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面对需求频繁，优秀项目经理这样干！

面对需求频繁，优秀项目经理这样干！

圈子作为项目经理，领导经常性叮嘱“一定要尊重客户，尽量满足客户需求”，一开始项目比较顺利，也按照原计划轨道正常进行，客户相当满意，但到了后期，客户开始了频繁的需求变更，给项目团队增加了不少额外工作。   甚至最后直接跳过圈子找到团队其他成员下达需求，导致信息不对称，引起很多问题产生，最后项目成败。 领导不满意，认为圈子不坚守自己的原则，项目失败了圈子有80%的责任。 项目组成员不满意，觉得圈子没有做好项目管理，导致客户频繁下达需求，大家都不清楚项目目标到底是什么了。 客户也不满意，虽然下了需求，但是客户不承认都是自己下达的，认为需求对接时和圈子沟通过，这也是圈子的问题。           最后，锅——身为项目经理的圈子背了，但不仅项目失败，更失去了领导及项目成员信任，所以圈子到底该怎么做呢？   01 项目应该以需求为核心吗？   一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。如果需求出现偏差很容易导致项目失败，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通，是项目成功的关键，所以我们要对客户的感知做乘法。   在项目中，我们通常会发现，及时确定了节点交付，确定了沟通时间，客户还是会和我们提出他的“想法”，所以我们要明确来分辨什么是“想法”以及什么是“需求”。   提出想法的客户，对整个项目的进度是比较在意的，他们愿意参加到这个项目跟进中，那作为项目经理就需要多提高这类客户的参与度，增加与客户的“互动环节”。   比如积极的和客户交流、互动，让他们明显感知你所带领的团队是在努力的完成任务，并能在关键时刻给予充分的支持，在这个过程中判断如果是客户的“想法”居多，则稳定住客户，通过专业性和充分沟通来维持原有项目计划不变。   如果是明确“需求”，那么则需要做到以下几项：   01     首先需求必须获得客户的确认，通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及项目中的需求变更都必须得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点。 02     注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。 03     需求跟踪也非常重要，毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更。   02 如何有效的处理需求变更问题？   1、合同约束。   需求变更给项目带来的影响有目共睹，在与客户签订合同时，可以增加一些相关条款，如：限定客户提出需求变更的时间，规定何种情况的变更可以接受、拒绝或部分接受，还可以规定发生需求变更时必须执行变更管理流程。不能忽视合同的约束力。   2、建立变更审批流程。   项目中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低效率，浪费时间。正是这种观念才使需求变更变得不可控，最终导致项目的失败。因此，小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多，积重难返。   明确需求变更审批环节、审批人员、审批事项、审批流程。凡未履行审批程序的变更，一律是无效变更不予受理。   3、分级管理变更。   项目中“客户永远是对的”和“客户是上帝”并不完全正确，因为客户所要求的可能并不能实现，而且任何新需求的变更和增加除了影响项目的正常进行以外，还影响到客户的成本投入收益。   当客户坚持变更新需求时，可以建议客户将新需求按重要和紧迫程度划分档次，作为需求变更评估的一项依据。向客户正式提交一份需求变更计划，注明变更引起的时间、成本、工期代价和增加工作量等。   4、安排专职人员负责变更管理。   如果没有专职人员，项目中其他人员可能因为工作原因不能随时与客户沟通。因此，需要安排一名专职的需求变更人员，负责与客户及时交流，跟踪和汇报需求变更完成进度和情况。   同时，可以成立项目变更控制小组，负责裁定接受哪些变更，小组由项目所涉及的多方人员共同组成，应该包括客户方和开发方的决策人员在内。   5、告诉客户变更的代价。   要让客户认识到变更都是有代价的，例如：进度延迟、费用增加、效率下降等问题，也可以从项目现阶段的情况出发，和客户分析新增需求带来的影响，比如：   1) 本次的交付时间节点非常紧张‘ 2) 之前需求已经确认，整体的框架搭建完成，如果需求变更意味着要重新走一遍。 3) 需求反复将无法保证项目的时间，同事效率下降很明显。 4) 目前这个项目版本可以满足使用和约定的亮点体现，如果追求xx更多，无法交付的风险成本提高，万一真的发生对我们双方都不利。   在需求管理中，尽可能的判断客户的需求是否合理，如果不合理尽可能去通过沟通的方式给客户需求去做一些减法，而想要做好减法，首先做好的就是根本原因分析，掌握客户新增需求的真实目的，然后识别项目风险，研究对策，对症下药。   03 面对需求产生的问题，团队信任很重要   因为需求遇到问题是不可避免的，这些问题不仅来自于外部，也可以来自于内部。比如案例中项目经理圈子的团队，会发生客户直接找团队其他项目成员沟通的问题，这样不仅是信息不对称的问题，更多是“团队信任和协作”问题没有培养好。   团队组建简单，团队建设难。团队的建设不是靠简单激励就能完成的，需要项目经理了解团队所长，规避团队所短，要对项目成员“全员摸底”，了解清楚每个成员目前在项目中存在的优势和问题，同时也需要做到自我反思，可以让团队来指正自身不足，比如匿名问卷调查（一般可以向公司HR申请协助完成），当然这个前提是真正的匿名。   而当发现团队存在问题时，有成员形成木桶短板时，项目经理有义务去协调资源帮助其成长，这样也会让团队更加有凝聚力。   在整个项目中，信任是第一位，当把信任的基石打好了，就算项目遇到需求问题，项目成员也会知道项目经理带领他们完成，而不会变成一盘散沙。   04 说在最后   在实际工作中，不同公司、不同项目、都会有不同版本的需求管理流程，项目经理因地制宜适时而变，在既定的环境下制定符合自己项目的需求变更流程，灵活运用，才能更好的管理需求，更好的实现项目目标。   -THE END-

