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EPC项目设计管理风险点都汇总在这里了！
根据EPC项目设计阶段分类，将风险分为设计质量风险，设计能力风险，设计信息风险，设计沟通风险，设计环境风险。具体如下： 01 设计质量风险 1.设计周期过短造成设计图纸不详细、有误等 设计周期过短、压缩设计周期相当于缩水图纸质量，设计人员不得不放弃一些细节画法，无法对比更多方案优化设计，合理选择设备材料、参数等。 2.设计图纸深度不够、需要二次深化设计的内容偏多及深化不及时 一个项目的设计成果，除了几大传统专业的设计图纸，还需要相关专业设计团队的共同配合。二次深化设计意味着总承包商需要协调的人员更多，需要跟业主确认的信息也会更多，因此就会很容易出现管理的混乱和对时间把控上的不到位。 3.采用的设计方案未经论证，合理性差 方案设计需要全专业反复审核、推敲，达成共识后方可确定，在一些大型工程上，请各领域专家共同探讨技术难点、解决技术难题也是很必要的方式。 4.设计部门各专业之间的协调不充分 若设计部门各专业之间的协调不充分，会导致信息无法顺畅传达到相应的专业，提资不准确、不及时，综合会审不到位等，都会影响设计质量及设计进度。 5.设计变更过多及设计变更不及时 工程项目上的变更是不可避免的，这些变更可能是图纸的查漏补缺，可能是业主意图的转变，可能是设计的延续与优化的有机过程，还可能是不可预见问题的解决方案。但设计变更频发、拖延问题、不及时变更却成为了施工过程中的重大隐患。 6.设计方案未考虑可施工性（包括施工步骤、施工工艺等） 很多设计人员欠缺施工经验，造成设计成果只是理论上满足设计需求及各种规范要求，并未考虑设计方案的可施工性，导致重新设计、改变施工方式、延长工期等，该风险造成的损失一般由总承包商承担。 7.对设计图纸的校审不充分或不详尽 校审工作是具有一定工作经验、技术水平高且获得相关职称评定的设计人员胜任的岗位，最大程度地利用校正、审核过程，能够纠正设计概念、筛查图纸错误、规范制图标准、明确做法的表达方式，也能及时纠正设计中存在的问题，从而使设计质量得到提升。 8.设计人员对施工人员的图纸交底不够充分 在施工前进行技术交底，可以将设计的概念准确地传达给施工方，并且可以有效地减少图纸中的“错漏补缺”，避免返工。 02 设计能力风险 1.设计人员对材料或设备的生产工艺、造价、采购周期、运输等信息不清楚 设计人员对于设计过程中采用的材料或设备及其生产工艺、造价、相关买办的情况知之甚少，会造成设计出错、延误工期，也会导致概、预算无法得知图纸中的偏差和不足，使成本核算产生巨大差异。 2.设计选用的材料或设备未能通过业主同意 业主越来越多的参与设计环节，提出的意见与要求也更多的反映在工程项目的招投标中，若设计人员不能及时采纳意见，忽视业主的要求，也会造成很大的风险。 3.设计人员对项目所在地的政治、法律、宗教信仰、文化习俗等情况不熟悉 各地政治、法律、宗教信仰、文化习俗等方面的差异，也是需要设计人员在设计过程中需要关注的重点问题。因此，对于宗教信仰、文化习俗比较明显的地区，设计人员有必要对当地情况进行详细的前期调查，搜集相关信息。 4.保守设计（设计规格偏高等） 保守设计在工程项目中经常发生，设计人员在设计过程中对于规范的把握会有主观倾向性，他们常常放大保守系数，以避免因选用的设备和材料质量低劣或者施工中降效而无法达到设计需求，从而使设计成果可以顺利通过各种审查并且规避质量风险等。 03 设计信息风险 1.业主提供的设计资料不完善 随着项目的进行，每个阶段都会对设计有更多、更细致的要求，如一些有特殊需求的项目，其工艺流程、荷载、用电量等需要业主提供的指标都会撼动设计方案的合理性与可行性。 2.材料或设备厂商的资料提供不及时 资料提供不及时主要会耽误设计工作的开展、造成设计周期延误。在实际工程中，一些项目的分包工程需要设备厂商进行二次深化设计，相关工艺材料、设备的采购与生产时间都存在不确定性，难免造成施工进度的拖延甚至停滞的风险。 04 设计人员风险 1.设计部门的关键人员发生变动 在前期设计中，项目要求、设计方案、设备参数等关键信息都由关键设计人员掌控，他们的岗位变动不仅会导致设计质量下降，甚至还会泄露商业机密。 