管理不够科学、精细的问题，导致项目进度受到影响和制约。因此，企业需采用相关手段实现现场物资管理精细化、科学化。例如，企业应建立健全管理制度及流程，规范物资管理人员的行为，为现场物资管理工作的顺利开展提供保障；健全完善管理体制，细化考核，以解决现场物资管理与物资供应脱节的问题；严格抓好到货验收工作，实现责任到个人；规范分承包商物资管理行为，并进行定期检查；加强材料管控，有效降低项目成本。同时，企业还需搭建和规范管理平台，提高现场物资管理水平。只有如此才可实现现场物资管理精细化、科学化，才能确保EPC总承包项目的顺利交工。
市政工程项目管理的现状及解决措施
进度控制、质量控制、费用控制是总承包项目控制目标的三要素，其中费用控制是保证总承包项目利润的重要措施 之一。结合多年从事工程造价的工作经验，文章从不同角度阐述了 EPC 总承包项目费用控制的要点和重要性，以及不同阶段保证总承包项目顺利实施的费用控制措施。
2022-07-15
EPC总承包项目费用控制的要点及措施
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