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【直播预告】-《工程项目精益管理— 品质履约与降本增效》

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  课程背景   中国建筑业已进入负增长时代，当前严峻形势下的建筑施工企业正处于生死存亡、转型升级的十字路口！受国家行业政策及项目业主融资等影响，近年来越来越多的企业面临成本费用刚性支出急剧增加的问题，同时又受到盈利能力等因素的限制，导致企业利润空间大幅降低。“微利”、“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。 在竞争激励的外部压力下，工程公司内部经营管理粗放是导致企业利润下滑甚至亏损的罪魁祸首。通过加强管理达到降本增效的目的，是一个企业发展过程中成本控制的必然方法，也是应对市场的必然之举。降低成本是一个持续性的过程，对于企业来说，不仅要进行“开源”，最为重要的是进行“节流”。强化企业经营管理中各层面（公司与项目）各阶段降本增效理念，夯实项目成本管理责任，提升项目控本质量，才能有效增加项目收益、控制和降低项目成本，进而确保低成本战略的有效实施，提升公司效益。   培训对象   项目层面：项目经理、项目总工、项目商务经理，项目生产副经理等项目班子 公司层面：商务管理部、设计管理部/设计院、工程技术部、项目/生产/工程管理部、招采管理部、财务管理部等   课程收益   帮助核心管理人员快速建立一、二次经营成本管理理念； 深度剖析设计创效、现场控本、二次经营降本增效的核心要点及具体举措； 结合大型工程公司实战案例，对标分析优秀企业降本增效的举措及方法。   课程特色   实战分享：大型工程企业实战专家倾情授课； 案例穿插：大量实战案例贯穿课程全过程，便于理解、更易运用； 互动答疑：可针对企业个性问题，组织交流答疑。   课程设置   模块 课程主题 直播时间 课时 讲师 设计创效 工程项目设计管理与效益提升 9月27日-28日18:30-21:30 6h 蓝老师 现场控本 实战视角下的工程项目风险管理及施工现场成本管控 10月11-12日18:30-21:30 6h 杨老师 二次经营 工程项目变更、签证、索赔和调价案例实操 10月18-19日 18:30-21:30 6h 窦老师   分享内容   【设计创效】-工程项目设计管理与效益提升 工程项目设计管理的再认识 设计管理的定义及意义 设计管理组织体系及职责 工程项目设计管理的十三项基础动作 工程项目全过程设计管理的五个环节和重点工作 案例-工程项目设计管理策划的实际案例分享 工程项目中各阶段的设计与成本管控要点及举措 工程项目中设计管理的思路 设计与成本的关系 方案设计阶段的设计与成本管控管理要点及举措 初步设计阶段的设计与成本管控管理管理要点及举措 施工图设计阶段的设计与成本管控管理要点及举措 图纸会审阶段的设计与成本管控管理要点及举措 施工过程中的设计与成本管控管理要点及举措 设计管理的常见风险和应对方法 案例-限额设计与成本管控的实际案例分享 案例-设计优化与成本管控的实际案例分享 三、工程项目降本增效：限额与优化设计、设计变更管控 工程项目的限额与优化设计 工程项目的设计变更管控 案例-设计控概优化的实际案例分享 四、品质保障、价值创造 品质保障价值创造的含义 价值创造的正确流程 价值创造的实际案例 扫码即可购买单门课程 【现场控本】-实战视角下的工程项目风险管理及施工项目成本管控 工程项目风险管理（含案例分享） 风险相关概念 常规风险分类 风险基本性质 常规风险管理 安全风险管理 施工现场成本管控（含案例分享） —— 