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EPC业务模式转型阶段分析及能力构建

EPC业务模式转型阶段分析及能力构建

自1984年国务院颁布《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》将工程总承包模式纳入我国工程建设模式以来，EPC模式在我国的发展已历经30余载。但EPC模式的高要求和国内工程建设行业的实际情况存在一定的差距，因此在长时间的发展中，EPC模式出现了弱联合、强联合和一体化三大发展阶段，下面将从意识层、硬本领和软实力三个方面来分析传统设计院在EPC模式三大发展阶段中如何实现过渡，进而构建一体化EPC项目系统管理能力。   1.阶段描述 弱联合体EPC：指各方只是为满足承揽EPC项目的承包商资质，组成联合体，采用联合体形式进行投标。但在项目实施时，牵头方又与联合体的另一方签订分包协议，将设计或者施工分包出去的工程总承包模式。   强联合体EPC：指两家或两家以上的法人或者组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同参与大型或特大型工程建设项目的投标。在中标之后，通过契约方式联合，以一个总承包人的身份共同承包，实施工程项目的建设与管理，以及竣工结算等活动的联合体组织。   一体化EPC：指由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。   2.三个阶段如何发展过渡：   （1）弱联合阶段→强联合阶段： ①意识层：在政策指引、市场需求和业主要求的外部因素共同驱动下，弱联合阶段总院和经营生产部门被迫转向工程总承包业务领域，另一方面由于风险、成本的增加以及利润的相对减少，导致在这一转型过程中发展工程总承包业务的意识薄弱且被动。而到了强联合阶段设计部门、工程部门应建立强联合意识，而非按传统的方式开展总承包项目。 ②硬本领：弱或强联合阶段企业都面临着资质不健全或缺少与招标项目规模相应的业绩支撑的客观情况。 ③软实力： 战略定位：弱联合阶段由于是被动转型，因此组织内发展工程总承包业务的战略还未形成；到了强联合阶段我们的发展战略应明确定位工程总承包业务为未来发展的重大方向。 组织设计：弱联合阶段应其基本沿用传统设计院组织设计，没有形成适应性的组织架构、项目管理模式，因此工程总承包管理存在职能缺失、设计施工两张皮的情况。在向强联合阶段过渡时，组织设计方面应遵循保障工程总承包管理职能健全、联动有效的原则，补齐缺失职能，可考虑将工程总承包管理职能分布于各职能管理部门，建立协同机制，或可将总包管理各职能归拢起来，单独成立专门的总包职能管理部门，同时高层领导介入协同等方式。项目管理模式由弱矩阵或职能式向平衡矩阵式转变。 业务管理：弱联合阶段有部分项目及施工管理人员及其经验，但未将其经验推广形成标准的项目管理体系，同时还不具备设计施工联动管理能力，缺乏系统管理机制。向强联合过渡时，需建立设计与其它项目环节的管理协同机制，如设计管理和施工管理的协同、设计管理和商务成本的协同、设计和采购的协同。同时规范联合体项目管理程序和制度，有效防范内外部风险。