建筑央国企市场营销体系改革：从“关系营销”到“体系营销”的转型路径
发布时间：2025-11-05
来源：高登咨询
作者：ZJH
当前建筑行业已进入“存量竞争+结构调整”的深度变革期，在此背景下，传统依赖“人脉资源+分散开拓”的营销模式逐渐失效，“体系化作战”成为建筑央国企突破增长瓶颈的核心路径。从理论层面看，市场营销体系改革的本质是“组织架构、业务结构、保障机制”三大维度的协同重构，通过“战略引领－组织支撑－机制赋能”的闭环逻辑，实现从“被动承接项目”到“主动创造市场”的转型。头部建筑央国企通过实践验证，这套改革逻辑可有效解决“总部统筹弱、区域协同差、业务结构单一”等行业痛点，推动营销业绩实现质效双升。
一、组织架构重构：基于“协同治理理论”的集团化作战体系
协同治理理论强调“多元主体通过权责划分与资源整合，实现整体效能最大化”，这一理论在建筑央国企营销组织改革中体现为“三级穿透式架构”，即通过总部、区域、项目的权责分层，解决传统“信息孤岛”与“资源内耗”问题。
（一）总部管总：战略统筹与高端资源整合
从理论层面看，总部的核心职能是“定方向、搭平台、聚资源”，通过战略规划明确市场布局重点，依托资源整合能力为区域开拓提供支撑。
中交三公局实施“8+2+N”战略框架（8大核心区域、2大战略通道、N个潜力城市），总部市场开发部统筹全局，将20个重点省域纳入战略布局，同时建立“领导对口联系机制”，要求班子成员每人对接2～3个核心区域。
葛洲坝一公司则在中国能建“三位一体+三级递进”（集团、子公司、项目部三级联动）体系下，重构总部营销职能：设立六大区域市场开发部，明确总部负责“政策研究、大客户对接、跨区域资源协调”，同时将“签约额、5年内可实现营收额、5年内施工利润额”按“三个三分之一”纳入总部考核。
（二）区域主战：基于“属地化经营理论”的网格化深耕
属地化经营理论指出，企业需通过“本土化团队、本土化资源、本土化服务”，实现与区域市场的深度绑定。
中建四局华中事业部锚定“武鄂黄黄”（武汉、鄂州、黄冈、黄石）区域，以鄂州为战略原点，将业务划分为“水务环保、清洁能源、乡村振兴”三大专业赛道，每个赛道配备“营销+技术+商务”铁三角团队。为强化属地扎根，事业部在鄂州设立区域总部，吸纳当地政府智库、行业协会资源，建立“每周政企对接、每月项目复盘”机制。
中建三局西部公司则通过“网格化细分”深化属地经营：将西南区域划分为22个营销网格，其中16个区域网格覆盖成渝、昆明等核心城市，6个专业网格聚焦基础设施、城市更新领域。每个网格实行“三固定”原则（固定人员、固定区域、固定目标），与网格内政府部门、大型国企建立“一对一”对接关系。
（三）项目支撑：“现场－市场”联动的闭环机制
“以现场保市场”是建筑行业的核心逻辑，其理论基础是“履约质量决定客户黏性，客户黏性驱动二次合作”。
中建五局湖南公司实施“拟派团队标前深度捆绑”机制：对于年度必中项目，100%提前选定“项目经理+技术负责人+商务经理”铁三角团队，要求团队全程参与投标策划、客户对接、方案优化，将履约服务前移至营销阶段。
中铁一局五公司则通过“优质履约+即时激励”形成市场闭环：其推行的“一标一奖”制度明确，项目中标后即时完成奖励核算与发放。
二、业务结构优化：基于“多元化战略理论”的赛道拓展
多元化战略理论认为，企业需通过“核心业务巩固+新兴业务拓展”，降低单一市场风险，培育新增长极。当前建筑央国企的业务改革，正是围绕“巩固主业优势、布局战新赛道、探索融合模式”三大方向展开，实现从传统基建向新基建、生态环保、民生服务等的转型。
（一）核心主业巩固：强化“护城河”优势
核心主业是企业生存的基石，建筑央国企通过“技术升级+规模效应”，巩固在传统领域的领先地位。
葛洲坝一公司作为水利水电行业的优秀企业，深耕核心赛道：一方面依托在三峡水利枢纽、大藤峡水电站等项目积累的技术经验，组建“抽水蓄能专项团队”，攻克“高水头厂房开挖、复杂地质锚固”等核心技术；另一方面建立“现汇项目跟踪清单”，重点对接国家重大水利工程。
中交三公局则聚焦“大交通”主业，突破高端市场：针对高速铁路领域“技术壁垒高、竞争激烈”的特点，组建“350km/h高铁专项攻坚组”，联合中铁二院开展技术攻关，最终自主中标济南至枣庄高速铁路工程，成为该局首个自主中标的350km/h高速铁路项目；同时滚动开拓将淖铁路复线工程，实现“两铁”业务从“零突破”到“规模化”的跨越。
（二）战新业务布局：抢占“新蓝海”市场
随着“双碳”战略、新型城镇化推进，新能源、城市更新、医疗基建等领域成为建筑行业新增长点。
