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全面优化项目管理机制，助力企业数字化转型升级

全面优化项目管理机制，助力企业数字化转型升级

  2021年国务院发布关于十四五数字经济发展规划的通知，提出加快企业数字化转型升级，支持有条件的大型企业打造一体化数字平台，全面整合企业内部信息系统，强化全流程数据贯通，加快全价值链协同和智能决策能力。   为更好推进公司项目管理规范化、标准化、信息化、智能化建设，公司将项目管控信息系统建设作为2022年重点工作推进。基于此背景，公司经过多方评估选择与高登公司合作，对公司的项目管理组织及模式进行优化、系统梳理公司各类项目管理流程、并规划项目管理信息系统需求，最终助力项目管控平台构建。     根据高登公司的咨询经验，企业要成功构建项目管控平台，确保项目管控平台能够有效实现项目管控，建议首先需要开展项目管理模式及流程优化，然后再进行项目管控平台建设。企业的业务特点不同、公司的发展水平不同，直接上线项目管控系统很大程度上无法适应公司的业务特点，最终会影响项目管控系统的使用，导致项目管控系统无法实现既定的管控目标。   因此本次咨询服务过程中，高登咨询团队首先进行项目管理调研诊断，充分识别公司的业务特点及企业的管理特点、基于业务特点构建各类业务的管控模式；然后进行组织职责优化、项目管理流程的优化、并配套项目管理制度的优化；最后将优化后的项目管理机制作为系统开发需求反馈给信息化公司作为蓝图输入，最终达成通过项目管控系统实现公司的项目管理机制的目标。   基于此咨询路径，通过对企业项目管理调研诊断，基于公司战略规划及业务特点识别，将公司的业务分为7大类型；然后基于当前分子公司的管理现状、各类业务的成熟度，最终根据管控层级、项目等级又分为3个层级，如下表所示：        根据双方研讨确定的顶层设计，后续围绕项目管控平台建设的项目管理流程、项目管理制度优化将基于这七类的管控定位分别进行构建，以实现各类项目既要受控、同时又能高效管理的目标。     截止目前，公司7大类型的项目管理流程已经优化完成，并且以工程总承包项目为起点的项目管控平台核心模块建设已经初步完成。后续高登项目组将进一步对各类项目的管理制度进行优化，并对项目管控平台建设提供功能规划支持，协同项目管控平台落地。  