此阶段的机制构建要点是如何以设计牵头发展总承包业务、对联合体单位形成有力监管。 配套基础：弱联合阶段配套基础基本处于无序状态，仍沿用传统设计院运行机制。要想向强联合阶段过渡，另一个非常重要的环节就是如何充分调动内外部资源、培养组织的工程施工管理能力，因此在此情况下，配套基础的建设要围绕引导和激励设计部门愿意干总包，设计人员愿意干总包来进行，总包人员职业发展通道的构建、部门间合理的利益分配、总包人员的薪酬保障等，都能让经营牵头部门、实施部门看到开展总包的价值和效益，让参与总包的各人员，特别是干好总包项目的项目经理和团队得到更大的利益保障，促进总包的发展。   （2）强联合阶段→一体化阶段： ①意识层：强联合阶段主要促进内部部门或内部与外部协同意识，到了一体化发展阶段，要注重深度一体化融合及价值创造：特别是总院内部各设计分院、工程总承包部、总院职能部门的系统联动、组织协调以及与EPC项目部的矩阵协同等各部门具备深度融合意识。 ②硬本领：向一体化阶段过渡的硬本领必须是拿到设计、施工双资质，因此对于设计院而言要想成功转型一体化，施工资质的申请和维护是“入场券”。 ③软实力： 战略定位：强联合阶段向一体化阶段过渡时，发展战略中对于工程总承包业务的定位应为核心业务。 组织设计：强联合阶段，组织设计原则是保障总包管理职能健全、有效联动，而一体化阶段，由于项目复杂度、难度的上升和管理风险的增加，对组织设计提出了更高的要求，职能健全、有效联动成为了组织设计的基础保证，而如何让联动更有效率、协同创造更多价值和效益是一体化阶段组织设计必须面临的问题，因此在此过程中，组织架构要扁平化，在充分授权和有效风险管控间寻求平衡，或将总承包管理各项职能进行集中归拢管理，发挥集约化优势。项目管理模式由弱矩阵及平衡矩阵逐步向平衡矩阵为主，重点项目采用强矩阵模式。 业务管理：强联合阶段项目管理体系强调的是设计与采购、商务、施工的协同，而一体化阶段项目管理体系更注重的站在系统集成的角度对项目全生命周期和全要素阶段实现管理，同时由于此阶段项目数量和规模不断增加且达到一定体量，对项目的分类分级管理也至关重要，因此，此阶段需要建立系统的、全面的分类分级的项目管理体系，保障各生产部门有序开展项目管理。 配套基础：伴随着强联合向一体化转型过程中业务复杂性的提高，对人员和组织的能力要求也越来越高，人员素质的提升和组织能力的建设离不开科学的管理方式，此阶段应建立涵盖各个专业的人才序列化管理机制，并建立“横向到边，纵向到底”的人才流动通道，同时保障薪酬激励制度充分适应业务的发展和阶段的转型，并逐步建立薪酬福利市场化对标路径，实现薪酬激励内部和外部的“双向公平”，绩效考核和经济分配方面突出品质履约和降本增效两条线，从强联合阶段的“干项目”向一体化阶段的“干好项目”转变。   3.三个阶段的本质差异： （1）完备的人才培养体系：如人员职业发展通道、序列化管理等。 （2）强大的内外部资源：形成了内外部强有力的资源支撑。内部资源一是指项目三类核心人才，包括项目经理、总工/设计经理、商务经理/费控经理；二是指组织赋能人才；三是指外部资源，如专业分包源、劳务分包资源、设备材料分供方资源等。 （3）成熟的工程施工管理能力：能对专业分包、劳务分包进行有力的、可控的管理。  