2.设计人员的道德水平不高 实际工程中，可能存在设计人员指向性地选择了一些设备、材料供应商而不顾设计质量，引起质量问题，造成项目的成本增加。 05 设计沟通风险 1.设计人员对业主的要求理解程度不够 由于业主在设计上的非专业性，对于自己的需求存在表达模糊、甚至无法诠释清楚的情况，这就对设计人员的理解能力提出很高要求。 2.设计人员对业主及设备厂商等提供的信息、资料审查不充分 设计人员在长期的设计过程中积累了对产品参数运用的经验值，形成了一定的设计习惯，但市场日益丰富，产品的型号、数据等也随之更新，仅靠经验值进行设计，必然会对设计结果造成影响。 06 设计环境风险 不可预见的气候、地质条件 设计人员进行设计的过程中，往往依靠现有的数据资料进行设计与计算，但施工现场的实际情况可能会与数据资料有一定的出入，或者突发的气象灾害等，都会造成设计成果的偏差，导致工期延误或者费用增加。
2022年08月06日
影响建筑工程施工成本的22项风险因素及其控制策略
我国在建设进程加快的同时，对建设标准、质量控制等方面要求也在提高。建设项目在修建的过程中，成本投入大，影响成本控制的风险因素多，易诱发风险隐患，从而造成成本额外开支。本文综合国内外相关研究成果，汇总整理出对建筑工程施工成本影响频率较高的风险因素共22项，将其按照风险来源划分为技术风险、组织风险、政治经济风险、 自然环境风险和其他风险，并详细分析了各类风险对建筑工程施工成本产生的影响表现，同时也提出了风险因素的控制对策及建议。 01 施工成本 建筑工程施工成本指在建设工程项目施工过程中，所发生的构成产品实体、归入产品成本的整体生产支出总额。它涉及所耗费的原材料以及辅助材料及构备件费用支出，周转材料或工地机械的摊销、使用或租借费用支出，为生产工人劳动后所支付的薪金等费用支出，以及为进行施工组织与管理而发生的全部费用支出。 施工成本一般由直接、间接成本构成，如图1所示。直接成本是能够直接列入工程对象的费用支出，是在实施过程中所耗费的能够组成或有利于工程实体形成的各项支出。间接成本是必须发生但不能直接划入工程对象的费用，它包括企业管理费、规费等。 通过分析施工成本的构成不难看出，除掉国家政策强制要求、鼓励支付的规费外，直接成本及间接成本中的企业管理费属于施工企业主要的受控成本范围，同时也是核心受控因素，因此加强对施工成本的科学有效管理非常有必要。 02 施工成本风险因素 目前，国内外专家学者都逐渐意识到成本与风险因素之间有着密切的关系，对建筑工程项目的施工成本风险因素进行了相关研究。Ibrahim Mahamid 等学者确定了影响建筑项目成本超支的因素的风险图，包括政局、材料价格波动、经济不稳定等。Eko Handoyo 等人发现了五个最具优势的影响建设项目绩效的风险成本变量：规划图纸与现场条件不匹配、重新设计、工程成本流不正确、材料选择不对、临时终止工作。黄孝鹏以承包商的角度，识别出影响成本的主要风险因素有业主资信等级、安全风险、合同风险等。孟雨等人认为引起工程建设项目成本风险的原因主要在于项目成本管控模式不完善、项目概预算编制不够合理及施工过程的成本把控不足。综合分析国内外相关研究成果，本文汇总整理出了出现频次较高的22项施工成本风险因素清单，如表1所示。 表1 建筑工程施工成本风险因素清单 序号 风险因素 序号 风险因素 1 工期管理 12 索赔管理 2 签证及工程变更管理 13 管理人员成本风险意识 3 人材机价格波动 14 工程量结算管理 4 施工安全质量管理 15 分包风险 5 施工方案 16 人员配置合理性 6 设计存在缺陷和失误 17 业主 / 监理管理能力 7 施工组织设计 18 恶劣气候条件 8 业主支付能力 19 不良水文地质条件 9 合同条款的明确性 20 组织协调能力 10 人员专业技术水平 21 不可抗力 11 业主决策风险 22 国家政策法规或产业结构重大调整 结合风险分类常用方法，对筛选出的施工成本风险因素进行同源归类。根据风险的来源将其划分为技术风险、组织风险、政治经济风险、自然环境风险和其他风险。