2022年06月10日

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《工程项目全过程商务策划与商务创效》系列直播课

《工程项目全过程商务策划与商务创效》系列直播课

《工程项目全过程商务策划与商务创效》系列直播课，6月21日-23日，详情咨询客服或何老师13237106206

2022年06月08日

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避免被废，EPC标书要如何检查？

避免被废，EPC标书要如何检查？

伴随着工程总承包相关文件的陆续发布，目前绝大多数的政府投资和国有投资项目都采用工程总承包模式，在EPC项目中，投标工作相比于传统模式更为复杂，再加上电子标书的普及，制作投标文件越来越需要细致严谨的态度。   目前大多数EPC项目都是施工单位牵头，设计单位仅仅负责提供设计资信资料、设计方案等，不需要进行投标文件编制工作，面对设计单位牵头负责的EPC项目，大多数设计单位都没有经验，特别是针对施工部分，可能感到无从下手，辛辛苦苦、加班熬夜做的标书，还未开始唱标或者唱标结束就废掉了。   经过对部分项目研究发现，大部分单位被废标的原因是由于投标人对招标文件及电子制作软件研究不够深入，编制人工作疏忽，标书检查工作不到位导致的。   因此，针对设计牵头的EPC项目，如何编制、检查投标文件，对于设计单位来说，是至关重要的一件事。     01 投标文件编制注意事项   进行投标文件编制之前，需要仔细研读招标文件，注意投标人须知表、评标办法中的关键信息，将资质证书、企业业绩、人员要求、财务状况、投标保证金、答疑截止日期、投标截止日期等重要信息逐一列明，在编制标书过程中作为提示作用。   1.投标文件格式 EPC项目投标文件编制过程较为繁琐，整个编制周期又比较紧张，因此一定要明确分工，确定项目投标负责人，制定工作计划，资信、商务、技术每个人负责对应部分，并在规定时间内完成。   在编制过程中，编制人员一定要熟悉招标文件，按照招标文件要求的内容及格式进行编制，严格响应招标文件，切勿随意改变招标文件中附带的投标文件格式。   2.资信标、商务标、技术标注意事项 （1）资信标 在资信标编制过程中，要严格执行招标文件各项要求，结合投标文件格式注意以下事项：   ①营业执照及资质要求（注意资质证书、安全生产许可证响应招标文件并且在时效期限内）   ②人员要求（注意项目经理、设计负责人、技术负责人及项目管理团队人员证件响应招标文件并且在时效期限内、响应要求的社保时间等）   ③业绩要求（企业业绩及相关负责人业绩，满足招标文件对规模及合同额的要求，注意业绩要求时间是以合同签订时间还是竣工验收时间为准、是否需要提供中标通知书及竣工验收报告）   ④财务要求（注意财务报告要求年份）、投标保证金（在招标文件要求时间之前完成投标保证金的缴纳，结合招标文件要求是否可采用保险形式，避免因周末、节假日等延期到账造成废标；招标文件要求从基本账户转出的附基本开户许可证）   ⑤其他要求（信誉要求满足招标文件要求时间内的网站查询截图、授权委托书中委托期限与招标文件要求期限一致、各种承诺中建设单位与代理机构的名称等）。   （2）商务标 在EPC项目招标文件中，商务标评分占比越来越高，商务报价需具有丰富经验的造价工程师根据招标文件中评分办法要求进行编制，结合评分计算方法、以往类似项目经验等，联合体双方进行反复测算，确定项目最优报价，根据投标文件格式进行投标函、报价明细表等相关表格填报。   （3）技术标 技术标编制涉及设计技术标与施工技术标，切记不能缺项漏项，根据招标文件评分表所列事项及得分要点，结合项目实际情况，准确把握项目的重点、难点、业主的特殊要求等，进行技术标编制。   设计单位需要具有工程管理能力的部门，负责对施工单位提供的施工组织设计进行检查，对不合适的地方进行建议或者修改，技术标编制过程要注意是否要求“暗标”，若为“暗标”，需符合招标文件中格式要求、字体要求、不得出现任何可以识别投标人的名称、标志、标识、图片资料、人员名称以及其他特殊标记等、电子标注意文档“超链接”等问题。     02 投标文件检查要点   投标文件编制完成后，审查工作是必不可少的。项目投标负责人将资信标、商务标、技术标三部分根据招标文件中的投标文件格式汇总后进行投标文件审核工作，主要进行以下三部分审查：   1.投标文件格式响应 严格按照招标文件中格式要求，整体检查是否与招标文件中要求的格式一致，注意检查封面中项目名称、项目编号、投标人名称、日期等；根据需要增加评分索引表；检查目录是否符合招标文件要求，如自行编制是否更新内容及页码。   2.资信标、商务标、技术标检查 （1）资信标 ①检查营业执照、资质证书、安全生产许可证是否与招标文件要求一致，名称是否一致，是否在有效期限内；   ②注意检查法人及授权委托人身份证是否过期、身份证号是否正确、委托期限是否满足招标文件要求；   ③投标保证金或者投标保险是否与招标文件要求一致，是否从基本账户转出，是否含有基本开户许可证；   ④企业业绩及相关负责人业绩是否满足招标文件对规模及合同额的要求，根据招标文件要求核实业绩时间、中标通知书及竣工验收报告等事项；   ⑤项目管理人员配备表，根据招标文件要求核实项目成员证件，可能包含身份证、毕业证、注册证、职称证、劳动合同及养老保险等，检查岗位填写是否正确、证件号录入是否正确、证件是否过期、养老保险要求月份是否满足要求等；   ⑥财务报告年份与招标文件要求是否一致；   ⑦其他检查：企业信誉查询截图满足招标文件要求时间、根据评分表资信标部分检查得分项，确保无漏项、投标文件整体的项目名称及编号、投标单位名称、如现场开标需携带原件切记提前协调所需证件，避免因此废标。   （2）商务标 检查报价格式是否满足招标文件要求，投标函及报价一览表中大小写是否一致，项目经理、工期、质量标准是否满足招标文件要求，报价明细表是否加盖造价人员执业专用章，所有报价表中投标报价是否一致等。   （3）技术标 根据评分表中技术标所列单项及得分点，逐一检查，确保无漏项并且相关内容响应招标文件；对于涉及“暗标”的项目，根据招标文件中“暗标”要求进行逐项检查，例如格式要求、字体要求、特殊图片、单位名称、人员名称、颜色标记、特殊标记等，杜绝出现废标项。   3.封装、签字及盖章 投标文件各部分检查无误后根据招标文件要求进行打印盖章封装或者电子文件上传签章，EPC项目中若招标文件无特殊要求，除联合体协议外均由牵头单位进行签字盖章即可。   签章完成后，仍需进行检查，纸质版标书对正副本进行检查，如招标文件无特殊要求，正本逐页盖章，副本关键页及资信证件进行盖章，确认无误后封装加贴封条（封条时间注意与招标文件要求的投标截止时间一致）进行封标，骑缝盖公章及法人章；若为电子标书，对电子制作软件签字盖章后生成的文件进行逐页检查，确保无漏章，核实无误后生成加密版电子投标文件进行上传。   投标文件制作完成后在规定时间进行开标工作，纸质标准备好封装的标书、原件等提前赶到开标地点，电子标项目提前准备好电脑、CA锁，并且配备好网络环境，避免开标当天因特殊情况导致无法开标而废标。   总之，一份投标文件的编制需要严格执行招标文件的各方面要求，突出重点、简明扼要、主次分明、排版整洁美观。   一份高质量的投标文件能够让投标人在众多竞争者中脱颖而出；有条件的单位应组建专业投标文件编制团队，参编人员要在平时注意招投标方面法律法规知识的积累，不断提高自身的专业知识技能和实践经验，通过不断学习和总结，进一步提高投标文件的质量。  

