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中铁某集团公司2022年经济管理人员中级培训班隆重开班

中铁某集团公司2022年经济管理人员中级培训班隆重开班

精细筹备 呈云端汇聚 2022年12月8日，由武汉高登管理咨询有限公司与某集团有限公司联合举办的“2022年经济管理人员中级培训班”顺利开班。受疫情影响，本次开班仪式及课程安排采用“线上”的形式进行。集团公司某领导、经济管理部、人力资源部相关领导，及各分公司学员代表160余人线上出席开班仪式，并参加相关课程学习。本次开班仪式由主办单位经济管理部本次培训负责人主持。   首先，经济管理副部长对本次培训班的入选的参训学员表示了祝贺，这标志了集团公司未来企业发展和人才培养的双重需要。该部长强调本次培训班的课程既有理论知识，也有现场实操，课程内容设置丰富、紧扣岗位需求。也从严格纪律、规范行为、团结协作、职责共识几方面对学员提出了要求，并着重强调了严格班级管理,祝愿大家学有益成，为集团的发展贡献自己的力量。 随后，人力资源部副部长部长也就本次培训班的线上形式、特点和可能存在的问题作出了分析，同时进一步说明了本次培训的亮点和目标，要求大家能够踏实完成培训学习，严格遵守纪律要求。 最后，集团公司领导对本次培训提出了总体要求，要求大家要 全面提高思想认识，做到“两个到位”： 一是思想意识的到位； 二是身心内外的到位。 要服从管理，做到“三个转变”： 一是快速实现思想的”静”； 二是快速实现身份的“净”； 三是快速适应生活工作的“进”。 要开拓思路认真思考，力争“四个提高”： 一是理论水平有提高； 二是知识结构有提高； 三是团队协作能力有提高； 四是综合素质有提高。 并对每位学员提出了殷切的希望，希望大家通过学习实现自我超越，为自己铺就职业的“康庄大道”，为集团经济管理团队优质均衡发展作出的贡献。   精益求精 显热忱服务 为确保本次培训高质量的开展，武汉高登与主办方深入沟通，对培训方案进行了精心的策划：选用有经验的培训管理团队，充分做好训前调研，精心匹配授课专家，积极组织线上互动分享。 开班前一天，各类班组群已迅速组建，并组织本次培训班的全体班委，在线上开展了一次短精准的培训启动预备会，会上明确了班委职责分工，做好了训前组织筹备，沟通好各项培训细节，以确保培训班顺利开展。   11月7日下午，本次培训班的班委自行组织各个小组线上召开组内线上培训动员会和设备调试，让全体学员迅速转变角色，全身心投入到本次培训学习中来。   精彩讲授 为学有所获 开班仪式结束后，资深人力资源专家为大家带来第一天的课程。该老师今天给大家带来的授课专题是《沟通技巧与管理心理学》，课程从沟通背后的心理学、沟通的概念和原理、掌握四种基本技巧、在工作中运用沟通四部分内容，旨在紧扣本次培训班的主题，经济管理团队综合能力的持续提高，是企业人才战略及成本竞争力提升不可忽略的重要环节，提升团队的业务、管理、沟通等综合素质，实现专业人才价值的最大化，为企业健康稳定发展提供助力，为个人职业综合素养的提升夯实基础。   本次培训为期十天，由武汉高登管理咨询有限公司协办，采用内外部师资结合的方式，为各位参训学员精心准备了丰富、专业、有趣、有针对性的培训课程。预祝本次培训圆满举办，希望每位学员珍惜培训机会，踏实学习，踊跃实践，早日成为所在岗位的中级业务骨干，学有所思，学有所悟，学有所获。在未来企业发展的康庄大道上，走出各自精彩的足迹。

