培训课程

培训课程

勘察设计

施工集团

装备制造

高科技研发

综合类

EPC工程总承包全过程管控21个要点！

EPC工程总承包全过程管控21个要点！

EPC即为工程总承包模式，是设计采购施工一体化（EPC即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)）。   工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工、试运行实行全过程或若干阶段的承包。（源自GB/T 50358-2017 建设项目工程总承包管理规范）   工程总承包的优势     对业主而言，与传统设计、施工分别招标的模式相比，EPC工程总承包模式的优势主要有：   合同关系简单清晰。EPC 工程总承包模式将过去分别签署的设计、施工、采购等多个合同简化为EPC工程总承包合同，合同主体简化，合同关系简单清晰，业主的建设过程管理责任、审计的工作量和风险源数量大幅度降低，有助于业主方管理的主动。   沟通渠道更为直接。EPC 工程总承包模式是集设计、采购、施工为一体的承包方式。通过这种将专业化程度高、彼此熟悉的各分工单位集合在一起的总承包模式，有助于减小沟通环节，提高项目工作效率和建设速度，科学合理分配项目工期，实现工程优化。   同时，由于EPC 工程总承包项目投标时，需要投标单位在编制投标文件时需要完成一定深度的图纸设计，投标单位的投标成本大幅增加，所以从一定程度上减少了肆意报名、无诚意的投标行为，一定程度上提高了投标的针对性和有效性。   适宜采用工程总承包模式的项目     建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。（引自住建部《工程总承包管理办法》）   工程总承包的招标阶段     业主应当在发包前完成项目审批、核准或者备案程序。采用工程总承包方式的企业投资项目，应当在核准或者备案后进行工程总承包项目发包。采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包；其中，按照国家有关规定简化报批文件和审批程序的政府投资项目，应当在完成相应的投资决策审批后进行工程总承包项目发包。（引自住建部《工程总承包管理办法》）   因此，采用工程总承包模式时，一般将设计分为两部分招标，一部分为方案及初步设计内容，在工程总承包招标前完成，一部分为施工图设计，包含在工程总承包招标范围内。   在项目建设总工期允许时，一般在初步设计完成，并完成初步设计审查后，进行工程总承包招标。   招标文件内容要求     业主应当根据招标项目的特点和需要编制工程总承包项目招标文件，主要包括以下内容：   （一）投标人须知； （二）评标办法和标准； （三）拟签订合同的主要条款； （四）发包人要求，列明项目的目标、范围、设计和其他技术标准，包括对项目的内容、范围、规模、标准、功能、质量、安全、节约能源、生态环境保护、工期、验收等的明确要求； （五）业主提供的资料和条件，包括发包前完成的水文地质、工程地质、地形等勘察资料，以及可行性研究报告、方案设计文件或者初步设计文件等； （六）投标文件格式； （七）要求投标人提交的其他材料。   业主可以在招标文件中提出对履约担保的要求，依法要求投标文件载明拟分包的内容；对于设有最高投标限价的，应当明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法。   推荐使用由住房和城乡建设部会同有关部门制定的工程总承包合同示范文本。 （引自住建部《工程总承包管理办法》）   方案和初步设计单位可以参与工程总承包投标     政府投资项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件编制单位及其评估单位，一般不得成为该项目的工程总承包单位。   