2022年05月28日

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如何提升企业内控与风险管理能力？

如何提升企业内控与风险管理能力？

在建筑企业内控体系中，风险管理是其中一项重要内容，同时这两者又是相辅相成的关系。建筑企业唯有正确认识两者之间的互相关系，分析当前企业在内部控制与风险管理方面的不足之处，进而采取有效应对措施，才能为战略目标的实现提供有效保障。   01 建筑企业经营风险概述  企业内控本质 企业内部控制管理，指的是基于企业目前专业管理机制及发展策略，采用多维度、多层次管控方式，对企业生产经营业务经济活动精细规范化管理的过程，其包括了风险管控、风险预防、风险监督、风险评估等方面内容。从企业管理角度而言，内部控制属于企业风险管理的分控环境，通过内控管理内容范围可以看出，企业内控管理是企业展开风险管控最为关键的组成部分。企业内控管理的着眼点在企业内部环境，诸如内部审计、人力资源政策、奖惩制度等都是企业内控管理主要设置。而企业风险管控，则需要通过内控方式对目标进行科学、合理地确定，严格落实风险评估体系确保内控效果最优。    风险管理含义 企业战略目标实现过程中难免遇到各种各样风险。企业风险管理，指的是企业管理者在实现战略规划过程中对存在的潜在风险，包括财务风险、人力风险、管理风险等的管理与控制行为。唯有采取有效风险管控，排除和有效控制企业发展不利因素、风险，才能确保企业战略目标顺利实现。风险管理主要对象是企业发展中的风险因素，其中企业信息化管理水平程度将会对风险评估、处理产生较大影响，因此现代企业风险管理较为重视信息化。在结合企业实际情况进行风险评估与风险控制过程中，需要布置相应的内控措施进行内部检测与内部监控，一旦某个内控环节出现问题，可以针对性地、快速准确地确定问题出现的原因，进而进行及时调整，并在此过程中实现对风险管理制度不断完善。      02 建筑企业经营存在的风险  在当前建筑业市场环境下，施工企业承担的风险是巨大的。由于建筑市场供求关系严重失衡，“僧多粥少”导致了过度竞争甚至是恶性竞争，这种无序竞争使得施工企业风险无处不在并越来越加剧 ; 从施工企业本身来说，资本规 模实力与承建的工程项目规模是很不匹配的，年施工产值通常是其注册资本的十几倍以上，企业自我保护能力和承受能力都较弱。建设工程项目规模的不断大型化和技术复杂化，也为施工企业带来了更多的风险。    业主风险 工程项目的顺利实施自始至终离不开施工企业与业主的紧密合作，有的业主实力较弱，相应地工程项目的风险也就加大 ; 有的业主虽然有一定实力，但信誉较差，与这样的业主合作风险控制就更加重要 ; 有的业主利用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保证金。因此业主风险是建设企业经营生产中的一个重要风险。要规避此类风险，在承接项目的前期要进行认真细致的考察和调研是十分必要的。主要是业主的信誉和实力，也包括业主的资金状况，注册资本及到位情况，投资主体，资产负债状况，以及工商、银行、 税务及合作伙伴对其的评价等。最好是能由业主提供工程款支付保函。如果业主的信誉较好，实力较强，项目容易成功，而且施工企业的风险也能得到有效控制。    项目风险 工程项目自身的好坏也是关系到施工企业风险的重要因素。要控制这种风险，就必须对项目的策划定位，所处地段，市场环境进行评估，对相关证件是否齐全，土地款是否已付，工程资金是否到位等进行考察。如房地产开发项目，如果业主的信誉和实力一般，而项目本身评价较好时，风险控制相对比较容易，即使业主违约，施工企业可以接盘运作，挽回损失。    法律风险 主要是指合同的风险。当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期时就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。