2022年12月09日

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高登原创|作为施工方的地铁工程项目合同管理特点及要点

高登原创|作为施工方的地铁工程项目合同管理特点及要点

一、地铁工程项目合同管理特点 地铁工程相较于其他线性工程项目，尤其是铁路、公路项目合同管理具有以下特点： （1）区域性明显。各个城市不同，市场环境不同、合同环境不同、人文环境不同。 （2）合同履行履约困难。履约周期长，干扰因素多，征地、管线拆迁难度大；施工周围环境复杂，安全风险大；且施工工地多地处城市繁华地段，对环保、文明施工要求高。 （3）投资渠道多，管理环节多。投资来源会带来不同，项目资金压力大；变更设计批复时间长，效益风险大；建设单位管理水平往往给施工带来很大的管理风险。 （4）受政策影响大，政治因素多。地铁工程受领导关注多；受政治因素往往会不同程度存在赶工期现象；受公众关注多，处在市区，一些事情处理不当就会成为公众事件。       图 某地铁施工坍塌事故   二、地铁工程项目合同管理要点 1、做好商务策划 针对不同的合同环境、市场环境、人文环境，需要做好商务策划，制定切实可行的项目经营目标。 商务策划的核心是提升项目效益，在项目中标后，以履约为基本要求，准确识别项目边界条件，精准把握技术标准、平衡项目需求，为保证工程项目合同履约、提升项目价值的一系列经营活动而进行的事前谋略和规划，把握好利益结合点，抓住关键点，选好切入点。 商务策划要求具有项目针对性和可操作性：目标明确，过程中进行动态监控与管理；制定组织措施、资源措施、技术措施、奖惩措施，确保目标可实现。 针对不同的市场环境、合同环境、人文环境提前识别风险及影响。 影响因素 关注要点 市场环境 市场发育，法制健全，价格合理是比较好的建筑市场； 市场竞争受外界干预多，法制不健全，价格低，合同不平等是需要高度警惕的市场 合同环境 施工总承包合同：变更设计、优化设计、索赔 单价承包合同：规避了量差风险 施工设计总承包合同：便于设计施工协调，提高了效率 BT合同：未来基础设施投资管理方向，合同关系多，风险与效益并存 BOT合同：投资回收慢，风险高，收益高 人文环境 严格履行合同承诺，承诺事情严格兑现，讲信用、讲法律、讲公平 城市文化对合同管理影响 2、做好责任分工 领导重视、责任明确。领导决策是经营成败的关键，合同管理、工程技术、财务、设备、物资管理部门齐心协力是经营成功的基础。 根据商务策划确定的目标和重点工作，明确责任，分工协作。决策层、管理层、操作层分层运做，有机配合，分层公关不留死角。 把握每个关键节点。对每个关键环节都有责任人，那个环节有问题及时处理。 3、重视过程基础资料积累、整理、分析 地铁项目履约周期长达4-5年（不含征地拆迁），合同管理最重要的工作之一就是各种基础资料的有针对性的收集、整理、分析，资料收集及时，分类建立档案及目录，注意分级保密。 开工后施工图数量清理并与合同清单对比。及时处理0＃变更（量差） 过程中变更设计：会议纪要，施工技术方案，变更设计的理由，过程论证资料（专家评审会）方案技术可行性，经济合理性。达成的效果：降低安全风险，提高使用功能，保证了质量，工期等。注意经济指标与施工技术方案的一致和闭合。 业主、设计履约，违约记录。场地提供，管线路拆迁、交通道改时间记录；图纸提供时间；资金拨付情况；方案批复情况；有无擅自提前工期；有无擅自提高标准、增加合同外内容；其他应由业主履行合同义务情况。 价差调整资料：合同条款约定；国家、行业、地方政府关于人工、机械、材料价差调整的文件，其他省市有关文件，其他项目案例等；文件对应的时间完成工程数量和资源消耗计算资料等。 项目成本资料：消耗数量，供应价格，有关票据汇总表及发票复印件。 项目分包资料：合同清单、结算单等。 4、建立良好信息渠道 建立畅通的信息渠道，有关信息能及时准确传递过来。 把握好工作节奏,提高效率。有了准确的信息，才能做到知己知彼，才能有的放矢，在最合适的时候上报资料，才能达到好的效果。 上报以后继续追踪，遇到干扰及时化解，锁定成果 5、正确认识合同，合理运用合同 认真研究合同，正确用好合同，不被合同条款束缚思维，灵活运用合同条款，理解合同条款隐藏的深层含义。违背合同法的条款，违背公平原则的条款。 善于捕捉机会的随机应变能力。时刻观注国家有关政策、法规的调整变化，外部边界条件的变化，凡是由非我方责任引起的外部条件变化，导致工程施工成本的增加，都必须及时收集相关资料，为施工索赔做好准备。凡合同中没有明确规定有我们承担的，或没有否定性条款业主不予以承担的都可以索赔。即便合同条款没有依据，也可以从法律、政策、惯例、案例找依据。 对不平等，违法合同条款要及时变更取消。尤其是权利与义务不对等的条款；明显违反法律的条款；显失公平的条款。 6、熟悉施工组织设计、施工工序要求。 要熟悉施工组织设计，掌握资源配置，并明白为什么要这么配置。 熟悉施工工序，知道每个工序的资源配置、作业质量要求，作业时间消耗。 认真研究，正确合理使用定额及取费标准。 合理使用概预算定额，对投标阶段概算编制时采用的定额的背景，取费原则等要掌握，对不合理部分研究解决方法。 7、树立先进的经营理念（合作共赢、全过程经营等），创新经营方法（重视沟通、敢于沟通、善于沟通），更新经营手段（接待等商务礼仪），创建良好外部环境   三、总结 项目合同管理过程是双方博弈的过程，需要双方斗智斗勇、百折不饶。地铁工程项目合同履约干扰因素多，风险大，但只要认真研究，树立正确的理念，把握合同管理规律，精心策划，积极运做，开阔思路，把握施工图优化、计量支付、变更索赔、竣工清算等关键的环节，为项目及企业创造更大效益。