政府投资项目招标人公开已经完成的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件的，上述单位可以参与该工程总承包项目的投标，经依法评标、定标，成为工程总承包单位。（引自住建部《工程总承包管理办法》）   业主承担的风险     （一）主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分； （二）因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化； （三）不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化； （四）因业主原因产生的工程费用和工期的变化； （五）不可抗力造成的工程费用和工期的变化。   具体风险分担内容由双方在合同中约定。 鼓励业主和工程总承包单位运用保险手段增强防范风险能力。   （以上引自住建部《工程总承包管理办法》）   合同与计量     企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。   业主和工程总承包单位可以在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法。 （以上引自住建部《工程总承包管理办法》）   工程总承包模式的特点与管控建议     与传统设计、施工分别招标模式相比，工程总承包模式就是设计施工加设备采购的一体化，其他合同都是相同的，比如造价咨询、工程监理等委托服务以及市政配套等专项工程仍然由业主单独委托。   所以说，工程总承包模式中遇到的管控问题，在传统设计、施工分别招标模式中，同样会遇到。但因为工程总承包模式是设计、施工一体化形式，招投标范围和合同约定与传统模式存在一定的不同，因此遇到同样的问题后，可能解决问题的方式不尽相同。   为了更好地分析解决问题，首先，从公平合理角度，我们对工程总承包合同双方各自应承担的责任分配分析如下：   (1) 业主应该承担外部环境风险，比如需求变化的风险、比如政策风险、比如规范变更的风险、比如价格上涨的风险。   因为这些风险无论采用任何一种承包模式，都是承包商难以预料的，和承包商的管理水平、决策能力关联度不大，反而和建设时期所处的大环境息息相关。   对于这样的无论采用任何建设模式、选择任何承包企业，都会遇到和面临的问题，宜由业主承担为妥。   (2) 工程总承包方应该承担内部实施风险，比如管理风险、质量风险、安全风险、因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险等。   因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险等，这些风险，在传统模式下往往是由业主承担的，在工程总承包模式下，应该由工程总承包方承担。   基于上述的分析和责任分配，我们对工程总承包模式下业主方的管控建议（单纯的质量、安全、进度管控，因为在传统模式下已经非常成熟了，在工程总承包模式下的施工管理板块依然可以单独存在，在下面的建议中就不提及，下面的建议重点结合工程总承包模式的特点进行分析和建议），有如下几个方面：   （一）需求变化的风险控制   需求变化的风险主要包含功能需求变化和品质需求变化。功能需求变化重点表现在建筑使用功能本身，比如增加食堂、淋雨室、体育活动间、屋顶绿化休闲设施等功能用房和设备设施。品质需求变化主要表现在室内外装修效果、景观效果、夜景灯光装饰效果等等。   需求变化的风险控制主要通过以下几个方面来实现：   (1) 因为前期的方案和初步设计是工程总承包招标文件的组成部分，是招标的基础，所以前期工作应达到一定的深度要求，应充分理解和表达业主需求。对于政府投资项目，初步设计有专项审查，但是审查专家并不一定和业主有充足的沟通，常常只能就设计和概算本身进行纯技术审查。因此，建议业主务必提供基础资料，组织相关部门和专家进行踏勘和充分地沟通，确保在充分理解业主需求的基础上审查初步设计的完备性。没有硬性规定进行初步设计审查的项目，业主应参照政府投资项目，组织相关专家进行评审，确保决策风险可控。   (2) 招标文件中的技术要求应详尽、准确。招标文件中的技术要求应是一份非常详尽的施工图设计任务书，对业主关心的重点部位和品质要求应充分表达。建议业主组织相关部门和专家对招标文件中的技术要求进行评审，确保决策风险可控。   (3) 评分办法应有针对性，投标文件的评审应细致、准确。在传统的施工总承包招标投标中，除了特殊项目对施工技术有针对性要求外，大多数企业均能胜任。在投标中，很多企业的投标文件标准化程度，虽然与实际项目部水平相差比较大，但投标阶段技术标评分很难拉开差距。而在工程总承包招标投标中，设计图纸是投标文件的重要组成部分，项目针对性很强，无法用标准投标文件替代，必须有针对性编制。设计图纸的优良和是否准确理解业主需求，又对于整体项目的实施具有十分重要的作用和意义。因此应扩大设计文件在评分办法中的比重，重点考核设计能力和设计对本项目业主需求的理解，同时应结合业主关注点，设置具体的评分细则。   (4) 各专项的费用指标与总体报价水平应相当，应与同类建筑相近。EPC工程总承包投标阶段，客观上很难实现全专业图纸施工图深度投标，但投标报价是全专业全范围，一旦采用不平衡报价，后期风险很大。为了防止不平衡报价，应参考防范施工总承包不平衡报价的考核办法，考核各专项工程的费用指标，比如装修、园林景观等，从源头确保各专项品质的一致性。   （二）图纸质量的风险控制   设计是工程总承包商的重要组成部分，图纸质量和进度，对于总体项目的质量和进度起到了非常重要的关键作用。   图纸质量的风险不仅包含因图纸质量不达标、因工程总承包单位降低设计标准出图带来的安全风险，同时也应关注投标单位是否有能力按质量、按时间进度要求提供专业、优秀的施工图设计服务，更应该关注投标单位是否有能力提供全专业设计统筹和协同的设计管理服务。   对于图纸质量的风险建议从以下几个方面进行控制：   (5) 工程总承包商既往的设计经验和业绩、行业信用评价；   (6) 工程总承包商既往的工程总承包管理经验和业绩、信用评价；   (7) 工程总承包商投标文件中是否有一体化设计或一体化设计管理的制度、能力，投标人员架构中有无对各专业各专项设计进行总体统筹管理的机构和负责人，相关机构和人员的成立时间、资质、业绩情况。   (8) 工程总承包商的施工图设计成果，除了应国家要求的图审机构外，建议委托专家或第三方对施工图设计成果进行经济性、耐用性、先进实用性等全面的审查、评价。施工图设计成果应经业主方确认后发放和实施。   （三）投标单位的评选机制   (9) 评分办法中关于投标文件中设计部分的评分要结合需求变化的控制要求做相应的侧重。   (10) 投标人员的组成和经验应该满足招标项目设计、施工、采购多个方面的技术特点。   (11) 投标人员应有负责工程总承包管理和协调的机构和专职人员。需要注意的是，施工总承包管理侧重于基于图纸的施工统筹管理，和统筹设计、施工、采购的工程总承包管理不是一个维度，工程总承包模式下，工程总承包管理和协调的机构和专职人员是不可缺少的。   (12) 投标文件中应有专业、细致，并结合项目特点有针对性编制的工程总承包管理办法。   （四）过程管理的风险控制   现阶段，工程总承包商有同时具有设计、施工双资质的，也有设计、施工组成联合体投标的。组成联合体投标时，又有设计单位牵头和施工单位牵头两类。   (13) 无论哪种类型的工程总承包商中标，均需按照招标文件的要求和投标文件的方案，结合项目特点，完善工程总承包实施方案，编制实施细则，设置专人专岗进行工程总承包管理。企业资质并不完全能代表项目部的能力，应对项目部加强考核和监督。业主在招标文件和合同中，宜设置考核办法，在管理过程中，应进行有针对性的考核管理，确保工程总承包管理有序。   （五）设计进度的风险控制   (14) 工程总承包商应在中标后，根据合同约定的工期和工期节点，分解工程进度计划，同时根据工程进度计划，考虑图纸审查审核时间，编制各专业、各专项设计进度计划，按计划组织相关工作。   （六）采购管理的风