其中每个类别又包含不同的风险因子，技术风险类别包括施工方案、施工组织设计、签证及工程变更管理、工期管理、施工质量安全管理；组织风险类别包括分包风险、组织协调能力、管理人员成本风险意识、人员专业技术水平、人员配置合理性；政治经济风险类别包括人材机价格波动、工程量结算管理、索赔管理、合同条款的明确性以及国家政策法规或产业结构重大调整；自然环境风险类别包括不良地质水文条件、恶劣气候条件以及不可抗力；本文将施工方以外的，因第三方可能引起施工成本变动的风险因素归集为其他风险，包括业主支付能力、业主监理管理能力、业主决策风险以及设计存在缺陷和失误，如图2所示。 03 施工成本风险因素分析 技术风险分析 技术风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现在以下方面 ：一是施工方案编制应科学合理，它是计算项目成本的重要参考资料。由于施工单位的技术水平可能不能完全满足工程项目施工技术要求，因此在施工中所需的设备、材料、人力等资源与工程项目建设需求之间存在差距，这将导致施工作业过程的复杂程度提升，延误工期，增加成本。二是施工组织设计是项目成本预测的参考资料。合理编制施工组织设计和资源配置的优化工作，能为项目施工有条不紊地推进提供有力保障，也是成本管理目标得以实现的重要前提。三是签证及工程变更管理会影响项目成本结算。复杂性的建设项目会产生现场签证以及变更。如果对签证和变更管理不善，会引起施工单位实际成本的增加。第四，工期管理是项目管理的三大目标之一。施工工期的长短会影响工程的经济效益，如果工期超期，会造成施工成本增加，给项目带来经济亏损。五是施工安全质量管理。不合理的工程质量要求会带来安全风险，也会导致工程项目不能通过验收，造成返工发生率的上升，后期项目养护维修费用升高，施工成本会相应提高。 组织风险分析 组织风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现在以下方面：一是分包管理能力会影响施工项目的直接成本。一般施工总承包企业会在项目建设过程中将非主体并且不擅长的施工项目领域分包出去，目的是降低风险，实现利益最大化。然而，如果分包管理混乱，就无法保证建设项目的质量和工期要求，反而会造成施工企业的直接成本。二是组织协调能力差所引发不确定性风险会造成施工成本的间接增加。在业主、施工方、监理等各参与方之间尤为频繁。三是管理人员成本风险意识是成本风险管理的关键内容，并且管理人员成本风险意识不足也一直是我国施工企业存在的现状。管理人员成本风险管理意识如果在思想上没有得到重视，在实践中也难以实施，一旦风险发生，将对项目产生严重的后果，甚至造成项目的中断，对企业的持续经营也带来严重的影响。四是人员专业技术水平。项目管理人员负责多项任务，项目负责人拥有绝对控制权。此外，施工队伍往往是劳务分包，临时组建的多，专业知识、安全意识等方面相对差， 容易在施工过程中发生材料质量不合格或偷工减料的情况，造成安全和质量问题，进而增加施工成本。第五，人员配置合理性也会影响到施工企业的成本变化。比如工程项目成本管理人员配置长期跟不上实际工作要求，不仅负责建设项目的日常成本核算，还同时配合合同管理等相关工作。工作压力沉重，会影响项目成本管理工作。 政治经济风分析 政治经济风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现为：一是人材机价格波动会对施工过程中人工雇佣、材料采购以及租赁机械的价格变动预期出现严重偏差，没有适应市场变化，很容易导致成本增加。如果在工程合同的通用条款中约定“人材机”等主要材料的价格单价涨幅在约定的浮动范围内，则施工企业需要承担此风险。二是工程量结算是建设项目实施过程中成本控制结果的重要表现。结算依据有招投标文件、合同、工作联系单、变更等资料。所以建设项目的工程量的结算工作对建设项目成本控制有十分重要的作用。三是索赔包括工期索赔和经济索赔，这也会对施工成本直接费用造成影响。工期索赔是使工期合理顺延。经济索赔是通过法律途径获得合理的经济补偿，可以有效地降低成本。四是合同条款的明确性。当合同内容不明确，在建设项目施工中面临争议，可能会导致合同中出现偏差，发生额外费用支出。五是国家政策法规或产业结构发生巨大变化，对工程的投资以及建设规模产生影响。比如融资能力要求提高，可能会造成承包单位资金周转困难，进一步影响建设项目的顺利完工。 