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行业案例
EPC项目如何进行商务谈判？
由于EPC工程总承包项目的复杂性，导致其商务谈判标的数额巨大，技术复杂程度高，谈判者面临的压力、谈判结果的影响力都较其他项目大。因此，严谨详尽的谈判策划、科学合理的谈判策略显得尤为重要。 一、EPC工程总承包项目商务谈判类型 （1）纯商务谈判：投标报价、议标、中期付款、增减及变更工程款的审核、反索赔、结算等； （2）工程合同条件谈判：签约合同条款谈判、合同执行谈判、合同解释、合同纠纷处理等； （3）工程协调谈判：工程协调会、纠纷处理等。 二、EPC工程总承包项目商务谈判过程 EPC工程总承包项目的商务谈判过程包括谈判准备、初步接触、实质性商务谈判、达成协议和协议执行等五个阶段,各阶段间彼此衔接、不可分割。 1. 谈判准备阶段 EPC工程总承包项目涉及面广，准备工作的内容也相对较多，大致包括对自身的分析、对对手的分析、谈判人员的挑选和队伍的组建、谈判目标和策略的确定等。 1.1 自身分析 谈判准备阶段的自身分析主要指对项目可行性的分析。如果对项目仅进行定性分析或按照领导的决策意志进行分析,难以保证决策的正确性。对自身的分析可从技术选型、市场分析、资金来源三个方面来展开：技术选型要兼备实用性、先进性和经济性；市场分析重点关注市场原材料的行情变化、资金需求和融资条件等经济因素；资金来源是EPC工程总承包项目首要面对的问题，由于EPC项目资金投入量大、资金占用周期长，垫资风险大，因此对业主资金来源的分析极其重要。 1.2对商务谈判对手的分析 在谈判前，对谈判对手的人员组成、技术实力、商务情况，甚至近几年的财务报表进行搜集，以了解对手的基本情况。需要了解掌握的资料主要包括对手的综合实力、对手的需求与诚意、对手商务谈判人员的状况等。 1.3 商务谈判队伍的组建 商务谈判队伍的组建，主要包括需要确定首席谈判代表、拟定谈判分组（如按技术、商务等专业进行分组）、明确分工及各自的谈判角色，合理配置谈判人员，做到人尽其才，是谈判成功的关键要素之一。科学合理组建谈判队伍，不仅有利于谈判深入、细节沟通，同时可提高商务谈判效率、节省谈判时间。 1.4 目标与策略的确定 谈判目标的核心是价格，为提高目标达成的可能性，我们在设置商务谈判目标时要考虑其弹性，可将目标分为最高目标、中间目标、最低目标三个不同的层次。 2.初步接触阶段 初步接触时双方已开始进入谈判议题，营造良好的谈判氛围、确定合理的谈判地点以及谈判会议议程设置、会务安排都将对对实质性商务谈判阶段问题的解决产生直接的影响。 3. 实质性商务谈判阶段 随着初次谈判的不断推进和深入，谈判将自然转入实质性阶段。实质性商务谈判阶段需对合同的工作范围、技术要求、验收标准、合同进度、价格及付款条件、违约责任等内容条款进行磋商，这是商务谈判的重点内容，由于涉及双方核心利益，因此此阶段的谈判必定会是一个艰难反复的过程。 正确合理的报价、反复磋商的技巧、严密灵活的谈判战术都是实质性谈判取得令人满意进展的法宝。 （1）正确报价：若由我方先行报价，无论报价是否合理，对手定会就报价进行还价，因此报价应留有讨价还价的空间，同时就要让对方看到我方的诚意，切勿因报价过高破坏谈判气氛，也不能因报价过低让我方出于被动地位。 （2）反复磋商：反复磋商就是理解对方谈判思路、调整我方谈判策略、降低对方目标预期、缩小双方目标差距的过程。在此过程中，可通过不断挑剔对方观点存在的疑点、反复证明我方观点的合理性来实现缩小双方差距的目的。 （3）实质性商务谈判战术和技巧 1）对付计谋 商务谈判常见的计谋有身理战术和心理战术，身理战术主要是指谈判一方通过让另一方身理上出现疲惫、不适等来提高谈判胜利的筹码，心理战术也称攻心术，主要是通过让另一方心理上出现紧张、失去耐心、意识消沉，或是刻意赢得对方好感等来提高谈判的胜算。 无论对方使用身理战术还是心理战术，对于谈判者而言，稳定的情绪和精力都是至关重要的，面对对方的虚张声势、挑衅、打压等，我们不可轻易流露出愤怒、不安，擅于用幽默的语言化解矛盾，若无法化解则可用沉默、暂停等策略来缓和气氛。