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决定项目成败的18条项目管理经验

决定项目成败的18条项目管理经验

1 为大任务制定计划工作表 如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。 2 把任务分解成“英寸大小的小圆石” “英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。 3 计划中，在质量控制活动后应该有修改工作 几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。 4 为“过程改进”安排时间 你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。 5 管理项目的风险 如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。 6 根据工作计划而不是日历来估计 人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以“人时”为单位)的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。 7 不要为人员安排超过工作时间80%的任务量 跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。 8 将培训时间放到计划中 确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。 9 定义项目成功的标准 在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。 10 把握各种要求之间的平衡 每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。 11 公开、公正地跟踪项目状态 创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。 12 沟通承诺 尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地与客户和管理人员沟通实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。 13 只有当任务100%完成时，才认为该任务完成 使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正地完成了。 14 定义产品发布标准在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了 你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。 15 记录你的估算和你是如何达到估算的 当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。 16 记录估算并且使用估算工具 有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。 17 遵守学习曲线 如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。 18 考虑意外缓冲 事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。

2022年07月23日

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EPC总承包项目现场物资管理存在的问题及应对措施

EPC总承包项目现场物资管理存在的问题及应对措施

物资是工程项目顺利进行的前提，如果施工现场物资供应出现问题，项目进度便会受到制约，进而导致企业成本加大。本文通过调查发现，在实际操作过程中，多数EPC总承包项目中存在物资供应管理问题。因此，对EPC总承包项目中的物资进行精细化的科学管理成为亟待解决的一个问题，需对当前现场物资管理中存在的问题进行剖析，找到根本原因并采取有效方法解决问题。   一、相关概念简述 （一）EPC总承包项目 EPC（Engineering Procurement Construction），即：设计、采购、建造一体化。它是将设计、采购、施工等工作综合起来，以分包方式分包给总承包企业，总承包商对工程的安全、质量、进度和成本全面负责。EPC工程总承包的适用范围较广，包括国有企事业单位的大中型工程项目、市政工程项目（学校、道路）、专业工程项目（园林绿化）等。   （二）现场物资管理 所谓现场物资管理，简而言之就是在工程项目建设过程中由项目物资管理部门在项目现场对各种物资设备进行规划、保管、存储、出库以及核算等一系列管理活动。其在EPC总承包项目中具有举足轻重的作用。因为物资是EPC总承包项目顺利进行的前提，且成本为总成本的50%～60%。企业以利益为重，所以想要获取更多利益，实现持续发展，就需将现场物资精细化管理当作入手点。 现场物资管理具有以下几方面的作用：一是降低项目成本，使企业获得更多经济效益；二是做好物资防护，避免或减少物资保管带来的损失；三是降低物资的消耗量；四是帮助企业树立良好形象。   二、EPC总项目现场物资管理中存在的问题 （一）管理制度执行不规范 多数企业能够意识到管理制度对工程项目管理具有重要意义，希望通过制订有关现场物资管理制度，约束工作人员的行为，实现降低物资成本。但通过实际走访调查，多数企业的管理制度的执行存在形式化问题。具体而言，EPC总项目较为特殊，涉及工程交接，为保证项目进度，工作人员常常无法将管理制度实质内容执行到位。   （二）管理机制不灵活 管理机制不灵活也是现阶段EPC项目实际物资管理运营中的常见问题之一。具体表现为：公司总部采购与项目现场采购界限不清，职责不明，现场缺乏物资需向公司总部申请，导致物资供应与项目进度脱节严重，项目进度因此受到不良影响；或是没有有效的管理机制，缺乏物资全权由现场采购，不利于管控，造成成本的增加。   （三）人员素质参差不齐，执行力不足 现场物资管理人员于现场物资管理而言有着重要作用，其素质的高低直接对现场物资管理质量造成影响。而在项目迅速扩张的背景下，管理人员的素质出现较大差异，导致现场物资管理直接受到影响。例如，部分管理人员缺乏责任心，企业制定的管理制度无法对相关管理人员形成激励、约束，使得物资采购管理部分职能无法有效履行。具体表现为：工作中不按规章制度办事，发现问题后不及时进行解决、协调供应商服务力度不够等。   （四）质量控制不到位 现场物资管理人员有责任与义务对到货物资进行检验，确保物资数量及质量符合要求。而在当前EPC总项目现场物资管理中，存在对分承包商采购物资质量管理、监控不到位的问题，导致项目工程总体质量受到了影响。具体表现为分承包商为获取更多利益选择以次充好。   （五）对分承包商管控不到位 现场物资管理科学化、精细化并非一日之功，也并非总承包商说一句话就能实现的事儿，而是需要长期进行管理、控制。而在当前的EPC总项目现场物资管理中，存在分承包商管控上的缺位。具体表现为：分承包商不愿意听总承包商的指挥、分承包商虚报物资需用计划、分承包商未对现场设备进行防护等。   三、应对措施 （一）建立完善的管理制度及流程 就现场物资管理工作而言，包括四个方面的内容：一是到货验收，二是开箱检验，三是仓储维护，四是物资出库。因此，在落实科学精准的现场物资管理时，企业可基于工作人员的职责与义务、现场物资管理工作内容，建立完善、科学的管理制度及流程。就到货验收而言，企业可制定《EPC总承包项目现场物资管理——到货验收细则》，并在细则中明确工作流程及职责。例如，物资到货时，需对物资数量、质量进行检验，数量检验包括漏项或批次不够，质量检验包括材质、物资标识、是否破损等。   （二）完善管理体制，细化考核 总部集中采购与现场采购应当进行明确分工，使现场物资管理具有灵活性。因为现场施工难免会出现一些意外，如果欠缺物资只能向总部申请则需要花费大量时间，会导致项目工程进度受到影响，进而降低企业的经济效益。而通过总部集中采购与现场采购的明确分工，可有效解决这一问题。此外，企业还可以书面协议方式确认现场采购物资范围和制度、流程，使其具有紧急物资采购权，以在物资供应不足时及时购进特殊物资，满足物资供应需求。   （三）抓好到货验收工作 到货验收工作是现场物资管理中的重要内容，因此，企业需将到货验收工作抓好，从而借助这一措施对物资质量进行有效控制。而在开展到货验收工作时，企业需将物资采购合同、技术协议当作验收依据，并基于此制定相关条款、数据、验收标准等，随后要求现场管理人员与供货商进行交流沟通，以确保其可稳定供货。在物资到达现场后，管理人员需依据验收标准进行仔细核对检查，在保证货物实际质量与标准吻合后再卸货。检查内容包括包装物标记、物资数量、物资规格型号、主要结构尺寸、安装尺寸、设备外观质量、设备及其附件备品备件附属机具数量等。同时，管理人员需将开箱检验记录表做好，并确保开张过程具有影像记录，以实现责任到个人。在确保物资无误后，各方需在货清单、开箱检验记录表上签署自己姓名，并对其进行认真保存。   （四）规范分承包商物资管理行为，定期检查 在分承包商物资管理方面，企业可采取按计划领料、定期检查的方法解决。具体而言，企业需基于分承包商交回的生产计划进行物资划分，按阶段进行物资发放，即：预制阶段与安装阶段分别领用不同材料，做到按需领用。为避免分承包商受利益蛊惑铤而走险贩卖总承包物资引入低劣产品，企业还可定期安排工作人员对工程项目情况、物资情况进行检查。   （五）加强材料管控 材料成本占项目总成本的40%～50%，企业想要降低工程成本，应从加强材料管控入手。具体而言，企业需严格按照材料控制工程师审批后的领料单发放材料，尽可能确保发放用量在余量范围内。在对项目进行分承包时，企业需与分承包商签订协议，明确超额用料费用由分承包商承担。在项目完工后，总部物资管理部门应进一步开展承包商工程用料的核对工作，如若发现分承包商存在超额用料的问题，便可将超额部分的费用从工程款中扣除。   四、搭建和规范管理平台，提高管理水平 （一）搭建管理平台，做好管理策略规划 管理平台对于任何环节而言都是很重要的，即便是现场物资管理也是如此。因此，企业需重视管理平台的搭建，并采用有效措施进行管理。具体而言，企业应根据现场物资管理需要进行岗位设置，明确所需人员岗位的职责与义务等。在物资管理人员到岗后，企业可开展岗前培训，对相关知识及技巧进行讲授，提升物资管理人员的业务能力。企业还需定期组织在职员工进行业务知识的学习，同时不断提高自身素质，使其可基于项目特点将操作细节捋清，并通过与其他工作人员共同合作为工程物资供应提供保障，进而为工程项目顺利交工奠定良好基础。   （二）细化管理人员动态量化考核，增强责任意识 物资管理人员在现场物资管理工作中发挥着重要作用。如果物资管理人员职业道德、业务素质较高，有着较强的责任意识，现场物资管理水平就自然会得到提高。因此，企业可通过细化管理人员动态量化考核增强工作人员的责任意识。具体而言，企业可基于物资管理人员实际情况建立绩效考核评价体系，采用相应手段对其工作进行考核评价。通过建立考核体系，逐项分解考核指标，实现对每位物资管理人员考核评价的全覆盖，并对最终结果进行通报。   （三）实现与设计、采购环节的有机融合 现场物资管理作为EPC项目管理中的一项内容，其看似独立，但却与设计、采购、施工有着密切联系。为实现对物资的有序控制，有效提高物资管理水平，企业需将现场物资管理与设计、采购等工作进行有机融合。如此，才可借助物资管理为EPC项目的顺利交工提供保障，才可降低物资成本，从而为企业的持续发展提供保障。   （四）到货物资全程标识，确保质量可追索性管理 到货物资全程标识的目的在于实现物资质量的可追溯，以便更好地控制其质量，真正做到责任到人。 通常情况下，物资管理人员需在物资明显部位进行相关信息的标注，例如名称、材质、规则型号、色标等。因此，企业应从实际出发制定《标识管理办法》《项目色标卡》等规程与指导性实施方案。具体而言，企业需要求工作人员从以下几个方面入手：一是做好标识，物资到场后对货物规则、尺寸、色标等信息进行后边，确保无误后将其放入仓库，并在明显位置进行物资规则、名称、材质的标注；二是维护标识，定期做好现有标识的维护；三是集中标识，其目的是避免物资误用，同时工作人员需对特殊材质的材料进行单独存放、防腐、领料。   （五）采用新媒体手段，实现信息化管理 随着时代的发展，新媒体技术成为各大行业的“常客”，在推动信息化管理的同时减轻了物资管理人员的负担、实现了物资管理的全程监控。因此，企业需将新媒体手段利用起来。例如，企业利用二维码，实现信息化管理。因为二维码的特点是读取速度快、容错性强、保密性高，所以用于物资管理工作中可以进一步提高其管理效能，实现现场物资的全过程管控，从而为EPC项目顺利交工奠定基础。具体而言，企业需建立系统平台开发部门，由技术人员专门针对二维码的应用建立起相应管理系统，并在系统中设置物资仓库、物资质量追踪功能，对物资入库、盘点、复核等工作进行串联。同时，基于二维码的一对一和信息标记功能，管理人员简单通过二维码识别就可以及时更新相关物资信息，并通过二维码简便易行的实现物资信息共享，从而提高管理信息的更新效率和利用率。例如，企业借助二维码信息管理系统可以对物资存放方式进行规范；可借助二维码记录物资到货的相关信息，包括到货时间、检验人员、使用单位等；可借助二维码进行信息快速录入，在减少工作量的同时大大提升信息录入效率、准确性。由此可见，新媒体手段的有效运用可推动实现物资管理信息化，为提升物资管理质量提供保障。   五、结语 综上所述，现场物资管理在项目工程中占据十分重要的位置，发挥着重要作用，所以企业需高度重视现场物资管理工作。就目前情况而言，多数企业还存在现场物资管理不够科学、精细的问题，导致项目进度受到影响和制约。因此，企业需采用相关手段实现现场物资管理精细化、科学化。例如，企业应建立健全管理制度及流程，规范物资管理人员的行为，为现场物资管理工作的顺利开展提供保障；健全完善管理体制，细化考核，以解决现场物资管理与物资供应脱节的问题；严格抓好到货验收工作，实现责任到个人；规范分承包商物资管理行为，并进行定期检查；加强材料管控，有效降低项目成本。同时，企业还需搭建和规范管理平台，提高现场物资管理水平。只有如此才可实现现场物资管理精细化、科学化，才能确保EPC总承包项目的顺利交工。