湖南建投六公司的战新业务改革极具代表性：成立新能源分公司，专项对接风电、光伏、储能项目，建立“项目资本金投入1亿元带动施工金额8亿元”的联动模式，在2024年对接的4个新能源投资项目中，肥东县陈集镇150MW渔光互补光伏发电项目、湖南能源集团红寺堡区新能源基地一期1000MW光伏厂区EPC项目已成功落地；同时组建高标准农田研究小组，开展专题培训20余场，中标沅江市投融资创新项目，战新业务合同额突破。
上海安装集团则聚焦“医疗+智慧运维”赛道：在医疗领域，成立医疗事业部，开发“装配式手术室整体解决方案”，重点对接上海、广州、天津等核心城市的三甲医院项目，2024年中标上海瑞金医院北院手术楼改造、广州和睦家国际医疗中心等项目；在智慧运维领域，抓住“物联网+节能改造”机遇，为上海陆家嘴商办楼宇提供“改造+运维”一体化服务。
（三）融合创新模式：探索“跨界协同”路径
融合创新是打破行业边界、创造新价值的关键，建筑央国企通过“能源+”“数字+”等模式，实现业务跨界拓展。
中国能建西北区域总部的“交能融合”模式颇具创新性：其在S10张掖至马鬃山高速公路张掖段项目中，创新“交通建设+能源供应”同步设计、同步施工模式，在公路沿线布局光伏电站、充电桩，实现“路衍经济同步用能”，该项目成为国内首个交能融合同步实施的标杆工程；同时落地全球首台（套）人工硐室压气储能项目——酒泉300兆瓦压气储能电站，以及“东数西算”重点项目庆阳数据中心，形成“能源+交通+数字”的融合业态。
苏交科集团则依托“数字底座”推动业务融合：其打造“BIM+GIS数字底座”，将数字化技术与工程咨询深度结合，开发“数字底座+轨道安全咨询”“数字底座+桥梁轻量化检测”等创新服务。2024年，该公司为苏州轨道交通6号线提供“数字化运维咨询”服务；为杭州湾跨海大桥提供“轻量化检测+健康监测”服务，数字化融合业务收入大幅增长。
三、体系保障升级：基于“激励理论+风控理论”的机制赋能
市场营销体系的落地，需要“激励机制”激发活力，“风控机制”保障稳健，二者协同形成“动力－约束”双轮驱动。从理论看，激励机制需遵循“公平理论”与“期望理论”，即通过“差异化奖励”让员工感知“付出与回报匹配”，通过“目标设定”让员工明确“努力可实现成果”；风控机制则需基于“风险管控理论”，实现“风险识别－评估－应对”的全流程管控。
（一）协同激励机制：打破部门壁垒，激活团队合力
中建五局湖南公司实行“班子带头+多线联动”机制：公司要求主要领导70%精力投入市场，分管领导牵头成立“大客户攻坚、技术支撑、商务优化、履约保障、风险防控”五大专班，形成“高层推动+专业支撑”的协同网络。在光琇医疗产业园项目营销过程中，面对客户“低价诉求+技术优化”双重需求，班子成员带队拜访12次，商务专班通过“现金采购降本、分供商利润压缩”措施降低报价8%，技术专班联合局设计院优化图纸15项，履约专班提前派驻项目经理对接施工需求，最终实现“技术得分第一+报价优势”的双重突破，成功中标。
苏交科集团则通过“协同奖励”践行“公平理论”：其制定《营销协同奖励办法》，明确参与项目营销但不负责实施的部门，可获得项目承接额0.5%～1%的奖励。2024年，该集团华东区域中心发现某智慧交通项目信息后，推送至智慧交通业务部门，最终项目中标，区域中心获得协同奖励，业务部门获得营销奖励，实现“信息共享+利益共赢”。
（二）风险防控机制：全流程管控，保障经营质量
湖南建投六公司开发的综合项目管理系统，整合“客户信用评级、项目风险评估、投标合规审查”三大模块，投标前通过系统核查业主资金实力（如国企、大型民企优先）、项目回款条件（如预付款比例不低于15%）识别高风险项目，避免潜在损失；同时建立“项目ABC分类机制”，按“中标概率、利润水平、风险等级”将项目分为A、B、C三类，重点跟进A类项目。
葛洲坝一公司通过“考核导向”引导风险防控：其将“5年施工利润额”纳入市场人员考核，权重占33%，避免“重签约、轻盈利”的短视行为。2024年，该公司在长阳抽蓄项目投标前，市场、商务、技术专班联合开展风险评估，发现“厂房顶拱层Ⅳ、Ⅴ类围岩占比超95%”的地质风险后，通过元建模分析优化技术方案，增加“围岩加固”报价项，既降低施工风险，又提升项目利润空间。
综上，建筑央国企市场营销体系改革，是“理论指导+实践创新”的结合体。未来，随着“新质生产力”培育推进，企业需进一步强化“数字化+生态化”能力：通过数字化实现“数据驱动决策”，如中国能建西北区域总部的“政策解读系统”“现汇项目建模”；通过生态化构建“产业链伙伴网络”，如苏交科集团的“智库+技术+资本”合作模式，真正实现从“项目承接者”向“城市发展合伙人”的转型，在行业变革中占据制高点。
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