项目巡查，精准把脉：如何破解EPC项目“联而不合”的管理困局？
发布时间：2025-09-23
来源：高登咨询
作者：SGB
近年来，随着工程总承包（EPC）模式在基础设施建设领域的广泛应用，其在整合设计、采购与施工等方面的协同优势逐步显现。然而，伴随业务规模快速扩张，诸多项目也暴露出管理复杂度高、权责模糊、成本超概风险突出等系统性问题，严重制约项目履约效能与投资效益。
在这一背景下，2025年高登项目管理联合某综合甲级设计院，开展项目巡查赋能项目。以某中西部水库工程为试点引入专业管理咨询团队，与设计集团组成联合督导组，通过系统性的巡查、访谈与诊断，不仅精准识别出EPC管理过程中的深层次风险——包括联合体机制缺陷、成本动态失控、施工监管薄弱等核心难题，更提供了具有实操性的体系优化建议与管控路径。此次介入不仅为项目高效履约奠定基础，也为同类工程提供了可复制、可推广的管理提升范式，充分彰显了专业管理咨询在复杂项目中的价值赋能作用。
一、联合体机制不清，权责错位埋隐患
该项目由设计单位与施工企业组成联合体承接，却在运行中出现“牵头单位该管什么、能管什么”的争议。协议约定与业主期望之间存在显著落差，导致管理指令难以贯通，联合体内部决策效率低下。
咨询团队建议，应通过补充协议明确内外权责，建立由各方高层参与的项目决策委员会，健全重大事项协调机制。同时，优化项目部组织架构，增强设计方在管理层的决策权重，实现“EPC管理”与“施工执行”适度分离，从结构上规避权责交叉与管控盲区。
二、成本与资金管控：动态评审下的压力传导
该项目采用“单价结算+财政评审封顶”机制，使得成本管控始终处于动态调整中，不确定性极大。另一方面，项目资金尚未完全落实，业主融资压力传导至设计优化与成本压缩，与施工方扩大投资的倾向形成冲突。
咨询团队提出，应推行“限额设计”和标准化经济性评审，建立设计变更追溯与超支预警机制。同时，通过共管账户、分包工资凭证备案、农民工专户直付等方式，强化资金使用监管，防止款项挪用和结算纠纷。
三、施工执行层薄弱，分包管理失控
施工团队几经更换，水利经验不足，关键岗位到岗率低，技术方案依赖个别人员，严重影响工程推进。更严峻的是，分包队伍引入不规范，偷工减料、停工整改等现象频发，暴露了施工层级管理的严重缺失。
建议包括：EPC总包方应定期核查施工团队资质与到岗情况，对分包单位实行准入审核和过程评估。通过“整改通知单－行为警示单-履约评价单”的“三单机制”，实现问题闭环管理。对高风险工程，必须执行专项方案报批和多级检查验收制度。
四、进度与安全：系统风险需系统应对
项目存在工期起算点不明、计划缺乏集成管控、资源投入与目标不匹配等问题。现场安全同样隐患重重：临边防护缺失、用电混乱、高空作业无序、地质灾害预防不足等，直接威胁工程与人员安全。
解决方案包括：明确工期计算基准，建立“总体－专业－作业”三级进度计划体系，实施进度对接例会。资源投入实行预警和强制补充机制。安全方面需落实责任制考核、危大工程方案论证、隐患排查整改闭环管理，以及特种作业人员和安全标识的标准化管控。
五、管理咨询的价值：从“诊断”到“赋能”
本次督导通过“检查－诊断－提升”闭环，系统识别出EPC项目管理的共性痛点，并提出具操作性的优化建议。从联合体机制构建、成本精细化控制到施工穿透式监管等方面，充分体现了专业管理咨询在复杂项目中的协同与赋能价值。
EPC模式的成功依赖于设计、施工与管理的深度融合。专业咨询机构的早期介入和过程督导，能够提前预警风险、及时干预问题，切实帮助项目实现“建体系、控风险、保履约”的核心目标。
随着EPC模式的推广，强化全周期风控、构建标准化管理体系、推动联合体实现从“形式组合”到“管理融合”的转变，已成为提升项目整体履约能力的关键路径。
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