大多数人会因沉默而尴尬，但沉默是紧张的谈判中一种非常重要的技巧，可以让谈判双方心理攻势出现逆转，也可利用此时间快速调整自己的谈判思路和技巧。 2）建立自己的优势 如何在谈判中建立自己的优势呢？首先，可突出独一无二性，物以稀为贵，无论是商品还是其他事务，要充分体现自己的独一无二处、自己的核心优势，即可在谈判中初步建立优势；其次，指出对方的利益，充分了解对手和对手的痛点，并将其在谈判中明确指出，与自己的核心优势点进行结合，即可在谈判中巩固自己的优势；最后，在谈判过程中，要坚持自己的立场，同时善用信息差、场外信息，不断抛出新的信息或观点来佐证自己的离场，从心理上巩固自己的优势。 3）削弱对方的优势 削弱对方的优势可从心理上削弱对方气势、质疑对方论据的正确性和真实性、推翻对方的论点等各方面切入，从主观意志和客观质证上造成攻破对方的防线。同时也可通过使用对方不熟悉的语言、话题领域等来削弱对方的优势。 4. 达成协议阶段 经过实质性谈判，商务谈判的所有争议基本得到全面解决，双方就核心利益基本达成一致意见，将进入达成协议阶段，但此阶段切勿盲目乐观，在协议尚未签订前，仍有很多工作需要做，仍存在一定变数，因此要更加小心，避免功亏一篑。 此阶段重点为确定合同内容，包括将谈判结果转化落实为合同条款、拟定规范具有效力的合同文本、合同签字与生效、合同价格确定等。
EPC模式下招投标存在的问题及建议
EPC工程总承包是建设单位作为业主将建设工程从设计开始，经招标，委托一家工程公司或联合体对设计、采购、施工进行总承包,最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。由于项目管理相关法律法规不健全、项目组织体系不完善、项目管理制度不明确等原因，EPC工程总承包模式并不成熟。笔者长期从事政府投资审计工作，结合当前不同EPC项目的实际，对EPC模式下招投标存在的问题及建议分析如下。 一、EPC招投标采用的形式及存在的问题 一是采用总下浮率招标，未设定最高限价，后期据实结算。例如某市政排水工程，总承包单位完成初步设计后，跟踪审计单位对其概算进行审核，确定其合同价格，作为进度款支付依据。由于勘察及设计均为总承包，项目实施过程中总包单位会以各种理由提出费用增加，最终致使项目费用超可研（主要问题体现在地质的不确定性及相应的措施费）。这种未设置最高限价的招标模式，会造成总承包单位无需对设计进行优化，致使建设成本虚高。 二是设定最高限价招标，按项目列简单的工程量清单及控制价招标。例如某大型土石方处理及市政道路工程，由于招标过程中的清单较简单，未能全面体现项目内容与范围，在实施过程中会出现未列项目或不明确项目等问题（如：雨污分流未明确、地基处理及改迁内容与范围等），致使实施中产生矛盾。 三是设定最高限价，列出费用估算空表，投标单位自行列项与报价。例如某改造及装饰工程，因装饰工程易变化的特性，在工程实施中业主对其使用要求的变化或对前期标准提出了较大提升，致使项目实施过程中各方对价格的调整产生较大分歧。由于投标是按分项或按分部报价，致使在调整装饰提升造价时无法依据投标文件进行调整。 二、相关建议 EPC项目的招标方式与方法不同，实施过程中的问题五花八门，因此结算更是相互争论不休，未达成一个相对明确、规范的实施方法。通过对多个EPC项目的跟踪审计，依据《建设项目工程总承包管理规范》，总结出在现有条件下的几点实施建议以供参考。 一是依据批准的可行性研究报告金额进行EPC总价控制招标。即：勘察、设计、采购及施工招标。总承包单位完成初步设计及概算，报建设单位审核确认，建设单位委托跟踪审计单位依据可行性研究报告及招投标文件对概算进行审核，此阶段建设单位如有变更可及时进行设计方案完善，同时对概算进行调整。此形式可分为两种：一是中标总价包干类，此时可用投标价与审核后的初步设计概算进行对比并进行调整，以保证投资的有效利用，此类合同价与投标价一致。二是依据初步设计对概算进行审核，在不超过投标价的基础上确定合同价格。