扣、控 成本管理的核心是“责任” 成本管理的关键是“施组” 成本管理的重点是“量价”控制 成本管理的难点是“分包”管理 抓好显性成本同时，进而抓好隐性成本 做好定期成本分析工作，预防各类风险 扫码即可购买单门课程 【二次经营】-变更、签证、索赔与反索赔案例实操 一、签证创效：项目签证方法及注意事项案例解析 案例：某项目自构土不被审计认可的经验教训 案例：某定额计价法结算公路项目，两种不同签证表述导致两种不同审计结果 案例：某城市道路旧路改造项目签证案例 二、变更创效：工程变更的五个前提、不同策略及五大注意事项 案例：某高速、房建项目变更策略讲解 三、索赔创效：索赔的分类、过程、费用组成及技巧 案例：典型案例系统讲解工程项目索赔全过程 案例：施工组织设计对工程索赔的影响 案例：从六个方面结合大量实战案例讲解索赔技巧 案例：通用合同条款中涉及到索赔的19个条款 四、反索赔管理：系统讲解合同中涉及到反索赔的16个条款 扫码即可购买单门课程   师资介绍   专家一：蓝老师 中建某局建筑设计院副院长 高级工程师 具有十多年工程项目管理实战经验，是中建某局设计管理线条第一人，牵头搭建了局设计、设计管理体系，在EPC项目设计咨询、商务策划及商务创效管理等方面有丰富的实操经验和案例积累。擅长讲授工程项目全过程商务策划、商务创效、EPC设计管理、EPC工程概算控制等课程。曾负责多个工程总承包项目、PPP项目，如河北某综合体育馆EPC项目、山东创新中心EPC项目、某高校设计施工总承包项目等。   专家二：杨老师 国家注册一级建造师 中国建设部注册造价工程师 教授级高级工程师 武汉大学兼职教授 中国施工管理协会特聘讲师 现任中铁某局总经理助理，原经济管理部、经管法规部部长 2012年荣获“湖北省劳动模范”称号，1996年荣获“京九铁路建设先进个人”称号，拥有近30年的工程建设企业经营管理以及施工总承包项目管理工作经验。一直就职于中铁某大型工程局，历任项目部工程部长，项目副经理、项目经理，到工程局质量管理部副部长、经济管理部部长、经管法规部部长、局总经理助理；擅长工程项目的合同管理、变更索赔、二次经营、成本管理及项目风险控制，长期在中铁集团内部及各大工程集团授课分享，是一位理论与实践紧密结合，授课干货满满的深受学员好评的实战专家老师。   专家三：窦老师 9年施工单位总工、项目经理 7年高速公路建设项目业主 4年大型国企合同法务风控、投资决策、法人治理及混合所有制改制管理 长期从事投资研判，企业管理，法务风控，建设工程合同谈判、变更索赔纠纷处理、仲裁代理咨询，道路与桥隧、市政、房建、安装及水利工程的建设、施工、招投标、概预算及工程审计工作；参与完成30余项省市级重点工程项目的建设、施工，多项 PPP、EPC+F投资项目论证决策、与政府谈判经历。   方案报价   模块 方案一 （直播单课采购） 方案二 （直播组合采购） 服务内容 根据需求采购单课程 3门直播 设计创效 / 现场控本 / 二次经营 设计创效 + 现场控本 + 二次经营 学习课时 每门共2讲，6小时 系列组合共6讲，18小时  享受权益 ① 1年期账号学习；（电脑端/手机端）； ② 班级管理服务：线上建班、学习督促与提醒、课前问题收集及专家点评辅导、笔试结业考试、电子结业证书； ③ 学员版PDF课件辅助学习。 服务特点 ① 提供班级管理服务，确保学习效果； ② 学员疑问收集及针对性辅导答疑； ③一年内无限次重复学习。 服务价格 零售价 680元/人 1680元/人 团购优惠 企业团购30-49人 1.7万/企业 4万/企业 企业团购50-70人 2.8万/企业 5.4万/企业 扫码即可购买三门课程   更多详情欢迎扫码添加何聪老师微信咨询    