2022年06月03日

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项目范围蔓延的原因及应对之策

项目范围蔓延的原因及应对之策

项目范围蔓延会无情地消耗项目资源，影响范围内的工作的有效完成，还会导致诸如团队加班、PM背锅等情况出现…   几乎没有PM喜欢范围蔓延，但这一情况却又不可避免。今天就和大家聊一聊范围蔓延的原因及如何应对。   NO.1 范围蔓延的两大原因：镀金和爬行 在实际工作中，范围蔓延往往出自相关方的良好愿望，如客户要求采用不断出现的新技术，或者项目团队希望讨好客户等。  举个例子，PM小王在为客户做一个信息管理系统，便于流程审批。这时有组员提出，可以增加一个短信功能让客户用起来更方便，且实现难度也不大。为客户着想的小王就同意了这个请求。   在客户刚使用该功能的时候，非常惊喜，他们也没想到还能这么便捷。可是好景不长，一次有一个重要的流程需要客户审批，可客户没有收到短信，结果造成了很差的影响。客户很生气：你们这怎么做的，质量就不能把把关？！小王也是哑巴吃黄连。后来项目延期了三个月，才勉强交付。   显然，这位项目经理做了原本不需要做的事情。在项目中，随意增加哪怕是一小件工作，都会消耗项目资源，都可能给整个项目带来不小的干扰。任何未经批准的项目范围变更都是不允许的。小王的这种情况叫做“镀金”，即客户没有要求而项目团队主动增加的范围。除了讨好客户的原因外，秀才艺、配置强迫症也是造成“镀金”的原因，就是一定要给客户做完美才行。   任何动作都会消耗资源，可做可不做的事情就不要做。   与“镀金”对应的另一种情况叫“爬行”，即由于客户增加或改需求，项目经理被动接受而造成的范围蔓延。客户可能认为让项目团队多做一些事情会增加项目的价值，但往往会降低项目的价值。    例如，你可能会碰到这样的客户，“我知道我们之前已经商量好了，但是我们应当最优化支持平台，再加上XX版。”   这其实也是一种范围蔓延。别看其中所提及的版本听起来只是比你原计划的版本强一点点而已，但是这种范围蔓延会耗费大量的时间和资源。在项目中，最狡猾、最不易发现的一种范围蔓延就是伪装成“改进方案”或“优化方案”的蔓延。为减少这种隐秘的范围蔓延，项目经理和团队应当明确每一步计划所包含的范围。至于那些计划之外的部分，可以当作是需求变更，走整体变更流程。   NO.2 避免范围蔓延的七个Tips 在项目执行过程中，必须做好项目范围内的工作，并且只能做项目范围内的工作。既不能少做，也不能多做。少做了，项目产品的功能无法全部实现;多做了，会浪费资源，产生巨大的机会成本。   下面这7个Tips有助于防止范围蔓延：  1、透彻理解相关方的需求。需求变更往往就是在需求分析时所埋的坑。 2、对项目的所有要求都要记录在案，形成规范的项目文档，让需求变更能有据可查、有理可依。 3、严格按项目管理方法编制范围计划，做到专业的项目管理。 4、制定并遵守项目范围管理计划。 5、不接受口头的变更申请，变更要走整体变更控制流程。 6、坚持规范的综合评审。相关方也许会因为必须接受综合评审，而放弃某个拍脑袋的不合理需求。 7、强调完工时间和预算的重要性。如果要追加工作，就只有取消另外的工作。   NO.3  关于“拥抱变化” 有人说，在VUCA的时代需求会根据市场经常变化，所以，项目团队要学会“拥抱变化”。   拥抱变化是我们应该追求的，但拥抱变化不等于范围蔓延。作为项目经理，在多变的需求环境中，要有意识的去管理需求变更对团队产生的影响，而不是阻止或者放任需求的变化，从而导致范围蔓延。   在项目团队中，项目经理要尽早识别出范围的微妙变化，越早识别对项目的健康越有利。另外，在研发领域可以尽量运用灵活的框架，使变更的代价降到最小。