此类合同价格等于或小于投标价。 此方式的优点是发包方式简单快捷，后期工作由总承包单位实施，总承包单位可通过优化设计方案提升投资利润。缺点是由于双方都对地下部分及后期市场无法准确评估，双方均有一定的投资风险，在实施过程中可能会产生分歧。工程结算及变更结算一般可参考审定的初步设计概算进行调整，适合项目内容较简单，后期变化较小的项目。 二是建设单位先行完成勘察与初步设计及概算。由业主委托跟踪审计单位对其进行审核，以此为依据进行EPC招标，即：施工图设计、设备采购及施工招标。商务标可依据初步设计及概算进行编制，即规避了地下不确定部分带来的风险，同时又能充分体现EPC模式的优点，大大降低了工程投资风险和造价差异，同时对后期工程造价调整打好了基础。 此方式的优点是完成勘察和初步设计，建设单位的建设思想和意图能较好落实，工程造价控制相对较准确，后期变更调整依据较充分，结算审计时间相对较短。缺点是项目前期的勘察、设计、概算及概算审核所需的时间相对较长。适合对工期无特殊要求，地下项目较多，地质结构及建筑结构较复杂，不易在招标中明确的大型公共建筑项目。 三是依据批准的可行性研究报告金额进行总价控制，按下浮率进行招标。依据设计、信息价、清单、定额及投标下浮率进行据实结算，结算价高于招标控制价按控制价计算，结算价低于招标控制价按结算审定价计算。 此方式的优点是完成可行性研究报告后即可启动招标。缺点是由于双方都对地下部分及后期市场无法准确评估，在实施过程中可能会产生较大分歧。如地质情况较好，总承包单位就不会去优化设计节约投资，如地质情况不好，总承包会为了控制投资过于优化设计，导致使用功能不足。由于采用的是据实结算方式，工程结算审计时间较长。适合各类应急项目。 三、结 语 综上所述，随着改革开放的深入，社会对建筑工程要求及服务方式的不断提高，EPC作为一种新型的项目管理模式，虽然其存在着不可避免的缺点和不足，但却阻挡不了它在我国被迅速应用的事实。我们应该认真学习国外的成功案例，结合现有的项目，总结出自己的成功经验，使EPC模式广泛应用于建筑工程领域，提高我们的管理水平，增强自身的竞争力。
核心人才管理六步法，“拿捏”住了！
1.“明定义，探需求”——建筑施工企业核心人才的定义及管理重心 1.1定义及特点 人力资源是建筑工程企业的关键竞争力，而核心人才更是工程公司的核心竞争力。那么何谓核心人才？——核心人才是能够保持与公司战略目标与定位一致的员工，其拥有专门技术、从事工程公司核心岗位，能帮助公司提高经营能力，创造更高收益的人员。核心人才队伍是相对于某个单位（公司）而言的，是单位内所有核心人才所形成的团队的统称，是工程公司核心能力的缔造者，是工程公司核心竞争力的关键。核心人才队伍人员数量一般占到本单位所有人员的20%左右，创造着本单位80%以上的财富，具备稀缺性、难以替代性、高贡献性和高流动性四大特点。 何谓建筑施工企业的核心人才？公司是利润中心，项目是成本中心，这是建筑施工企业实行项目管理的基本原则。工程企业管理的各项工作都必须以项目管理为中心，项目经理自然是建筑施工工程公司核心人才的第一梯队，而项目管理又必须置于工程公司管理的大体系之中，围绕工程公司管理的总体目标运行，机关的管理干部也必然是建筑施工企业的核心人才。建筑施工企业创效离不开市场、商务、技术、产业技能四个系统的专业骨干支撑，它们的“掐尖”骨干自然也成为核心人才的重要组成部分，因此，本文将建筑施工企业的核心人才定义为： （1）领军干才：管理干部人才，指总公司本部领导班子、部门经理及部门副经理、分子公司领导班子及部门经理。 （2）项目尖军：项目管理人才，指各项目部项目经理。 （3）市场闯将：客户开发人才，指客户开发序列能力、绩效排名前列的骨干人员。 （4）科技强人：专业技术人才，指科技研发（本部技术中心的服务工程师及专门从事科技研发的中级职称以上专业人才）、设计管理（BIM人才）、工程技术（特大、超大型项目的项目总工）、信息技术（信息化专业人才）四类“大技术”人才。 （5）商务精兵：商务合约人才。