2022年09月17日

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一文读懂大商务管理二三事

一文读懂大商务管理二三事

01  大商务管理提出的背景 ▌1.宏观背景 随着中国经济进入“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新发展格局，施工企业国内市场迅速发展，在新常态下，面对经济下行压力及建筑市场竞争日趋激烈的情况，建筑企业规模不断扩大，但其内在管理无法满足新发展需求。 ▌2.中观背景 目前，建筑施工企业各部门系统协同联动不足、各自为战，在经营开发、管理策划、资源管控、资金管理、收尾考核等关键环节存在不足，导致出现中标质量不高、利润微薄甚至亏损、现金流紧张、资产质量不高、潜在风险较大等不良结果。为解决企业快速发展与发展结果不相匹配、相互矛盾的问题，施工企业推行建立大商务管理体系，贯穿上下级一体推进，推动营销、合约、生产、技术、商务、财务六大系统密切联动，优化制度流程，明晰职能责任，整合集中资源，加强环节管理，加强收尾管控，促进施工企业持续、健康、稳定、优质、高效发展。 ▌3.微观背景 项目部作为一个多部门、多职能的管理机构，穿插工期、质量、安全文明、成本等各项管理目标，如何最大程度的去提升项目创效能力？这就需要在项目部构建“大商务管理”形态，通过商务不断引导全过程商务策划、各部门配合落实、重视履约管理等，全面提升项目创效能力。 ▌4.具体提出 大商务管理体系的概念起源与中国建筑，早在2015年，八局党委五届四次（扩大）会议上便提出“大商务”理念，2016年中建八局就已经有了“大商务管理体系”的实际应用。其他几个工程局如七局、六局、一局也在2015年~2016年间，各工程局官网都有提到大商务体系。二局、三局、四局官网在这个时间段没有提及。中建的大商务管理体系与一个人有关系，这个人便是曾任中建五局局长/董事长的鲁贵卿。大商务体系是依照鲁贵卿“方圆论”迭代而来的。   02  什么是大商务管理 ▌1.大商务管理的目的和原则 大商务管理理念是施工企业为满足业主要求、适应当前市场竞争压力、谋求生存与长远发展，以高质量发展为主题，以“提高品质、创造价值”为核心价值观，以“一切工作到项目”为工作导向，坚持项目出品质、项目出效益的原则，加强项目全生命周期管理，通过企业上下级一体推进，内部系统联动贯通，开源节流、降本增效、履约为先、合作共赢，最终实现企业经济效益和核心竞争能力双提升目标。 ▌2.大商务管理的具体实施 公司层面 “大商务体系”是指由公司商务部门牵头组织落实，设计、财务、物资、技术、施工等各体系支撑管理职责，最终提高“全员、全过程、全方位”三全商务管理意识，实现精密策划、精准创效的一体化项目商务管理体系。推进履约工作，保障高质量发展，各部门、各系统协同联动，一同推进公司“大商务体系”建立与运行。 项目层面 “大商务体系”运转依靠项目经理、总工、商务经理“铁三角”及带动设计总监（如有）、钢筋管理中心等团队成员，形成团队合力，精准策划，并确保策划落地。“大商务体系”要求做好项目策划、做好项目组织协调、保证履约资源配置、落实各项月结月清工作；商务策划方面，“大商务体系”要求策划立项以“盈利点、亏损点、风险点”为核心，以“履约、成本”为主线。 三个关键人物 虽然强调全员参与，但是还得有主有次，有核心，要抓住核心成员。项目经理、商务经理和总工形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。项目经理是项目履约的第一责任人、成本管理的第一责任人，项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理的意识，要重视商务管理并支持商务经理的工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导很难推进。总工则从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案降本增效。大商务管理体系核心是商务两个字，因此商务经理是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。 ▌3.大商务管理的推行重点 推行大商务管理体系，重点在二、三级公司和项目部，要突出二级公司主体、突出一把手主责、突出考核兑现，要在现有项目成本管理制度体系的基础上整合优化完善，推动营销、合约、生产、技术、商务、财金等系统协同联动，并重点要抓好以下十个方面的工作： ①强化“一把手”工程； ②强化大商务管理领导体系； ③成立商务管理机构； ④强化标前策划与报价管理； ⑤强化标前标后联动； ⑥强化项目管理策划； ⑦强化项目支出管控； ⑧强化项目收尾结算； ⑨强化项目考核兑现； ⑩强化总结分析提升。   03  大商务管理与传统的商务管理或成本管理的区别 维度 大商务管理 传统的商务管理或成本管理 （一）管理辐射程度不同 大商务管理体系涵盖了传统的成本管理体系，管理更为宽广全面，涉及的人员更多。 传统的成本管理体系，局限于商务部和商务经理 （二）商务管理意识不同 三全商务管理意识 成本责任制 风险防范意识 时间效益 现场签证、索赔意识 现场成本控制 总包合同履约意识 不平衡报价 （三）过程管理聚焦点不同 一是突出市场竞争。综合考虑历史经验数据、行业平均造价指标参数，研究项目特点及其他客观因素，结合技术和资源等情况提出有力报价。 以往单纯以成本为主线容易让项目仅仅聚焦在支出上面，没有形成全方位、全过程的成本管控。 二是突出价值创造。研究项目价值、成本与功能的内在关系，通过各业务系统的融合与协同，加强综合管理创效。 成本管控的主要部门是商务部和商务经理，得不到项目经理和其他部门的支持与理解，无法形成合力 三是突出目标责任。突出目标导向，确立各项目标；将总体目标分解细化，每个环节都有目标、有责任、有考核。   四是突出风险防控。从不同业务和不同维度预判评估投标风险，提出风险解决预案；在项目实施及收尾全过程中，确保所有的风险可控。 往往是事后控制，到项目结算阶段才盘点成本，届时发现已经无力回天 大商务管理更重视“履约”，完美履约，提高履约带来的管理效益，不能一味的强调成本，安全、质量排在工期前面，工期排在成本的前面，没有履约就没有创效，就谈不上成本。   （四）区分承接效益与管理效益 设立标准成本的概念，标准成本是厘清承接（经营）效益与管理效益的分水岭。通过分析标准成本，可以倒逼企业领导层或营销团队重视或提升营销质量。 在传统的成本管理模式下，往往无法分清承接效益与管理效益。 （五）重视阶段责任 承接（经营）效益、管理效益、结算效益分别对应项目不同的阶段，分别对应一次经营、二次经营、三次经营，以及不同的团队，通过大商务体系全过程控制厘清不同阶段的责任，通过企业激励机制切实的落实成本责任制。 容易忽视，出现错误决策、低价中标，或责任成本难下达（承接效益与管理效益分界不清导致项目与项目之间不公平或明知亏损项目项目经理会采取拖延不签责任书的情况），使项目实施困难，导致企业的成本管理体系无法推行实施而进入恶性循环。   04  十张图解读大商务管理核心要点   注：图片来源于中铁大桥局澎湃号、中国建筑第五工程局官网  