2022年06月03日

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某建筑设计院工程总承包业务体系咨询项目进展报道

某建筑设计院工程总承包业务体系咨询项目进展报道

在政策推动、行业融合、业主需求和企业发展等众多因素的推动下，设计院转型升级已成为大势所趋。某建筑设计院（以下简称“某建院”）作为一家国内知名老牌设计院，于2016年左右开始开展工程总承包业务，加入了转型发展的浪潮，在过去的十三五中，其工程总承包业务也取得了阶段性的成长，但在行业竞争不断加剧，业主要求不断提高的情况下，想要实现持续、高质量发展，适应性的配套机制和标准化的制度体系显得尤为重要。   近期，某建院联合武汉高登管理咨询公司（以下简称“高登”），为提高全院工程总承包项目管理能力，构建完备的工程总承包业务体系开展咨询合作。   本次咨询共分为3个阶段，第一阶段聚焦管理模式与组织设计、分配激励等顶层架构，构建清晰的管理架构并鼓励全院积极“拿”项目；第二阶段是建立健全以项目为中心的工程总承包项目管理体系文件，指导全院高效“干”项目、科学“管”项目；第三阶段高登咨询团队将会从项目视角做好制度体系的跟踪和试点辅导“落地”。   第一阶段咨询工作于3月中旬启动，高登咨询团队经过前期调研和资料分析，对某建院工程总承包业务发展现状进行了评估，结合其业务发展阶段和十四五战略目标，对建筑设计院转型发展EPC业务进行了“三阶段”路径规划，并从模式选择、组织设计、分配激励等方面对“三阶段”发展进行了配套机制的完善，以期能激励全院、全员参与到工程总承包事业中来。EPC业务发展的“三阶段”划分既体现了“立足近期、规划中期、展望远期”的发展眼光，同时也考虑了工程总承包业务“弱联合、强联合、一体化”三种模式的区别与联系。   第二阶段咨询工作紧紧围绕“以项目为中心”，高登咨询团队对工程总承包项目管理各个环节、各个要素进行了流程梳理，结合某建院的项目特点和类型，因项目制宜，为其项目管理标准化建设提供了制度保障，形成了一套完备的管理办法、流程表单和操作指引，能真正地指导全院高效“干”项目、科学“管”项目。   第三阶段正在进行中…   设计院转型发展工程总承包业务，转的不仅仅是业务领域，更是坚定发展工程总承包业务的战略意识以及配套机制的适应性调整，还有项目管理标准化的建设。在行业发展新形势下，设计院要把握大势、顺势而为、乘势而上；在行业发展高要求下，设计院要积极构建核心能力，才能在激烈的竞争中脱颖而出。  

2022年06月03日

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某建筑央企项目管理手册建设咨询项目启动

某建筑央企项目管理手册建设咨询项目启动

为更好满足企业提升项目管理水平的要求，满足项目部实现自身运营管理的需求，某央企（以下简称“公司”）聘请武汉高登管理咨询有限公司（以下简称“高登项目管理”），邀请高登项目管理咨询团队作为第三方专家顾问，为项目管理手册编制提供专业指导与咨询。自2022年4月底开始，经过1个月的调研诊断、专题研讨、项目大纲的编写与修订，咨询项目进入项目管理手册编制阶段。     咨询全过程介绍 通过为期两周的深入调研，高登项目管理咨询团队陪同公司手册编写主要负责人走访多家参编单位及工程项目部，了解手册篇章编制主要思路、主要内容、核心要点、进展情况及参编人员所需支持、指导与帮助，并就城市轨道交通项目特点及项目管理特点进行深度交流和分析，广泛征求参编各方的意见，确定手册编制主要需求：   0 1 简约好用，便于项目管理一线各级管理人员一站式获取管理要求、流程及相关表单；贯彻落实“一看就懂专业说明、一学就会的实操宝典、一找就有的工作指南”相关思想与要求； 0 2 以城市轨道“标准化管理”为主线，以科学、规范、系统、适用和可操作性为原则制定手册基本框架；规避将手册编制成技术规范； 0 3 突出重点、抓关键点，发挥各参编企业及有经验人员优势与特长。   通过多轮沟通与修订，高登项目管理指导公司编制了《项目管理手册城市轨道分册编制指导》，并就项目管理手册城市轨道分册编制的篇章策划、主要思路、编制要求及工作计划进行了详细说明与答疑解惑，得到了专家组及编写组成员的大力支持。   本次项目管理手册城市轨道分册编制涉及到的内容广、编制难度大、工期紧，编制组成员与高登项目管理共同合作，克服困难，确保在2022年6月30日完成项目管理手册城市轨道分册初稿编制的工作。  

2022年06月03日

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