自然环境风险分析 自然环境对建筑工程施工项目的实施也有一定影响，发生后其成本损失值是一直存在的，甚至会威胁到项目目标成本的实现。自然环境风险对施工成本的影响主要体现为：一是地质水文条件后期如果使建设工程项目出现不均匀沉降，将严重影响建设项目保质保量完成。第二，如高温、极寒、飓风等恶劣气候的存在时，建设项目的施工工期会直接受到影响，同时也可能会造成工程实体的损毁，导致成本额外支出。三是如地震等人为不可预估大小和控制的不可抗力出现时，对建设项目的施工成本的影响明显，其可能出现停工、中断甚延期现象。所以在进行风险识别时应该重视施工项目自然环境方面的数据资料的搜集和分析。比如该地区的历年气候条件变化、地质状况、国家经济周期变化等，这些资料对识别自然灾害风险、 施工现场风险、经济风险和社会风险具有较大的帮助。 其他风险分析 其他风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现在以下几个方面：第一，业主支付能力是业主工程付款的重要保证，比如有些项目受到财政红线限制，施工方回款压力大，政府补贴又往往不及时，可能导致施工企业造成损失、增加成本。第二，业主或监理的管理能力会影响施工企业的成本。在工程中往往监理单位工程师的权力大，并且与建设单位关系密切，长期易导致工作效率低、拖延签署等情况，对一些索赔建议或决定延误，影响工程顺利施工。第三，业主的决策倾向。如业主单位的朝令夕改也是建设项目施工成本的风险。如果业主单位内部对所建项目定义和观念不统一，此时可能造成施工成本的增加，对承包单位风险极大。第四，设计存在缺陷和失误也会给施工成本带来一定影响。在建筑工程项目实施前，项目的结构形式、尺寸、设计规范、质量标准等都在设计文件中明确了要求，如果设计内容发生变化，则会引起施工成本的额外增加。 04 控制对策及建议 在施工阶段，结合施工现场的特点制定规范、详细的施工方案和施工组织设计，进行风险预防事前控制的措施，保障施工的科学合理性，降低风险发生率，减少成本额外支出。对于签证及工程变更等涉及的费用执行“一单一算”，并进行备案，有效控制以减小项目的经济损失。在工期方面，可以将总工程进度细分为分部分项工程，在突破关键工作的同时，合理部署作业计划。对于施工安全和质量问题，要加强教育培训，落实班组与每位人员的安全责任，以预防质量安全事故的发生，避免或减少额外费用支出，确保工程项目的目标任务顺利完成。同时，可以有效运用大数据、人工智能等信息技术，科学高效地为建筑业技术方面的发展提供帮助。一方面，如在施工过程中，存在混凝土浇筑或外墙高空喷漆操作等施工工序，可以将已研发的人工智能浇筑机、卷扬式喷漆机器人等各种建筑机器人和 AI 技术引入。只要设置不出现问题，就可以有效避免人为主观错误，解放大部分从事低端作业的人力，降低企业施工的人力成本。另一方面，资料全面性和真实性对工程结算有关键性影响，深入现场分析项目资料，能够通过隐蔽工程分析准确获知计量结果，从整体上提高项目施工阶段
优秀项目经理如何调动成员积极性
“欲造物，先造人!”一个项目的成功或失败，其首要关键因素是人。 项目成员是否能够步调一致、积极主动地朝着同一目标前进，成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。 通常员工表现不佳，有来自员工内在思想的原因，也有来自其他方面外在环境的原因。其中，后者的影响更大。 这就要求项目经理必须努力帮助员工创造更好的环境，包括工作场地、设施工具甚至生活条件等硬件环境，同时也包括项目总目标、项目制度及工作氛围等软件环境。 这其中，硬件环境由于项目自身的性质难以进行本质性改善。因此，项目经理应该把软件环境的改善作为调动员工积极性的重点。 建立共同的目标 项目总目标是项目经理与项目成员共同建立起来的，融项目目标与个人目标于一体，是项目成员努力要追求的目标。 有了这个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。 只有项目组织成员在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保项目的措施从上到下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。 