2022年07月23日

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市政工程项目管理的现状及解决措施

市政工程项目管理的现状及解决措施

进度控制、质量控制、费用控制是总承包项目控制目标的三要素，其中费用控制是保证总承包项目利润的重要措施 之一。结合多年从事工程造价的工作经验，文章从不同角度阐述了 EPC 总承包项目费用控制的要点和重要性，以及不同阶段保证总承包项目顺利实施的费用控制措施。

2022年07月15日

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EPC总承包项目费用控制的要点及措施

EPC总承包项目费用控制的要点及措施

进度控制、质量控制、费用控制是总承包项目控制目标的三要素，其中费用控制是保证总承包项目利润的重要措施 之一。结合多年从事工程造价的工作经验，文章从不同角度阐述了 EPC 总承包项目费用控制的要点和重要性，以及不同阶段保证总承包项目顺利实施的费用控制措施。

2022年07月15日

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特惠拼课 | 周末宅家 悄悄变强大

特惠拼课 | 周末宅家 悄悄变强大

如有疑问，请咨询：何老师 13237106206

2022年07月08日

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EPC项目常见风险清单，值得收藏！

EPC项目常见风险清单，值得收藏！

EPC项目综合了传统工程项目与EPC总承包模式两方面的特点。因此，它具备传统工程与EPC总承包模式两方面风险因素。本文将结合EPC项目各个阶段对应的不同风险类型或因素、结合EPC项目独特风险和非EPC项目的传统风险，从内外部的维度对EPC项目的风险因素进行分类。   1、EPC项目风险特点： 可以将EPC项目的风险特点概括为关联性、动态性、复杂性、多样性、不平衡性、新颖性等。   关联性: EPC项目的风险贯穿于项目的设计、采购、施工、试运行的全过程，各个阶段的风险具有很大的关联性，而不是各阶段或各个过程分割开来的项目风险的简单组合。   动态性：由于EPC总承包工作范围涵盖了投标、设计、采购、施工、试运行各个阶段，随着各阶段参与行为主体不同，对应的主要风险也会不同，所以风险具有动态性。   复杂性：由于EPC项目既有传统工程项目的常见风险，同时兼具EPC项目的独特风险，所以其风险具有复杂性。   多样性:由于EPC项目适应于大型的石油、化工、冶金、电力等不同的项目，不同类型的项目，其相应的风险种类也会不同，因此，EPC 总承包项目风险种类繁多。   不平衡性:传统的合同一般采用“双赢”的方式分担风险，这也是新红皮书和新黄皮书中体现的“风险合理分担” 的原则。然而在EPC合同中，承包商承担的风险范围明显扩大，且获得补偿的机会大大减少。所以风险分配具有不平衡性。   新颖性: EPC模式是当前国际工程承包市场中种新的工程项目承包模式， 大量的有关工程实践经验和历史数据没有得到很好的积累，项目实施过程中可能发生的风险也相对传统模式较为新颖。   