2022年12月09日

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高登原创|不同合同形式下发包人和承包人的风险

高登原创|不同合同形式下发包人和承包人的风险

目前建筑行业主流的合同形式有四种：固定总价合同、固定单价合同、可调价格合同、成本加酬金合同，对于发包人、承包人各有优势与风险：   一、固定总价合同 固定总价合同是为供货方提供一个完成任务的固定价格的合同。履行合同的承包商必须承担完成工作的责任而不管完成工作的成本是多少。在这种合同中，价格保持不变，除非采购双方均同意改变。对项目团队是低风险的，因为不管项目实际耗费了供应商(包括分包商)多少成本，项目团队都不必付出多于固定价格的部分。但对供应商来说,这种合同是高风险的，因为如果完成项目后的成本高于原计划成本，供应商将只能赚到比预计要低的利润，甚至出现亏损。 对发包人而言，管理工作量小，价格调整因素少，价格可控，但是在合同价较低时，在施工过程中很有可能会发生停工或偷工减料的现象，承包人在项目实施过程中，为了保证项目效益，很可能通过“二次经营”获取补偿。 对承包人而言，价格中包含的风险因素多，有可能带来较大的收益，但是同时要承担量和价的风险，施工过程中需要严格控制成本。   二、固定单价合同 固定单价合同是指合同的价格计算是以图纸及规定、规范为基础，工程任务和内容明确，业主的要求和条件清楚，合同单价一次包死，固定不变，即不再因为环境的变化和工程量的增减而变化的一类合同。在这类合同中，承包商承担价格的风险，发包方承担量的风险。 承包合同在国际贸易当中的工程承包里固定单价合同是指根据单位工程量的固定价格与实际完成的工程量计算合同的实际总价的工程承包合同。 对发包人而言，与承包人风险共担，有利于工程施工合同的履行，但是需要承担清单缺项和漏项以及工程量错误的风险，对于工程量计量的要求非常高。 对承包人而言，在投标时不需要复核工程量，量的风险由发包人承担，可以采用不平衡报价法来保证项目效益，但是在投标时要考虑综合单价中包含的风险因素，需要考虑工程量变化对综合单价的影响，施工过程中需要及时做好新增项目的价格确认工作。   三、可调价格合同 可调价格合同又称为变动总价合同。合同价格是以图纸及规定、规范为基础，按照时价(Current Price)进行计算，得到包括全部工程任务和内容的暂定合同价格。可调价格合同的含义:双方在专用条款内约定合同价款调整方法的合同。 对发包人而言，可以吸引更多的投标人参与投标，有可能通过优价获得优质工程，但是管理的工作量很大，对计量和价格调整的要求很高，需要承担很大的风险。 对承包人而言，风险相对较小，但正是由于风险小，由风险所带来的效益也会小。   四、成本加酬金合同 成本加酬金合同，是由业主向承包人支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。即工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比例的酬金计算，而在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比例。其中酬金由管理费、利润及奖金组成。 当实行施工总承包管理模式或CM模式时,业主与施工总承包管理单位或CM单位的合同一般采用成本加酬金合同。 对发包人而言，可以使工程尽早开工，但是同样管理工作量大，成本的判断与积累难度大、承担风险大。 对承包人而言，几乎没有任何风险，因此由风险所带来的效益几乎没有。  