让员工说该怎么做 首先，安排工作时让员工了解事情的背景和原因。我们通常认为由于高一级的管理者接触更加广泛，其所处的职位高而相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。 所以，上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果员工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照项目经理的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。 执行过程中遇到的任何特例问题，他都要向项目经理汇报，因为他不知道怎样处理及如何处理是正确的。 在任务执行过程中，遇到意外情况，让员工提出解决方案。管理级别高并不意味全能。在专业问题上，专业技术员工可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。 因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他能领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足。 让员工了解事情的背景和原因，并且在特例情况下让员工说怎么办，不仅能够提高工作效率，而且使决策更加合理化。 更重要的是培养员工的思考习惯，激发他们的主观能动性，增强员工在团队中的主人翁精神。 布置任务要明确要求 项目管理者经常会向项目成员下达工作任务。在下达任务时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。 如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或主要的负责人。 明确的要求可以避免员工之间的责任推诿，极大地淡化了可能出现的矛盾，并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。 “Push精神” 任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或任务。 但无论这种量化分割多么详细、多么具体，目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给项目成员，只知道等待结果的“甩手掌柜式”的管理是项目经理要极力避免的管理方式。 任务下发后，要经常询问项目成员的执行情况、进度情况。 一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。 对于员工在工作中遇到的问题和困难给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级管理者心目中很重要，从而进一步激发员工的工作热情。 肯定、赞扬项目成员 有的管理者认为作为领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威慑力。而下属有问题也不敢或不愿向管理者反应。 如果项目经理和员工之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。长此以往，员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。 其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。 管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定赞扬的效力来达到批评指正的目的。 项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。 为员工创造学习氛围 学习、培训在当代社会中越来越频繁地出现在企业招聘中，以及关于福利报酬的说明中，这足以证明学习的机会在多数员工心目中的重要程度。 培训机会的创造可能更多要依靠企业的支持，但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。 