包括总部、分子公司成本部、合约部等商务部门骨干，以及各施工项目的主管级以上商务人员。 （6）技能巧匠：产业技能人才。指在生产和服务等领域岗位一线，掌握专门知识和技术，并在工作实践中能够熟练运用进行实际操作的人员，主要包括取得技师及以上技能水平证书的操作技能骨干人员。 1.2管理重心 “人员的20%，创造着本单位80%以上的财富”，由此能够看出，核心人才对工程公司未来发展具有深远的意义，一旦流失，工程公司很难找到合适的员工替代。因此核心人才的管理，不仅是在于管理，更在于留住核心人才，提升核心人才对工程公司的忠诚度，减少核心人才的流失率。 首先需要思考建筑工程公司的核心人才关注什么，一般来说，建筑施工企业核心人才群体比较关注的前五大因素是：薪酬和福利、个人的发展前景、工作环境与氛围(对主管领导的信心和认同，与同事的关系及团队氛围)、工作内容本身的价值。本文以这五大因素为切入点，结合工程公司的六大类核心人才：“领军干才”、“项目尖军”、“市场闯将”、“科技强人”、“商务精兵”、“技能巧匠”来探讨核心人才的管理。 2.“宽带薪酬+”——完善薪酬和激励体系 在人才培养方面，薪酬激励是重要杠杆，能撬动创效活力、激发员工积极性。建筑工程公司人员流动率高，核心人才流失是一大痛点，所以不应只强调产值数据，而忽视员工的薪酬待遇。 固定薪酬的存在是为了留住人才，浮动薪酬则是为了激发员工的能动性。工程公司当下最迫切也是最关键的问题，是在厘清战略目标、发展现状以及员工能力素质的基础上，为核心人才群体完善薪酬体系，即提供“对内具有公平性、合理性，对外具有竞争力、吸引力”的薪酬，这就要求整体薪酬宽幅、并为现有薪酬体系“开口”，配有独立通道。 2.1采取“宽带薪酬+”的模式 将数十个薪酬职级压缩成几个级别，每个职级薪酬包含的范围变大，根据员工工作中的表现，个人能力以及绩效表现为员工提供合适的薪酬，来激发员工的工作积极性。尤其适用于建筑工程公司这样“扁平化”的组织，也尤其适用于根据项目规模大小、难易程度而区分的项目经理人才。不过这种薪酬方式也并非完美，例如受等级制度影响，大多数员工（尤其是央企/国企建筑公司的“领军干才”）普遍将晋升看作个人职业目标的实现，但由于这种薪酬体系是对表现优异的员工涨薪而非涨职，且在这种薪酬体系实施情况下，员工的晋升体现为薪酬放大，但在职级方面并不显著，这可能会导致核心人才的工作主动性有一定下降，工作热情衰减，所以，工程公司应密切关注核心人才动向，并采取合适的激励方式，例如“特殊津贴”、“股权激励”、“政治待遇”等，配合宽带薪酬制度施行，即现在逐渐变革优化的“宽带薪酬+”模式，弥补“职级晋升不明显”的这一负面影响。 2.2设立独立的技术晋升、职业经理人薪酬通道 当下，大多数工程公司的管理人员晋升通道较为完备、清晰，并不断在“优中选优、迭代提升”，取得了较为明显的进展，但另一面的现状是设立了技术人才和职业经理人晋升通道的工程公司相对较少，意识不强。上文提出，在工程公司中，“市场闯将”职业客户经理和“科技强人”技术人员是开疆拓土和提质增效不可或缺的核心人才，因此设立清晰的技术晋升通道和专门的职业经理人通道是迫切的、必须的，甚至在“大技术”导向的推行下，突破现有的薪酬体系是可行的。 独立的技术晋升、职业经理人薪酬通道的存在，可以使得核心技术人才、客户开发人才与同级别的管理人员在薪酬体系上并肩，享受同样的薪资待遇。 3.“筑通道，绘蓝图”——打造核心人才的个性化发展平台 3.1为员工制定完整的职业规划 为员工制定职业规划的前提是“同心同向”，即“核心人才的个人发展方向与工程公司的战略发展一致”。二者的统一性越强，员工的职业生涯的规划才显得更加有意义、有效果。不同的工程公司对应的战略定位及公司文化不尽相同，不同的核心人才也有不同的性格特点以及个人发展需要，建筑工程公司需要帮助核心人才做好职业生涯规划，进而有助于核心人才的动态管理。 在制定职业生涯规划的时候，工程公司需要平衡工程公司的发展需求和人才个人期望之间的关系。