2022年12月09日

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2022年12月03日

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2022年12月03日

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高登原创|项目商务经理有多重要？职能职责分析告诉你

高登原创|项目商务经理有多重要？职能职责分析告诉你

中国建筑业已进入负增长时代，受国家行业政策及项目业主融资等影响，近年来越来越多企业面临成本费用刚性支出急剧增加的问题，同时又受到盈利能力等因素的限制，导致企业利润空间大幅降低，“微利”、“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。项目商务管理贯穿于项目管理的全过程，在项目策划、主合同交底、分包合同管理、成本控制、变更索赔、项目结算等环节均发挥重要作用，也是企业实现“降本增效”的关键所在。   项目商务经理（项目总经济师）在整体项目经济活动（项目商务管理）中扮演着至关重要的角色，是项目管理班子成员“铁三角”（或项目班子核心成员），主管项目商务策划、合同管理、预算管理、定额管理、成本管理、变更索赔、分供方管理、内外结算等关键工作。   梳理、定义商务经理职能职责，明晰工作内容重点、要点，有助于提升项目商务经理的履职能力与管理水平，直接影响项目管理的效益与效率。   一、项目商务经理和项目经理的职能对比 项目商务经理就是经营经理，主要负责项目的投标期间预算、施工期间的造价控制、竣工期间的结算、公司内部的决算工作，分包过程中的造价审核、谈判等。属于项目部领导班子成员之一，与项目经理、技术负责人、生产负责人共同构成项目部高层领导班子。   而项目经理则是整个项目的掌门人，全面负责项目部的质量、安全、进度等工作，对项目部的一切工作负领导责任。也是公司派驻项目部的驻场代表，全权代表公司执行项目部对外的一切事务处理工作。   商务经理受项目经理管理，是项目经理的左膀右臂。   二、不同项目类型下，商务经理职能职责差异 施工总承包和工程总承包项目，商务经理职责区别在于：“设计预算管理”和“总包施工图预算管理”在 EPC 项目中有具体要求： 设计预算管理： （1）依据设计施工任务书、初步设计图纸、按投标策划方案等编制设计预算； （2）对相关指标与投标报价指标进行对比、分析； （3）审核设计预算书的完整性及数据的准确性。   总包施工图预算管理： （1）根据施工图纸及合同约定计价模式（清单/定额）相应计算规则计算工程量，套用相应清单或定额； （2）根据物资部提供材料价格调整材料单价（EPC 项目）； （3）编制工程实体物资需求总计划； （4）根据施工组织设计（方案）等编制非工程实体物资需求总计划（除周转材料、大型机械）； （5）对比类似工程造价指标进行分析； （6）填写总包施工图预算台帐，评审会签； （7）对资料进行装订归档，装盒保存； （8）审核总包施工图预算的完整性及数据的准确性。   市政项目、房建项目、基础设施项目等不同项目类型下，项目商务经理职责大同小异，具体都是以“三阶段”、“九系统”思路进行工作开展。 三大工程阶段：施工准备阶段、施工实施阶段、竣工收尾与维保阶段 九大实施系统：商务管理、合约法务管理、物资管理、技术质量管理、设计管理、施工管理、劳务管理、安全管理、财务管理 其中：商务管理和合约法务管理是商务经理工作的核心，但是其他系统的管理工作也是商务密不可分的基础。   三、商务经理职能职责主要有哪些？ 