2022年05月10日

查看详情
项目启动会，优秀的项目经理一般这样开！

项目启动会，优秀的项目经理一般这样开！

良好的开端是成功的一半，在项目管理过程中，项目启动会是一个项目的开始，对于一个项目而言项目启动会有着以下三重价值意义：     项目启动会是通报会   项目启动会上需要将项目前期阶段的项目情况向公司管理人员、项目组成员及相关人员进行通报，使他们了解项目的背景、经过和规划，为日后更好的配合做准备。     项目启动会是誓师会   通过宣讲项目的动因及意义，增强员工的紧迫感和使命感，提高公司上下、项目成员之间的行动意识。通过项目启动会的宣讲，向公司内部及项目团队之间表达一种决心和信心，从而统一思想、扫清顾虑和障碍。     项目启动会是培训会   通过对项目前期规划、项目目标等内容的宣讲，使项目团队成员及有关人员了解项目的开展思路与要点，明确项目目标，为后续项目的实施开展打下基础。   因此，优秀的项目经理往往高度重视项目启动会这个管理节点，要想召开一场成功的项目启动会，项目经理往往只需抓住以下八个要点：     一、明确项目目标和最终交付成果   合理的项目目标是在保障项目能顺利交付的前提下将风险最低，它既是项目成员的考核压力，也是项目成员的前进动力。设置的项目目标需与项目成员进行确认，只有上下一致认可的目标才能落地实施而不是变成一纸空文。明确最终交付成果则可以让项目成员以终为始，目标一致的前进。     二、明确项目的定位、复杂性和管理要求     这几个要点是决定项目组织结构和具体人员配备的前提，也是开展项目策划的基础，同时对于相关项目难点应提前识别，在会上需求资源支持。     三、明确项目组织架构和团队成员及其责任，并明确各成员工作职责     项目组织是项目实施的心脏，是整个项目运转的中枢神经。合理的构造项目组织架构，合适的配备项目成员可以使项目实施达到事半功倍的效果。明确项目成员之间的职责则有利于项目组织高效运转，为项目实施保驾护航。     四、明确项目策划的内容、要点要求等     项目策划虽说是策划阶段的工作，但在实际项目中，项目策划并不是等到项目启动会开完之后才开始开展的。在项目启动会前需要将项目策划的内容、要点要求等逐一明确出来。甚至可以制定初步的项目策划，确定要完成的任务、具体职责以及时间进度安排，这样会节省许多时间。制定项目策划的整个过程将有助于确认是否有运行项目所需的全部资源，发现潜在的风险，确定具体任务和重要环节的时间进度。此时的项目策划仅仅是个草案，需要在项目启动会上宣讲、分析、讨论，这样会后才能高效、精准的完成高质量的项目策划。     五、明确项目实施的利益相关者     这里的利益相关者不仅仅是指外部单位的业主、分包商等，也包括公司内部相关部门及领导。项目的实施固然需要维护好外部利益相关者的关系，但做好内部利益相关者的协调工作也尤为重要。在项目启动会上项目经理应该就项目实施需要的有关诉求进行表达，争取利益相关者的支持。       六、提前确认项目启动会的参会人员及时间安排     项目团队的所有成员都要参加项目启动会，这点十分重要。除此之外需要哪些人员参加应结合项目需要提前确认。与每个参会成员沟通会议的首选及备选时间和日期，确保即使有人当时不在，但他也能通过其它方式参与会议。     七、提前给参会全体成员发放项目启动会材料     在指定的日期内，给参会的每个成员发一份项目启动会的材料。让每个人都仔细阅读会议材料，并指出项目启动会上将做进一步讨论，每个人务必事先了解会议中与自己有关的部分，提出个人的观点、意见。     八、确保会议议题达成共识   项目启动会一旦完成，应确保所有参会成员均对相关议题问题达成共识、目标一致。有条件的话最好在会议上针对问题点给出解决方案。如果有难度，应明确解决思路，明确在规定的期限内反馈。   因此，作为项目经理，有必要对项目启动会引起高度重视。基于以上要点，好好准备项目启动会，让项目团队成员在启动会上尽可以了解项目目标，了解自身工作职责，整个项目的开展思路是怎样的，同时也为自己争取公司相关资源支持。此外，项目启动会的内容将成为以后项目团队沟通和工作的基础，在会上就有关问题提前达成共识，可以为接下来的项目工作减少很多不必要的麻烦！