2022年07月07日

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KPI与OKR的绩效管理之争

KPI与OKR的绩效管理之争

KPI是什么，大家不陌生，甚至可以说上班的人都懂。从二战后美日企业的成功应用到后来引入中国发展至今，KPI基本已成为绩效考核的代名词。但随着应用的推广，KPI的核心理念也在逐步丧失，甚至在员工中形成了一种观念：KPI=一堆绩效考核指标=扣工资，最后员工不堪KPI重负怨声载道，企业也认为KPI垃圾不能激活产能。于是乎KPI越发受人诟病，KPI很委屈，但KPI说不出来。   而OKR作为互联网信息时代的新宠，其出道于Intel、发迹于Google，相比于来自传统工业时代的KPI，可以说自一出身就自带潮流属性。后来随着Uber、LinkedIn、Twitter以及Oracle等世界著名企业采用，直至推广到中国，在华为、腾讯、字节跳动、滴滴、小米、今日头条、百度等大厂陆续落地。一夜之间，OKR成为了网红，成为了企业管理的宠儿，“还在谈KPI，你已经OUT了，现在都在用OKR”的“广告言论”一时间甚嚣尘上。而对于对KPI诟病已久的人来说，OKR让他们看到了希望，于是乎大家对KPI由来已久的不满顷刻爆发，甚至出现了“KPI已死、OKR当立”等全面否定KPI的舆论倾向，认为OKR是将企业从KPI泥潭里拯救出来的神器，就连小米雷总都曾喊出“互联网时代应该摒弃KPI”。但OKR并不是万能的，也不存在OKR全面替代KPI一说，从某种程度上二者殊途同归。说到底不论是KPI或者OKR，只是两种不同的工具方法，所谓功法不分高低，关键在于练功之人运用如何，之所以很多企业用不好KPI，包括导入OKR不成功，是因为认知偏差和做法不当，不能否认在很多方面KPI有其存在的价值。   一、KPI和OKR是什么 KPI即“关键绩效指标”（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等。KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。   OKR即“目标和关键成果”（Objectives and Key Results，简称OKR），是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。1999年Intel公司发明了这种方法,后来被作为Google投资人之一的John Doerr引入，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程为：明确项目目标→对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施→共同努力达成目标→根据项目进展进行评估。   二、OKR与KPI的区别 1、管理思维不同 KPI属于控制管理，重外在驱动，大多注重结果忽视过程；而OKR属于自我管理，更看重内在驱动力，团队结盟，持续跟踪过程等。 2、侧重点不同 一般来讲组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、绩效奖惩，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节。 3、目标制定不同 KPI一般是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量，且大部分人在KPI制定时，只关注个人或者部门的关键指标；而OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，360度对齐，注重公开透明，清楚了解公司、团队、个人的目标，保证大家都往一个方向前进。 4、聚焦程度不同 KPI的目标往往很分散而且很多，更关注一些关键指标，比较适用于一些更关注结果，不需要监控完成过程的团队与公司；而OKR一般主张目标设定不超过5个，从公司到部门到个人，上下同步对齐、结盟，让公司和员工能集中精力共同完成统一目标，更加聚焦。 5、考核方式不同 KPI指标一旦制定，往往要求100%完成，甚至还要求超越目标，且如果达不成的话将执行绩效扣减惩罚；而OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，激发员工的自驱力，可以容忍失败，并不要求必须全部达成，且如果100%达成，说明目标制定太保守了，一般完成70%左右是比较好的。 6、结果应用不同 KPI往往直接关联考核与薪酬，KPI中的每一项指标都会以一定权重与绩效考核结果关联，KPI少完成一项，相应的绩效权重则扣除一块，这样可以使员工全力以赴的去完成设定目标。而OKR评分一般不直接关联考核和薪酬，OKR更强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且KR（关键结果）必须服从O（目标）。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。OKR的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。   三、OKR与KPI之间的联系 1、两者其实都是以战略为基础进行设定的 OKR与KPI都有一系列的工作指标，而做出这些指标仅仅只是建立了通往战略目标实现道路上的指示灯而已。指示灯仅仅是帮助我们实现测量战略目标实现的程度，而不是实现战略目标的直接措施。 2、两者本质上都是目标管理工具 OKR的起源甚至可以追溯到上个世纪50年代和Peter Drucker的“按目标管理”（MBO）方法。而KPI的理论基础是二八法则和SMART原则。二八法则和SMART原则运用到绩效管理中，具体体现在KPI上，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80％的工作业绩是由20％的关键行为完成的，利用SMART原则抓住这20％的关键行为，就抓住了企业的价值主体。只不过在实际应用中，因为KPI与个人和组织利益进行了深度绑定，才沦为绩效考核的代名词。 3、两者都想充分调动员工的积极性和创造性 实际应用中，之所以将KPI与利益高度绑定，其初衷其实是为了让员工关注任务、关注指标，同样的指标不同的人去完成，完成情况的多少、好坏直接反映在收益回报中，甚至还会设置保底指标与挑战指标，从而激励大家积极关注、踊跃创造。而在OKR实施的过程中，KR是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。而且OKR用作绩效管理时倡导将个人的OKR对全公司公开，让一切都在阳光下运行，这对员工不但是一种压力，更是一种激励。 4、两者是可以相互融合、相辅相成的 OKR的目标是可以包含KPI指标和目标值的，只不过这里的指标没有吹毛求疵的追求KPI的规范性，而是强调目标的可衡量性。KPI重在提出关键指标，但却没有给出关键指标的实现路径，而OKR重要的进步就在KR上，它更关注实现目标所需要的关键行动。从这个角度上看，两者是可以互补的。事实上，导入OKR的大部分企业都实现了OKR和KPI的融和共用，这充分证明KPI仍然具有不可替代的实践价值，KPI和OKR可以通过分工协作，共同促进战略落地和企业成长。比如用OKR驱动创新和项目型工作的开展，用KPI确保经常性工作按时保质保量完成等等，从而最大化地发挥OKR和KPI各自的优势。   四、结语 总之，将OKR与KPI对立起来的观点，实质是对管理规律和人性缺乏正确的认知，这并不利于OKR的推广应用。对每一个企业来说，在决定导入OKR的时候，都应该先认真检讨过往应用KPI的方法，每一个管理者也要检视自身。通过深入系统的分析，诊断企业的实际情况，找到企业存在的问题，才能明确企业导入OKR的目标和OKR与KPI的职责分工，通过有机整合OKR和KPI，才能让OKR和KPI各自发挥出其应有的价值。