建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造学习的良好氛围都是项目经理应该做的。 通过这些方式，可以极大地提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。 虚心听取项目成员的抱怨 项目经理在项目组织中究竟扮演什么样的角色?可以称为领导，也可以称为经理人，但是更为恰当的应该是协调人。一个协调项目组织中各项人力、物力和财力在规定的时间达到预期目标的人。 因此，项目经理应该经常注意员工是否有不良表现，这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向、积重难返。 看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。 对于遇到需要帮助的员工，应帮助员工解决困难；对于思想偏激的员工，应帮助员工了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。 展现人格魅力 项目成员服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么，项目经理的权力基础又是什么呢? 权力显然来自更高组织裁定的合法权，但保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。要想使员工心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。 自信负责的工作态度、高尚的道德操守、奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。 只有拥有这样的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才有可能实现项目经理的激励目的。
2022年07月30日
基于泰国变电站EPC 项目的进度控制策略分析
随着泰国电网进入升级改造期， 泰国国家电力管理局 (Electricity Generating Authority of Thailand, 简称 EGAT)推出了许多变电站改造升级工程进行国际招标，我国企业响应“一带一路”的战略号召，也纷纷加入泰国电力工程建设市场，在履约过程中，往往遭遇EGAT严谨、低效的工作风格，使项目建设进度和工期超出预期， 面临项目履约成本增加和无法按时完工的风险。 针对这一问题，对EGAT变电站项目及履约过程中的进度控制要点进行分析， 提出相应的进度控制策略，提高工效，降低项目延期风险。 1 EGAT输变电项目特点 EGAT作为泰国最大的集发电、输电和变电为一体的大型国有机构，在电力投资方面有着几十年的建设经验， 形成了一套独特的项目管理模式，获得东南亚区域的认可和借鉴。 就EGAT输变电改扩建工程(Transmission System Expansion and Renovation Project) 而言， 其管理模式基于图 1 组织结构图。 EGAT输变电项目的组织结构分为总部、区域和现场三个层级，对项目建设过程中涉及到的工作进行了细致分工，对设计、供货、施工、试验和验收等环节深度介入，严把质量关，每个层级和环节都对项目进度有着重大的影响力。以下将从 6 个方面对这些影响力进行分析研究。 2 设计工作方面 EGAT同时在建的输变电项目较多，总部工程师审核图纸的效率较低，审核周期一般为一至两个月。EGAT在招标阶段提供了详细的招标图纸及典型图，承包商需要在招标图的基础上，结合地质勘测资料、材料特性、设备特性参数等信息进行深入设计，然后按流程把相关检测报告、计算书、图纸提交给包括土建、建筑、给排水、电气一次、控制保护、通信及故障录波、电气设备、暖通、消防、金属结构在类的各专业进行审查，提交审查的图纸及设备资料均需承包商聘请的当地具备资质的工程师校核并签字，否则EGAT不予审批。由于EGAT现场检验员(Inspector)只允许采用总部批准的图纸进行施工， 缓慢的设计和审图周期，可能会导致现场等图施工的现象发生，特别是土建和建筑图纸的审核进度滞后，从而导致工期延误。 