根据项目开展的不同阶段，商务经理各阶段工作重点不同，各阶段的核心可以总结为： 1、施工准备阶段：合同、图纸、招投标 2、施工实施阶段：协调、材料、劳务、进度 3、竣工收尾和维保阶段：现场签证、项目结算、工程验收   具体而言，项目商务经理全阶段工作清单可以整理如下： 项目商务经理主要工作 1施工准备阶段 1.1商务管理工作 1.1.1岗位责任书确认与签订 1.1.2风险金预留 1.1.3商务策划编制与确定 1.1.4商务策划交底 1.1.5《项目建造合同卡片》填报及确认 1.1.6设计预算管理（仅EPC项目） 1.1.7总包施工图预算管理 1.1.8分包施工图预算管理 1.2合约法务管理工作 1.2.1成本分析表 1.2.2重大风险化解措施 1.2.3总包合同谈判策划 1.3物资管理工作 1.3.1编制工程实体物资需用总计划 1.3.2编制非工程实体物资需用总计划 1.3.3一般项目管理策划 1.3.4重点项目管理策划 1.4技术质量管理工作 1.4.1双优化计划管理 1.4.3施工组织设计管理 1.4.4双优化目标管理 1.5设计管理工作 1.5.1参与编制设计策划计划 1.6施工管理工作 1.6.1合同风险识别 1.6.2投标项目工程量清单差异及盈亏分析 1.6.3成本控制策划 1.6.4合同责任分解 1.6.5项目成本控制及措施 1.6.6常用履约时效时限管理 1.6.7开工管理 1.6.8计划编制 1.7劳务管理工作 1.7.1分包商招标计划汇总 1.8安全管理工作 1.8.1编制安全生产费用投入计划 1.8.2制定项目安全生产费用投入计划 1.9财务管理工作 1.9.1项目资金策划管理 2施工实施阶段 2.1商务管理工作 2.1.1商务策划动态调整 2.1.2项目预计总收入与总成本调整 2.1.3成本核算与分析 2.1.4项目经济运营分析会 2.1.5总包、分包计量管理 2.1.6设计变更（图纸）管理 2.1.7总包签证（洽商）管理 2.1.8分包签证（变更）管理 2.1.9总包期中结算（若有） 2.1.10总包结算管理（编制竣工结算接收前置资料清单） 2.1.11总包结算策划（区分一般项目、重大（风险）项目） 2.1.12分包结算管理 2.1.13项目优化考核兑现-事实、金额确认、分配 2.1.14项目季度目标考核兑现-核算、分配 2.1.15项目节点目标考核兑现-核算、分配 2.2合约法务管理工作 2.2.1履约时效管理 2.2.2合同风险识别 2.2.3合同责任分解 2.2.4合同总结 2.2.6其他类合同签约 2.2.7风险处置 2.2.8索赔处置 2.3物资管理工作 2.3.1分包合同一级交底、二级交底 2.3.2编制物资招标计划 2.3.3标前准备工作（项目层级发起） 2.3.4招标公告（项目层级发起） 2.3.5资审审批（项目层级发起） 2.3.6招标文件的起草及审批（项目层级发起） 2.3.7评标、定标（项目层级发起） 2.3.8采购合同评审 2.3.9分包合同评审 2.3.10分包合同补充协议 2.3.11编制月度物资需用计划 2.3.12分包方领用物资月度结算 2.3.13月度物资采购、租赁费结算单 2.3.14月度混凝土采购结算单 2.3.15分供方物资总结算 2.3.16租赁料具报损/停 2.3.17填制出售、调拨申请表 2.3.18结算 2.3.19物资代购 2.3.20编制盘点计划，组织、现场盘点 2.3.21汇总计算 2.3.22成本分析 2.4技术质量管理工作 2.4.1双优化验收管理 2.4.2方案管理 2.4.3专业分包方案管理 2.5设计管理工作 2.5.1方案估算管理 2.5.2初设概算管理 2.5.3施工图预算管理 2.5.4建立优化销项清单 2.5.5编制及审批请购文件 2.5.6深化设计策划书的编制与审批 2.6施工管理工作 2.6.1计划编制 2.6.2计划实施 2.6.3工作交底 2.6.4日度、周度、月度总结 2.6.5计划模块 2.6.6工期考核 2.6.7停复工管理 2.6.8竣工管理 2.7劳务管理工作 2.7.1分包商退场审批 2.7.2施工分包用工人数及劳动报酬支付情况统计 2.7.3分包商考核（项目部） 2.8环境管理工作 2.8.1建筑垃圾月度统计流程 2.9安全管理工作

2022年12月03日

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