2022年07月02日

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看头部施工企业如何做EPC—以中建Y公司为例

看头部施工企业如何做EPC—以中建Y公司为例

工程总承包业务模式在电力、化工等行业的逐渐成熟，为其在建筑业的推广提供了经验支撑，为了更好地实现价值最大化，建筑行业开始推行工程总承包业务模式。   建筑行业传统模式中设计与施工的割裂，长期累积的行业惯性，业主及承包方对工程总承包模式的理解不到位等因素，给工程总承包模式在建筑行业的发展带来巨大挑战，尤其是在传统房建领域，以普通住宅为业务贡献主体，投资方多为地产开发商，它们更倾向于把利益把控在自己手中，自主管理，分包实施的模式大行其道，几乎不会采用工程总承包模式。   随着普通住宅业务市场尤其是商品房市场的萎缩，房建市场的主要战场转移至其他细分领域，住宅建筑领域中，政府保障房、老旧小区改造的需求激增，公共建筑如医院、学校、商业综合体与大型场馆等的需求与日俱增，工业建筑如高科技制造业厂房（新能源汽车、电子、食品、药品等）、科技园区的建设大兴其道，这些新兴的细分领域，投资主体大多数为政府或新兴投资商，更为青睐采用工程总承包模式，为该模式的发展构建了有利平台，同时，在基础设施建设领域，政府明确出台政策鼓励采用工程总承包模式，也为工程总承包业务的发展提供了新一轮的机遇期。 在上述背景下，建筑企业纷纷进军工程总承包业务市场，部分行业头部企业更是将大力发展工程总承包业务做为“十四五”期间实现企业转型升级和高质量发展的重要手段。本文笔者将结合某行业头部施工企业的EPC业务发展实践，向大家展示领先企业的EPC业务发展策略，供读者学习借鉴。   一、形成向工程总承包企业转型的战略共识            Y公司是某大型建筑央企的三级号码公司，长期在同类企业排名中名列前茅。“十三五”期间，Y公司的工程总承包业务快速发展，取得实质成效，到“十三五”期末，新签合同额突破300亿，产值突破100亿，年均增速分别达到了30%、50%左右。在区域拓展方面，工程总承包项目遍布全国主要区域，海外也有斩获，涵盖了包括商业综合体、办公楼、公路、机场、学校、医院、政府保障房、物流仓储、电子厂房及新基建领域众多业态，成为国内推行工程总承包业务模式的业界典范和工程总承包项目实施的行业先锋。在此基础之上，Y公司顺势而为，锚定“打造工程总承包企业”的十四五战略目标，借助工程总承包业务模式的全面推进，实现企业高质量发展。       二、总结分析精准辨识业务发展突出矛盾   在大力发展工程总承包业务向工程总承包企业转型的战略思想指引下，Y公司认真总结分析，找到工程总承包业务发展的痛点即业务管理能力建设缓慢与业务规模增长迅速的突出矛盾，具体表现在：在设计端，设计管理能力欠佳，包括设计权责界面划分不清、限额设计管理水平有限、交付标准数据库储备不足、专业设计能力把控不足等，自主设计实务能力发展缓慢；在采购端，分供资源的储备和管理深度不够，新兴分包专业资源引进仍显不足，专业领域类资源（精装、幕墙、园林等）资源储备不足；在施工端，对专业（安装、钢结构、精装、幕墙、园林等）工程管理的深度不够，多以包代管，进度、成本、质量不可控；在综合管理方面，项目整体计划管理能力欠佳，计划管理的重心仍放在主体建筑结构部分，对设计、招采、专业工程的进度管理重视不够；项目整体成本管控能力不足，设计阶段的估概算审核流程不清，目标责任状签订滞后，成本数据库积累不足；在项目风险管控方面升级不足，作为总包方，合同风险、履约风险事项激增，需要更为全面系统的风险管控能力。   实际上，能力的不足只是外在表象，究其原因，关键还是在于Y公司EPC项目管理体系的建设如组织建设、人才培养及激励措施等未能及时跟上。能力的建设，本就是一个系统而缓慢的过程，需要打好基础，逐步推进。Y公司的能力建设，当务之急是落实能力构建的责任主体，让能力建设的事情有人管、有人问、有人做。   