为了提高设计产品质量和审批通过率，加快EGAT审图的效率，可以通过属地化设计分包，请当地有EGAT项目经验的设计公司根据EGAT的设计风格和习惯进行图纸设计，基于属地化设计公司与EGAT建立的信任关系，在图纸审核期间能及时与EGAT审图人员沟通交流和澄清， 及时更新图纸送审或者替换原有图纸，减少送审的往返次数，争取尽早拿到部分或者全部审核意见，避免影响现场施工进度。 3 建筑材料方面 与图纸类似，所有施工所需的建筑材料都需要向EGAT设备材料工程师送审供货商生产资质、业绩、试验 报告、样品等。这些建筑材料包含钢筋、混凝土、防水材料、管材、涂料、门窗、地板等。审核过程、周期与图纸类似，也需要1~2月。EGAT批准材料的品牌和型号后，供货商开始生产，然后发运到现场。如果送审的材料没有通过EGAT审批，需要重新选择其他品牌送审。只有通过EGAT 批准的材料，才能在现场施工过程使用，所以缓慢的材料审核和生产周期，可能会导致现场因等待材料而窝工，致使工期延误。 材料审批方面， 一是需要提前做好审批和采购计划，选择具有EGAT项目业绩的供货商，结合施工进度预留足够的提前量，安排专人准备送审资料和样品， 及时送审，跟踪审核进度；二是建筑材料送审资料，需要标注具体使用位置，并与合同中的材料编号对应，便于EGAT快速分类审查。 4 永久设备采购方面 永久设备供货采购一般包含当地供货和境外供货两部分，主设备如GIS、户外高压开关设备一般采用境外供货方式，辅助设备如控制保护、电缆、消防系统、钢构支架等一般采用当地供货方式。境外供货的设备，一般都能按时交货，不会耽误项目工期。当地供货的设备，由于满足EGAT要求的供货商较少，项目较多时，供货商排产周期较长；另外大多数供货商为了提高资金利用率，原材料备货少，甚至不备货，待签订供货合同后，再采购原材料， 由于当地产业链不健全， 多数原材料需进口， 致使整个设备的供货周期较长。导致无法按时交货的风险较高，极易影响现场的安装工作，尤其是出现设备变更、补货等紧急情况时，可能会出现等待窝工的情况，甚至耽误项目工期。 基于这一现状，需要对当地的供货状况进行预测，投标阶段对当地主要设备供货商进行考察和评估，选择履约能力强， 生产规模大的厂家作为首选供货商；同时，对电缆、管材等现场裁剪和切割的消耗性材料，根据项目经验，实际用量常常大于图纸设计工程量，采购时适当预留一定裕量，减少施工过程的补货数量，为连续施工做好准备，避免出现施工因缺材料而停滞的情况。 5 分包商管理方面 变电站的现场分包商主要分为两类，建筑材料供货及施工分包商、电气设备安装及试验分包商。由于EGAT只允许具有特定材料施工资质的分包商进行该材料的现场施工，所以大多数建筑材料供货商，同时也是材料的施工方，很多分包商同时向多个项目供货和提供施工服务，存在材料存货不足和作业人员时间冲突的现象。以防水材料为例，处于工期关键线路的建筑物底层结构浇筑前，需要进行防水材料铺设，如果没有提前与分包商预约进场时间和商定施工周期，分包商往往无法按时进场，既使按时进场，但作业人员也不充足，甚至可能出现材料不足的情况，进而导致建筑物底层结构浇筑工序受到影响，延误关键线路上的后续工作。 电气设备安装及试验分包商的管理尤为重要，分包商能力的高低决定了分包项目的实施好坏。设备安装过程中，EGAT现场检验员会根据自己的经验和习惯提出比合同技术规范更加具体和深入的要求，比如电缆桥架的布局和支撑、电缆敷设和连接的工艺、螺栓垫片的形状等工艺细节要求。这些要求往往因人而异，不同的现场检验员会提出不同的要求。如果不及时处理这些要求，后续工作常常会被检验员叫停，或者造成返工，耽误工期的同时增加了项目成本。经验丰富的安装和试验分包商，可以从容应对现场检验员提出的各种苛刻要求和更改，保障安装和试验工作的有序推进，避免造成工期延误。 针对建筑材料施工分包商，需要做好施工计划，提前进行材料采购和备货，合同中约定施工周期，并与分包商预约进场时间。针对电气设备安装及试验分包商，需要在合同中明确工作范围和质量要求，把 EGAT检验员的检验作为最终的质量控制目标。 6 现场沟通方面 建立业主与承包商之间的信任，是顺利推进项目的保障。从现场级、区域级到总部级，EGAT任何一级的人员， 都有权限叫停现场施工，或者提出整改意见，致使正常的施工过程受阻。 