合同是施工企业一切风险的源头， 如果合同“先天不足”，势必会造成以后工程项目实施中的被动。因此经营人员，项目班子人员一定要提高法律意识、履约意识，对合同的重要条款严格把关，在一些关键性问题上一定要坚持原则。    安全风险 质量与安全是施工企业永恒的生命线，质量与安全管理是工程项目重要的管理内容，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者本人造成巨大的痛苦，给其家庭带来长期的不幸，也给企业带来直接和间接的经济损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动，降级甚至吊销，直接关系到企业的生死存亡。要控制质量与安全风险，一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。项目部主要管理和技术人员一定要到位并达到相应任职资格要求，严格按照国家强制性规范操作，特种作业人员必须持证上岗。同时要利用保险机制保障劳动 人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。    施工风险 总包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术难度大，管理上难免顾此失彼而造成风险。对此类风险的控制主要是实现风险转移，实践证明企业大而全、小而全的发展模式是不可取的，一方面由于资源的分散不能形成核心竞争能力，另一方面由于管理面太宽而造成管理的不到位。总包企业通过合理合法的专业分包，寻找有实力信誉好的合作伙伴进行合作，把部分专业性极强的工程分包给专业施工单位。选择、管理、利用好专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。这样既可以提高专业施工的质量，也有利于提高整工程的质量。不仅可以使企业的风险得到有效的分解和控制，而且也能保障企业经济效益的最终实现。    任用风险 当前施工企业存在这样一个现象，企业利用品牌和资金在市场上很不容易承揽到一项工程，交给项目经理实施，而最终的结果如何，是盈是亏全由项目经理说了算。项目是企业接的，资金是企业出的，而最后项目经理一句话说亏就亏了，对企业十分不公平。但若企业控的太紧，项目经理就没有了积极性。经常是“一抓就死，一放就乱”，搞得企业左右为难。其实，项目经理作为对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，是施工企业挖掘内部潜力，获取利润的根本途径；是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。要降低此类风险， 一是要做好对项目经理的激励和约束，集权与分权的制度设置，并在项目管理中落到实处；二是大力进行诚信教育，提倡阳光收入；三是建立项目经理资信等级制度和内部竞争制度，择优而用；四是加大项目经理风险抵押的力度。      03 经营风险成因分析  缺乏完善的控制体系 首先， 建筑企业在进行风险全面评估过程中重视程度不高，缺乏有效的评估体系。企业经营及其企业管理者行为风险的产生较大原因是因为缺乏完善的内控体系。同样， 建筑企业内控体系作用的发挥离不开有效的风险界定与完善的风险评估体系作为保障，但是建筑企业过于重视建筑工程经济利润而缺乏对风险管理的深入研究，难以建立完善的风险控制体系；其次，缺乏独立的风险管控部门。在信息化时代背景下，建筑企业面临着更多种类风险，风险威胁程度也逐渐加深，设置专门风控部门极为必要。然而实际上许多建筑企业并未意识到这一点，不但没有成立独立的风控部门，甚至是连风控识别、 预警相关措施都没有。   