三、立足根源系统解决能力构建基本问题 Y公司在十四五工程总承包业务专项规划中明确工程总承包业务管理能力构建首要任务是进一步完善EPC项目管理体系，重点是设计管理（设计与招投标的融合-满足业主需求，引导业主决策；设计与采购的融合-招采前置，物资设备、专业分包资源提前掌握与储备；设计与施工的融合-工艺技术策划前置，确保施工图可操作、易执行；设计与商务的融合-设计控概、限额设计，找到性价比的最优解；设计与运营的融合-保证运营交付质量、充分考虑后期运营成本及风险）、报批报建管理、专业工程管理体系的补全与优化，落实各项能力构建的主体，明确什么能力由谁负责构建，才能进一步压实责任，通过制定目标，分步实施，制定举措，完善机制，强化考核，确保能力建设的任务完成。   1.明确各组织层级职能职责 总部成立工程总承包业务领导小组，一把手做组长，作为公司工程总承包业务发展的最高决策机构，引领发展。总部成立工程总承包管理部，作为具体办事机构，负责工程总承包业务管理体系建设、平台搭建、资源统筹、监督管理等主要职能。 二级单位作为工程总承包业务实施的主体，成立工程总承包支持中心，负责处理工程总承包业务前期（施工图出图之前）及专业分包全面管理工作。 项目部设设计、商务、计划专职负责人，全面统筹设计管理、商务估概算、项目总体策划等关键管理事项。   2.健全能力构建的关键举措 落实人才培养。对现有人才进行盘点，分类分级管理，对比业务需求，明确各级别人才缺口，确定十四五期间人才培养目标。针对不同类型人才，采用不同引进及培养方式，以自主培养为主，外部引进为辅，通过外部专家培训+内部分享培训、课程体系培训的方式，落实人才培养，确保亟需人才到位。    完善考核激励。一是补齐对工程总承包项目前期的精准激励机制，对由设计管理、商务、招采、报批报建等业务人员组成的前期管理团队的考核与激励，按照《项目目标管理责任书》的各项指标进行考核，要求各分公司严格落实考核要求；与项目部签订目标责任书并在施工图设计完成后按照标准季度兑现。采用双重考核机制：提供项目前期服务的团队，由区域公司总承包支持中心（过渡期）/各部门（组织实现大体系管理后）根据内部考核标准、项目部根据协议目标完成情况进行双重考核。 二是完善总承包业务的薪酬管理机制，针对工程总承包业务的特点，区分总承包项目与传统施工总承包项目管理范围及岗位职责差异，对设计、报批报建、商务、招采、专业工程管理等关键岗位进行岗位价值评估，对标外部市场水平，建立符合总承包业务的薪酬管理体系；明确设计管理人员的薪级薪档，其中项目的设计管理人员（设计总监）按照项目员工计算薪酬，区域公司总承包支持中心（过渡期）/设计支持中心（大体系）的其他设计管理人员按照机关同等职级制定薪酬。   表1  EPC项目前期管理人员薪酬绩效管理方案 薪酬模块 管理特点（与施工项目人员比较） 基本工资 项目经理、商务、招采基本工资套档高； 设计管理、报批报建、专业工程管理序列人员薪酬按岗位价值落实套档； 绩效工资 季度绩效 根据《EPC项目目标管理责任书》中前期（施工图出图前）目标约定，由区域公司、项目部进行双重考核，落实无施工产值阶段绩效考核及绩效工资发放兑现，弥补前期管理团队绩效考核及绩效工资发放空白，提高EPC项目前期管理团队工作积极性。 节点兑现 最终兑现 专项奖励 增加设计创效奖励，用于奖励设计控概、限额设计价值贡献，奖励前期管理团队   三是完善工程总承包业务相关管理人员职业发展通道，包括：（1）设计管理，公司建立从公司总部（设计管理部）→区域公司（总承包支持中心/设计支持中心）→项目部（设计负责人）的管理体系，打通业务晋升通道；（2）报批报建，由市场部负责其职能，纳入市场人员职业晋升序列管理；（3）专业工程管理，要促进其与土建工程管理人员晋升序列融合，给以其公平的晋升空间。   采用信息化管理。落实信息化平台建设主责部门及管理要点，依靠信息化平台的构建以及多元化的数据库的完善，将工程总承包项目开展过程中涉及到的所有部门：市场营销、商务、设计、供应链、建造、合约法务等串联起来，形成协作管理的大体系运作方式。以项目经理为核心，借由信息平台综合梳理项目开展情况，快速及时针对不同部门的反馈做出回应。真正将管理做到规范化、标准化、透明化。 