2、EPC项目风险分类：（附EPC项目常见风险清单）   （1）外部环境风险   风险因素 风险来源 风险症状 自然环境 地理环境 工程实施难度大 地质条件 地基工作难度大 经济环境 通货膨胀 物价上涨 市场环境 原材料价格 原材料上涨 设备租赁费价格 设备租赁费上涨 职工待遇提高 职工内部抱怨增多 施工管理费 施工管理费上涨 社会环境 疫情影响 疫情停工停产   （2）内部管控风险   1）基于实施阶段的风险因素   项目阶段 风险因素 项目前期风险 招标资料完备程度 业主审批 报价风险 合同谈判风险 投标风险 设计风险 业主设计资料完备程度 准确把握业主需求 工艺流程 可行性 设计失误 设计进度 图样审查 设计精准度（大或小） 设计接口衔接 设计优化 设计拖期 设计合同分包 采购风险 业主指定供货商 与设备供应商的关系 采购信息平台 货源的丰富度 设备质量问题 安装失误 供货的及时性 施工风险 人员安全 施工技术 施工组织管理的有效性 施工质量管理 施工过程的HSE风险 施工人员管理 供货商履约可靠性 物价变动 质保期间问题性质界定 质保期与业主的配合 质保期工程质量 履约保函按时撤回 质保金按时收回 质保期保函及时撤回   2）基于风险类别的风险因素   风险类别 风险因素 EPC管理风险 EPC合同管理能力 EPC总承包协调 分包管理 施工管理落后 物质管理混乱 财务管理不好 HSE管理风险 EPC设计风险 设计能力风险 设计变更 不熟悉规范 设计缺陷及错误 施工技术风险 工艺落后 安全措施不当 方案不合理 应用技术失败 对规范不熟悉 EPC合同风险 支付条件苛刻 罚则苛刻 合同需上级审批 固定工期 保护主义条款过多 其它风险 业主风险 业主付款意愿不强 业主付款能力差 业主缺乏履约诚意 分包商风险 分包商违约 信息风险 信息来源不准确 代理人不可靠 EPC典型风险 固定总价风险 报价失误 不熟悉招标文件 不熟悉现场情况 采购控制风险 设备供应拖延 设备质量问题 安装失误 设备材料运输 与设备供应商的关系 设计接口 设计、采购衔接 设计技术接口传递 试运行风险 /   3）基于项目管理全过程全要素的风险因素   风险类型 风险因素 EPC常见风险 项目前期风险 招标资料完备程度 业主审批 报价风险 合同谈判风险 投标风险 设计风险 业主设计资料完备程度 准确把握业主需求 工艺流程 可行性 设计失误 设计进度 图样审查 设计精准度 设计接口衔接 设计优化 设计拖期 设计合同分包 采购风险 业主指定供货商 与设备供应商的关系 采购信息平台 货源的丰富度 施工风险 施工分包 劳务工人管理 （劳务实名制、农民工工资管理等） 人员安全 施工技术 施工组织管理的有效性 施工质量管理 施工过程的HSE风险 施工人员管理（技术水平、流动率） 供货商履约可靠性 质保期间问题性质界定 质保期与业主的配合 质保期工程质量 履约保函按时撤回 质保金按时收回 质保期保函及时撤回 EPC典型风险 设计管理风险 设计需求风险 准确把握业主需求的风险 设计接口风险 与其他专业（采购、施工等） 的衔接 设计进度和质量风险 优化设计的能力要求更高 合同管理风险 合同签约风险 业主资信风险 投标风险 报价（失误）风险 合同谈判风险 合同履约风险 合同条款风险 （苛刻条款、保护主义条款） 合同不确定风险 资金管理风险 垫资及融资风险  

2022年07月07日

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