2022年09月10日

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项目亏损的11大主观原因，你的利润就是这样跑掉的！

项目亏损的11大主观原因，你的利润就是这样跑掉的！

导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因也是不可忽视的。   一、无成本控制目标 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。   二、材料、构配件制度不全 1、超额采购 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 2、人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。 3、质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 4、收发制度形同虚设 在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销。 特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。 5、不按定额发料 在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。   三、承包措施不配套 有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。 有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但材料价格比承包方案中的材料价格高，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。   四、分包工程存在漏洞 1、对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，导致随意使用材料，造成材料超支； 2、对分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价，导致多拨工程款； 3、对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用； 4、不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损； 5、大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生； 6、挂靠多个外部单位，仅象征性地向收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担。   五、出现严重的质量问题 亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生。这些现象导致了无效工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。   六、施工设备利用率不高 一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。 既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。   七、施工安排不合理 a、不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费； b、的施工安排不合理，能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工； c、施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。   八、安全事故较多 在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故。 轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出。 死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。   九、间接费控制不力 在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。 办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人；差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆随便住。 擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐，致使招待费逐年增加。   十、财务管理混乱 1、没有完整的财务管理制度 一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，不是靠制度来决定开支、靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。 2、资金管理混乱 开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。 3、债权债务的确认不准确，结算不及时 有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。 4、收入、成本的计算不准确 有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。 有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。 有的项目部不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。 5、会计基础工作差 审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销依据不充分，登记账簿不及时。 会计科目使用错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去记账的意义，影响成本计算。   十一、合同管理混乱 在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，合同管理混乱。 与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉； 与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉。

2022年09月10日

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超70门课程-中秋/国庆-双节限时特惠

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2022年09月10日

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基于经验萃取的课程开发14天线上训练营

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2022年09月03日

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2022年09月03日

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