2022年07月02日

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项目经理如何做到有效复盘？

项目经理如何做到有效复盘？

一天到晚都在忙，却不知道在忙些什么，好像什么都有了，又好像总是缺一点什么，到底如何做才能突破？   答案是：复盘。个人学会复盘，可以加快个人成长速度，团队学会复盘，可以提升团队协同作战能力，同时让团队形成互相学习、分享知识与技能的氛围，组织学会复盘，可以持续优化，激发创新。   今天将从2个方向和大家聊聊项目经理如何做到有效复盘：   01 项目复盘4步走   一个完整的复盘包括四个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。   1、目标回顾   回顾目标是客观地把目标再拿出来看一遍，可以检验当初定的目标是否存在问题，也可以试着让团队成员来回顾，看是否每个人都对项目目标足够清晰。   项目整体目标是什么？绩效目标是什么？ 我们预先制订的计划是什么？ 客户需求是什么？风险识别与措施是？   当我们分析完成目标后，就会发现有些目标是明确的，有些并不明确甚至是可以发现一些问题。       2、评估结果   将项目产生的数据结果呈现在复盘中，让每个团队成员都明确知道，评估结果的目的不是为了发现目前存在的问题。   实际上发生了什么事？结果和目标一致吗？ 与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？ 在做项目过程中，是否新添加了预期没有的项目目标？   当我们列出目标之后，就要进行结果对比，这里会出现5种可能情况：达到预定目标、超越预定目标、结果不如约定目标、过程中新增了其他目标、过程中放弃了原有目标，根据目标结果进行对比，可以让我们找到问题所在。       3、分析原因   分析原因是复盘的最重要环节，也是制定改进措施的关键。分析原因可以根据各关键节点的得失，思考并设计不同的优化方法。   实际状况与预期有无差异？ 如果有，为什么会发生这些差异？ 是哪些因素造成了我们没有达到预期目标？ 失败的根本原因是什么？ 如果没有失败，成功的关键因素是什么？       在分析原因中，可以就某个点、某件事慢慢进行剖析，这里有几个角度供参考：   比如为什么有这种情绪？发生了什么？为什么发生？ 我的判断是什么？我为什么会有这种判断？ 这种判断是一时的还是一种固有的模式？怎么做，才能避免？ 做了不错的成绩，其中的关键点是什么？有哪些优势？是否存在偶然性？ 横向+纵向对比往期结果、同行业其他公司结果，发现差一点找出原因。 哪些是自己努力带来的？哪些是外在环境造成的？ 在整个项目过程，哪些因素可控？是否做到了最好？哪些不可控？有没有提前沟通？提前了解？给别人留出发挥空间了吗？给别人提供及时帮助了吗？   在分析中，是用今天的眼光和能力去审视昨天的做法，从昨天的行为中学到对未来有用的信息，所以尽量要做到客观，不要给自己留情面。   4、总结规律     因为每一个事物与事物之间都存在普遍的联系，都有一定的规律可以遵循，遵循规律办事会让我们事半功倍。   我们从过程中学到了什么新东西？ 如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？ 接下来我们该做些什么？ 哪些是我们可直接行动的？         02 日、月、年如何复盘？   01 日复盘     每天过完之后，可以问问自己，今天到底发生了什么，过得怎么样，遇到了什么人，沟通了哪些重要事项，做了什么事，情绪怎么样，是否得到反馈……这是每日复盘。   在做日盘的时候，有几点注意事项：   1、记录≈复盘   记录，是在帮你找感觉，回顾的过程，就像一个像素模糊的照片，慢慢变得清晰起来的过程。   2、确定一个固定的复盘时间   把一件事情固定下来的好处是，到某个点你就会自动去做这件事。就像到点了就吃饭，你会形成一种固定的节奏。   3、复盘日记VS复盘日志   有人5分钟就可以写完复盘，有人要花1个小时、2个小时才能完成每日复盘，前者叫复盘日志，后者叫复盘日记。复盘日志主要是清单式，列出一些要点和关键点，不会长篇大论，相当于内容提要，方便你在繁忙的工作节奏中使用。   4、对标复盘   复盘是行动导向的，也就是说，复盘是为了更好地行动，如果你复盘之后不去行动，那复盘也就失去了意义。   所以，我们要时常去对标，从每一天的生活中跳出来，去看自己的目标是什么，去看自己目标达成得如何，去看自己每天落实得如何，差距在哪里，如何调整，下一步具体的行动等等。   