缺乏必要的风险管控 经济全球化与信息全球化的影响下，建筑企业面临着更为严峻的市场竞争，而我国建筑企业大多是关注当前区域的市场发展，缺乏足够的风险管控意识，未能从全国，乃至全世界角度看待风险问题，甚至有些企业管理者认为风险仅仅存在于财务管理方面，而忽略了项目合同管理、施工管理、验收管理、运行维护等阶段的风险威胁。风险意识薄弱导致了建筑企业在经济全球化冲击下难以有效应对新的发展挑战，甚至出现发展倒退现象。    缺乏完善的管理结构 有效的企业内控，必须以完善的管理结构为保障，也是企业实施内控管理与风险管理的基本环境要求。企业管理层是内控管理主要实施者， 若是企业在权力设置与制衡体系等管理结构中存在较大问题，将会严重影响企业内控制度的落实。公司董事会是管理结构的核心，自然也是企业风控管理的核心，而我国建筑企业普遍存在职权交错、 权责不清等管理结构方面问题，进而在项目管理过程中出现许多难以控制的风险。      04 建筑企业经营风险管理措施  不断加强内部监督 首先，清晰地划分建筑企业当前面临的风险类别，便于采取针对性风控措施。建筑企业应从业务活动与企业整体运行两方面来对企业风险进行分类。一般来说，企业整体风险成因主要包括内部与外部因素，前者主要是指企业在组织、经验、管理等方面的风险，而后者主要是指政策法规、市场技术等宏观方面以及自然灾害等不可抗力因素。业务活动风险则主要来源于建筑企业与当前建筑行业环境的适应性方面。这就要求，建筑企业必须结合自身实际特点来明确划分当下面临的风险类别。其次，构建完善内部监督机制，实现对各个风险指标的有效检测，特别是要建立起以风险为导向的审计机制，并确保审查机构相对的客观性与独立性，确保其能够公平、公正地对企业内控与风控进行评估与监督。此外，还应加强对审计人才的引进力度，提高建筑企业风险管理与内部控制的专业水平。    不断强化内部管控 建筑企业管理规划与战略发展目标的实现，必须依靠优秀的企业管理理念作为指导。建筑企业在实施内管控过程中，离不开良好的风险管理理念营造的内部环境。不断提升风险管理理念，要求建筑企业要切实将其贯彻于企业的项目管理、财务管理、人员管理等经营活动的方方面面，进而推动企业战略目标的实现，实现企业整体价值的进一步提升。此外，企业管理人员，尤其是高级管理层，必须加强对风控与内控管理的学习，学习先进企业风险管理理念，通过企业间的交流碰撞，提炼出更为新颖、有效的管理理念。同时注意加强对员工的风险与内控管理方面的培训，如定期聘请专家教授开设专题讲座，对员工在工作中遇到的风险问题与内控问题进行交流、解答。    不断优化管理结构 在建筑企业管理过程中，必须具备业务执行、内部监督、内控反馈等管理结构，唯有确保企业管理结构清晰、 运行平稳，才能为内控措施与风控措施的落实提供稳定环境。这就要求建筑企业必须充分重视与发挥独立董事在内控与风险管理中的核心监督功能。建筑企业应结合发展需要，合理增加独立董事在董事会中的占比，并明确独立董事风险绩效管理，使独立董事明确自身职责，更好地在项目管理、财务管理等内控与风险管理方面发挥监督、控制作用。此外，建筑企业还应就特别事项，如大型项目、特殊专业型项目等管理设置专门风险管理部门，对项目运行过程中的非常规问题进行快速、有效地解决，将风险隐患控制在最小范围。      05 结语 总体而言，随着经济、信息全球化不断深入发展，建筑企业在迎来新的发展机遇的同时也面临着更为严峻的挑战。在目前建筑市场还不是很规范，机制也有待健全的情况下，施工企业如何提高在市场中抵御、抗拒风险的能力， 显得尤为重要和迫切。当代建筑企业唯有不断深化风险管理，强化内部控制，才能有效应对日渐激烈的市场竞争环境，并占据一定的行业发展优势。只有系统地研究和分析施工企业的一些常见主要风险， 提高企业危机意识和防范意识，有针对性地防范和化解风险，并不断探索预防、控制、转移风险的有效途径和措施，防患于未然，才能保证企业的可持续健康发展。     END   内容来源|《施工企业管理》作者：吕书全（陕西建工装饰集团有限公司董事长）、何旭。仅供交流分享，如有侵权，请联系删除。