另外EGAT的总部级、区域级与现场级之间没有常设的信息共享渠道，所有函件、图纸、技术资料、报告都是以正式函件提交给EGAT的总部级和区域级主管，EGAT的回函也不抄送现场级人员，需要承包商人员向EGAT现场人员转发总部的回函和批复意见，沟通效率较低。信息不同步时，容易造成现场施工受阻。 针对这一现状，沟通显得尤为重要，现场施工、图纸设计及项目管理方面，承包商都需要与EGAT分别建立良好的沟通渠道，根据EGAT的管理组织结构，通过三个层级的沟通建立从下到上的信任关系。施工现场可以通过聘请当地工程师或者翻译人员，施工前做好工作交底，展示施工样品，施工过程中及时响应检验员提出的整改意见；设计方面，各专业主设与EGTA审图工程师保持良好沟通，及时澄清审图过程中的意见，重要部位、重点 施工部位、非典型图部位，需及时与设计审图工程师沟通确认，留下文字性记录，并及时通知EGAT现场检验员。 项目管理方面，项目经理与EGAT项目负责人(区域项目主管)保持紧密联系，施工经理与各专业主管建立常态化沟通模式，并指定专人与EGAT项目助理、物资团队、财务人员、文控人员保持紧密沟通，跟进函件审批流程、结算付款流程。沟通可以产生信任，信任又可以促进沟通。 7 工期索赔方面 工期索赔是避免延期罚款的必要手段，在EGAT变电站项目中涉及到的工期索赔依据有：延迟移交工作面、额外工程量、业主设计变更、新冠疫情等。当发生引起工期延期事件时，及时向业主发送索赔通知，多项事件导致工期延期时，待事件结束后，进行延期汇总索赔， 通过甘特图表示每一事件引起的延期事件段，汇总后，减去重叠时间，计算出需要索赔的总时长，如图 2 所示。 在工期索赔过程中，需要及时开展沟通，与EGAT现场检验员、专业主管、区域主管就索赔时长达成一致，必要时，请EGAT现场检验员签署一些有效的支撑文件，如工程量确认单、验收单、日报等。通过工期索赔，从文件上保障项目免受项目延期罚款的损失。 8 结语 EGAT 输变电项目在招标文件和合同文本中对设计、 采购、施工等方面的要求十分详尽，该类项目经过长时间的积累已经极具典型化、模式化，但其项目管理结构上下层级间、同层级间信息共享及流通效率十分低下，其对承包商的所有管控依据是批复的函件。故在项目实施过程中，承包商重点需做好沟通、协调工作，充分了解 EGAT 的项目管理体系及流程，并针对每一个环节落实具体责任人，同时承包商需安排专人跟踪每一个环节的进度。 类似EGAT的海外国有电网公司，管理模式比较固化和教条化，不太容易接受典型设计、模块化设计以外的新模式、新方案。基于业主的这种固有思维，承包商内部对设计、采购、施工等方面的进度控制，需充分利用属地化资源，进行各种图纸、资料、材料的准备及送审，辅以有效的沟通方式，从而提高函件的批复进度和通过率，进而确保项目整体实施进度不受到重大影响。
中国电力工程顾问集团某设计院2022年《建设工程变更、索赔与反索赔案例实操》培训圆满结束
2022年7月13日在院职工活动室，中国电力工程顾问集团某设计院联合武汉高登管理咨询有限公司一起举办的《建设工程变更、索赔与反索赔案例实操》培训课程顺利开班。来自各分公司、部门共49名工程总承包项目骨干人员参与培训。 本次培训邀请高登项目管理特聘顾问进行授课。培训课程设置采取“2+1”的模式：“2”是两天内容讲解、“1”是一天测试和试卷批改与讲解。通过测验去检验两天课堂的学习成果，利用现场试卷分析及时发现短板知识点，并查漏补缺，学习效果再次夯实。 课堂上，老师讲授、学生发言、师生交流看法，学习氛围融洽。老师由浅入深的案例，引人深思。 本次培训采取小组积分竞争的方式，培训期间比学赶帮的学习氛围浓厚，积分排名是你追我赶，最终第三组以小组课堂积分第一获得优秀小组的荣誉称号，并对优秀小组成员进行颁奖，以示鼓励。 本次培训中国电力工程顾问集团某设计院与武汉高登管理咨询有限公司为每位参训并通过考核的学员准备并颁发结业证书，自此本次培训圆满结束。 最后，全体人员合影留念，为本次培训画上圆满句号。
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2022年07月23日
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