02 周复盘     相对于日复盘，周复盘的跨度更大，所以在日复盘的基础上，每周复盘的内容可以增加以下几个方面：   1、 本周主要事件回顾   回顾过去的这一周，主要发生了什么事，有哪些重大的收获，取得了哪些重要的进步，跟什么人，有什么重要的谈话，遇到哪些问题与挑战，工作项目的进展情况等等。   2、工作经验总结   这一周发生了很多事，你也总结出了很多原则、方法论和行动指南，针对某一个问题该如何解决，针对某一种会议该如何举办，针对某一类事情该如何判断和选择，你总有自己的应对措施，那么它们是什么，从这一周的实践来看，它们是否足够的有效，是否需要进一步的调整？   复盘到最后，你要找到一句话，用这句话作为你的行动指南，作为你的方法论，作为你的原则和价值观，然后再去践行出来。   就像达利欧在《原则》当中所指出的，“最重要的事情是总结出你自己的原则，最好将其写下来，尤其是在你与其他人共事的情况下。”   提炼的标准最好是：自己的语言，够具体，一句话，记得住，用得上，这句话要求有触发效应，能够在一个场景当中有效的指引自己，当你一想到这句话，就会让自己的行为有所改变。   3、价值观梳理   人是意义的动物，事情只是人追求意义的一个载体。如果仅仅陷于对事情的追逐当中，人就会慢慢丧失前进的动力。   因此，每周的复盘当中，可以去回顾和梳理自己的使命、愿景与价值观。以下一些问题可以帮你更好的思考这些主题：   你对什么东西最感兴趣、最有热情？ 什么东西对你来说最重要？你的优势和核心能力在哪里？ 你所服务的对象是谁？你想带给他们什么？   4、下周计划   根据上一周的整体进展，安排好下一周的主要工作计划。可以按照你的角色、目标、任务来分解你需要做的事情，并把最重要的事情放在最优先的位置，不贪多求大，少就是多。   03 月复盘     月复盘相当于一个连接器，一边连着日复盘和周复盘，一边连着年复盘。所以，月度的检视，其结果会是一个信号，提示我们可能存在的风险并需要及时予以跟进和调整。   月复盘的主要内容有这几个方面：   1、 梳理月度大事记 2、找出做得最好的一件事以及最待改进的一件事   过往的一个月，哪件事做得最好、最让自己满意、收获最大，为什么？这件事带给你的惊喜或者体验是什么？你是怎么做成的？可以将做得最好的一件事作为你的成就事件进行拆解，总结其中的要点、方法、原则以及套路。   相反，也需要找出一件最需要改进的事情，为什么是这件事，自己对此耿耿于怀的原因在哪里？这件事对于自己的影响可能是什么？   3、找出收获最大的一个点 4、 检视各个项目的推进情况 5、 检视自己的情绪状态和内在状态 6、检视月度目标落地进度 7、 梳理项目中遇到的问题和风险   过去一个月暴露了哪些问题，这些问题是新问题还是老问题，为什么它们会出现或持续存在，从这些问题中看到自己哪些固有的模式，这些模式带给自己可能的风险是什么？   为了解决这些问题和风险，过往曾经做过哪些努力，过去的一个月又做了哪些努力？如果不解决这些问题和风险，结果可能是什么？   8、 寻找发力点   通过过往一个月的表现，摸索自己的优势是什么，自己的发力点应该定位在哪里？   9、寻求反馈   可以找一个自己信得过并且对方也能够责善（劝勉从善）的人作为你的教练，在一个相对安全的范围内寻求对方的反馈。   10、制定接下来的行动计划   下个月的重点工作是什么，最有可能取得突破的点在哪里，什么地方需要加强，什么地方需要暂时放缓，可以新启动或暂停哪些事情，据此罗列出一个初步的行动计划。   04 年复盘     年复盘，需要通过对过去、现在、未来三个维度的全方位梳理，找出定位、发力点，并制定出新的年度战略与行动计划。   这个过程，有时需要借助一些问题来思考，帮助我们进行更好地梳理。   我在过往这一年的关键成就事件有哪些？  在过去这一年，我最深刻/痛/的领悟或者经验是什么？（一个点足矣）如何用这个领悟和经验去指导未来的行动？  如果现在是过往这一年的1月1日，我会怎么过这一年？（比如在有些事上你会怎么处理？）  说说你的过去：这么多年你的关键成长事件，这么多年你的成长心得和收获？   回到自己的终极目标，展望当一切都完成的时候，你想要的一切都已经拥有的时候，你会做什么，你在哪里？你的优势是什么？你在未来一年要做的最重要的一件事是什么？   03 说在最后   如果你感到迷茫，看不清本质，给自己点时间来思考复盘，想清楚问题的根源和解决办法，看似慢，实际上快。   通过持续的复盘，不断去看自己、看生活，慢慢地，我们看的能力会提升，这种提升依靠的不仅仅是知识的积累、广博的见闻，而是心力的提升，只有不断复盘，才能不断进步。