2022年05月28日

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【咨询动态】重商务、强创效——微利时代下湖南某国有水利公司商务体系建设

【咨询动态】重商务、强创效——微利时代下湖南某国有水利公司商务体系建设

经过了十三五期间的规模快速扩张，进入十四五，在建筑市场行情不断下滑、行业竞争白热化、建筑企业同质化、市场利润微利化的大背景下，不论是像大型央企中铁、中建等，还是地方国有企业，都面临着生存和发展的大问题。   湖南某国有水利公司基于企业的自身发展需要，将商务体系建设与实施确定为2022年重点工作，与武汉高登管理咨询公司再次携手，一同建设商务体系及商务人才队伍，希望通过商务体系的建设，提升项目创收创效能力和企业核心竞争力，为企业高质量发展打下坚实基础；通过商务体系的实施，强化技术、商务、财务等系统之间的联动协同作用，确保管理责任得到有效落实；在传统成本管理的基础上，强化市场开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励等环节的贯通穿透管理，以多方协同联动，实现优揽、精管、细算、足收的目标。   2022年5月，高登咨询团队在湖南某国有水利公司开展了为期一周的调研，从公司、分子公司/事业部、项目部层面就目前商务方面遇到的问题，商务队伍人员能力素质以及商务重点工作内容进行了深入探讨，最终确定了本次商务体系建设及商务人才队伍建设的四大支柱模块： 1、总部商务合约矩阵协同； 2、商务序列人员任职资格与能力素质、晋升与培养； 3、项目目标责任制与绩效激励； 4、分供分包商管理。   2022年5月12-13日，与总部商务合约部、人力资源部就公司商务发展现状及人才序列管理现状等问题开展研讨。     2022年5月14-15日，深入公司基层，与分子公司及事业部分管领导及部门负责人就目前商务体系存在问题及管理现状、人员盘点情况进行研讨。     2022年5月16-17日，高登咨询团队通过5日的深入调研与交流理解了公司当前现状及发展困境，提出了一系列优秀央企、国企标杆案例及在公司的实施方案，初步确定了下一步工作方向。     高登咨询团队经过充分的准备以及紧凑的行程安排，完成了从公司、分子公司/事业、项目部三个层面较完整的调研及初步方案汇报，专业能力得到了各个层级的高度认可，为后续工作开展奠定了良好的基础。   后续高登咨询团队将继续保持专业的态度，以客户需求为核心的价值观，帮助企业更加高效，平稳的运行，为企业创效增加新动能！   — END —

2022年05月28日

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案例分享|沙特阿美EPC总承包项目设计管理难点及对策探析

案例分享|沙特阿美EPC总承包项目设计管理难点及对策探析

本文以全球最大的IDCC电站项目——沙特吉赞3850ＭＷ燃机-蒸汽联合循环电站为例，对沙特阿美EPC总承包项目的设计管理难点和对策进行分析，旨在为我国工程企业开拓沙特阿美高端市场，提升企业设计管理水平提供参考。

2022年05月19日

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EPC总承包模式下的工程项目分包管理问题探究

EPC总承包模式下的工程项目分包管理问题探究

本文中简单分析了EPC总承包模式下工程项目分包管理中可能遇到的问题，并结合工程施工提出了几点有效的解决措施，希望能够提高EPC总承包模式下的工程项目分包管理水平。

2022年05月19日

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项目经理如何从优秀到卓越，从“将”到“帅”的晋级之路

项目经理如何从优秀到卓越，从“将”到“帅”的晋级之路

2022年05月17日

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