2022年05月10日

查看详情
项目经理如何从优秀到卓越，从“将”到“帅”的晋级之路

项目经理如何从优秀到卓越，从“将”到“帅”的晋级之路

2022年05月10日

查看详情
项目经理如何从优秀到卓越，实现从“兵”到“将”的转身之路

项目经理如何从优秀到卓越，实现从“兵”到“将”的转身之路

2022年05月10日

查看详情
项目经理如何从优秀到卓越，实现从“兵”到“将”的转身之路

项目经理如何从优秀到卓越，实现从“兵”到“将”的转身之路

2022年05月10日

查看详情
踔厉前行，笃行不怠|中国电建某工程公司项目经理培训班圆满落幕

踔厉前行，笃行不怠|中国电建某工程公司项目经理培训班圆满落幕

为满足公司业务转型、高质履约、降本增效的项目管理需求，增强项目经理综合素质和业务能力、提升项目管理水平，基于公司战略规划和对高素质人才的迫切需求。1月11日-15日，中国电建某工程公司联合高登管理咨询有限公司组织了项目经理培训班，共计33名项目管理骨干参加此次培训。   教学活动   No.1 本次培训共邀请了8 名内、外部讲师共同授课，5天的时间内完成了9门课程的精彩讲解。培训过程中，老师用自己的专业知识和丰富的经验为学员们授业解惑，过程中还穿插了经典案例，帮助学员明确了今后在项目管理上需提升的方向。   讲师风采     No.2 各位项目管理骨干来到培训课堂，积极调整，保持空杯心态。课前进行早分享，通过早分享帮助大家对前一天的学习内容进行深度思考和复盘，同时也帮助大家将知识内化于心。课上大家认真学习，把握每一次和老师沟通互动的机会，积极发言。     No.3 忙碌的学习之余，也有许多欢笑声。阳光课间操帮助大家放松身心，驱赶疲惫。难如登天的八级阶梯拍掌，虽然挑战失败，但是也让大家知道了团队和坚持的力量！     案例复盘   为保证培训学有收获、指导实践，更好地将培训成果转化为促进项目管理履职能力提升的实效。本次培训还引入了“EPC项目的典型复盘”，邀请了行业内经验丰富的老师参与到了案例复盘的过程中，过程中引导学员开展研讨。最终产生了“某还建房项目成本管控复盘”、”某输变电项目设计管理复盘”、“东西湖还建房项目复盘”、“某风电项目进度控制复盘”、“五通一平资金风险管理复盘”5篇案例复盘报告。   结业典礼 结业仪式上33名学员以小组为单位，立足工作实际，分别围绕“成本管控复盘”、“设计管理复盘”、“进度管理计划复盘”“进度控制复盘”“风险管理复盘”五个模块进行了案例复盘汇报。公司项目管理部陈主任、黄主任就议题观点进行点评指导。   为强化培训效果，全面检验参训人员的培训收获，本次培训从出勤、课堂表现、课前分享、课堂纪律、环境卫生5S管理等方面对个人和小组进行了考核，最终评选出了1优秀小组与5优秀学员，公司副总经理出席结业，并为获奖学员颁奖。   正如公司副总经理张总在结业致辞中提到：“对于传统的电力企业来说，基础设施、生态环境等都是新业务，在新的市场上能立足是非常不容易，转型去做新业务的人员，对专业能力的要求也会越来越高，同样的，对项目经理的项目管理水平也是越来越高的，我们应该立足岗位，不断提升自我。”   后勤保障   本次培训在培训中心的一路护航下圆满结束。培训中心的工作人员每天定时对房间进行打扫清理以及床品的更换、食堂餐饮为大家准备了多种多样的口味和搭配、会场内充足的茶歇供大家在学习之余补充能量，还有积极响应防疫要求、守护学员健康的多种防疫物资等等，点点滴滴都让大家在这个冬日感受到温暖。正是这样完善的后勤保障让学员们可以全身心投入学习。     培训小结   本次培训共33人参加培训 学习周期5天3晚 学习时长45小时 学习课程9门 学员交流分享12次 典型案例复盘研讨2次 项目经验交流1次 成果汇报1场 累计学习心得分享300余条 输出典型案例复盘报告5篇 平均出勤率96%以上 课程平均满意度90%以上     结语   为期5天的培训已经拉下帷幕，但新的征程才刚刚开始，希望各位同学在未来的日子里踔厉前行，笃行不怠，推动项目管理水平再上新台阶！

2022年05月05日

查看详情
< 1...138139140...232 >