2022年06月24日

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成功项目管理必备的七大秘诀

成功项目管理必备的七大秘诀

01 坚强的领导核心     在一个项目中，项目经理居于管理的核心位置，他的组织能力、管理能力、沟通能力及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性的作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的项目经理，能在千头万绪中抓住要害、关注重点，又能对下属充分授权，抓大放小。   一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目组成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目组既要讲民主，大事一起商量，开诚布公、不独断、不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。   所以，坚强的领导核心，是成功的项目管理的关键要素。     02 成功的团队建设     一个项目多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。这个项目管理团队实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有人补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。   项目自身的特性注定了项目管理工作的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑等，由此项目的人性化管理就显得非常重要。   它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如，旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出、聚餐等，以充分发挥团队成员的才华，缓解紧张情绪，加强团队凝聚力，提升团队战斗力。这些活动，项目领导班子不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。     03 前瞻的管理策划     “项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。   项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、办公设备配置计划、现场临建方案、资金流量计划及预算成本等十几个方面。   项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际、科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，向项目全体管理人员交底，做到人人熟知、自觉执行、贯彻落实。实施过程中，要不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。     04 严格的制度考核     1.包括对项目内部管理制度，例如，各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等。   2.包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，例如，对工期，在确定各节点目标时，应进行过程和节点考核，并及时兑现。   3.还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。   大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能原封照搬。每个项目都有其自身的特点，在制定各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。     05 谨慎的分包选择     一般的劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。   因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。   为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。   所以，这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务来源的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。     06 有力的技术保障     面对超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。   项目部必须配备足够的技术管理人员，由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责，进行大量繁杂、细致的技术工作。还得做好零碎、繁琐的事，比如，图纸、测量、试验、资料及深化设计等，作为技术负责人必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。     07 有效的风险控制     1) 对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。   2) 对于工期风险，往往是因为投标时由业主规定且必须响应招标文件形成的。这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加强工期索赔。   最关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。   3) 对于质量风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制而难以达到，合同中却约定了较大额度的奖罚。面对这样的问题，应切实抓好工程质量，争取本应可取得的质量奖项，避免因质量问题在结算时受到制约。同时，也要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量获奖目标。   4) 安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。因此，加强安全防范、加大安全投入、杜绝死亡事故的发生是规避安全风险的当务之急。   5) 成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。针对成本风险，应逐项认真分析，采取切实可行的开源节流方法。对亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择，严格控制成本支出。同时，运用设计变更或改变做法等方式，是避免亏损的有效途径。   6) 劳务风险也是一个不可忽视的问题。选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，可有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险。工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题，已经成为近年来社会、政府关注的焦点，必须引起高度重视，应在劳动合同签订、实名制落实、劳资发放监控、工人上访有效管理等方面加大管理力度，建立规则制度和预案，由专人负责日常管理，成立突发事件处理小组，才能较好地控制劳务风险。   总之，一个成功的项目管理，还有其他很多方面需要借鉴。项目管理是一项繁重、艰苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通过广大工程建设者的不懈努力，不断总结，相互交流，将项目管理水平推向前进。

2022年06月18日

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