如果只考虑到工程公司的战略需求，忽视了核心人才的个人发展需求（例如职级晋升但调离本部、项目部分岗位缺失不得不使人才“削足适履”等），那么会导致未来工作中人才的内驱力降低，造成核心人才的流失；而如果只考虑核心人才的个人期望（例如单纯追求个人的职级晋升、技术人才去做“公关人才”等），忽略了工程公司的发展需要，会导致员工的目标感降低，为工程公司创造的价值降低。 因此，既要考虑工程公司战略又要考虑员工个性化的融合式职业发展规划成为主流。 3.2为核心人才设立多向、互通的职业发展通道 当下，职业通道的“多向”、“互通”是新趋势，即为工程公司中不同体系的核心人才提供纵向或者横向的发展空间，使得千人千色的工程公司中，大部分员工都能够找到适合自己发展的岗位。同时，建筑工程公司应该直面当下的人才发展高位不通的瓶颈，勇于跳出传统的晋升与继任制度，打破核心人才职业发展的天花板，为其创造更大的发展晋升空间。具体而言，培养措施上强化取证和技能培训，制度设计上提供序列转换的通道和门槛，这既能发挥核心人才的价值，增加其工程公司认同感和获得感，也能达到工程公司留住核心人才的目的。 尤其是针对建筑施工企业来说，综合性项目现场人才亟需培养，技术、商务、生产互通的职业发展通道有利于核心人才轮岗成长，为工程公司输送复合型人才。 4.“分梯队，育后备”——建立分梯队培养、培训制度 结合工程公司战略需求与员工的个人发展需要，通过人才测评对员工进行分梯队培训，比如项目经理后备、班子后备、总监后备等等。后期对不同后备队伍的核心人才进行定制化培训，包括行动学习和知识学习，行动学习即围绕行业案例进行战略和业务维度的深入探讨，知识学习即定向的通过面授课程为核心人才补充知识短板。通过个性化的培训方式，更大程度地激发人才的潜能，实现人才和工程公司的共同进步。 以项目经理为例，针对项目经理职能职责定义及岗位工作清单，绘制能力素质模型和任职资格标准，并据此构建以项目班子主要来源的项目经理后备，构建以项目经理助理、项目班子副职为主要来源的项目班子后备，以此搭建项目经理后备人才体系，建立不同阶段的“后备人才库”，并根据不同后备人才库的技能知识重点，进行针对性培养规划和培训教学。实现“梯队式”教学、持续完善和补充“后备”人才库，为工程公司输送优质核心人才。 5.“注重工作内容本身”——优化绩效考核制度 当前许多建筑施工工程公司在绩效考核方面都存在不同程度的不足： ①绩效考核指标设定“片面化”，目标大而虚，多数工程公司设定目标的时候过于关注外部拓展好看的经济指标、技术指标、满意度指标，而没有设定与工程公司发展匹配的人才培养目标、注重工作内容本身的工作价值度指标。部分考核指标在设置过程中没有经过科学计算与充分研讨，导致设定过高或者过低，不能有效调动员工的积极性。 ②绩效考核组织“形式化”，没有科学的考核方案以及专门的考核小组，使得绩效考核只是“走个形式”，而未运用到岗位晋升、评优评奖等更多方面。 ③奖罚制度“物质化”，奖罚均以物质作为唯一手段，没有将其与员工的职位变动等联系在一起，让绩效考核显得过于单薄无意义。 建筑工程公司领导者和绩效考核小组需要转变传统陈旧的观念，认识到优化绩效管理考核制度是为了实现员工和组织的绩效相继提升。绩效管理需要注意以下几个方面： （1）项目目标应该以工程公司的战略目标为基础，实现效益目标、质量目标等，这些拆分的小目标最终能体现工程公司的总目标； （2）工程公司应对项目目标进行科学的测算，避免目标设定不合理； （3）根据绩效考核的结果，对员工进行奖罚，奖罚除了包括薪资待遇的升降，也应该与员工的职位等挂钩； （4）对于核心人才，应该设定独立的绩效考核标准，对核心人才的绩效考核需要兼顾到其个人能力以及团队产生的结果与工程公司战略目标的匹配程度。 总而言之，核心人才管理的重要一环，就是考核指标的设置。为核心人才设定个性化的考核标准是至关重要的，当下的工程公司应对绩效考核制度实行动态管理，不断优化绩效考核制度，肯定员工的成绩，提高员工的成就感，充分放大员工工作的积极性。 6.“以人为本、文化共振”——打造良好的工作环境与氛围 “以人为本”的管理理念，关键在于——把人看作组织发展的核心，即员工是组织的重要资源。这就要求以工程公司、员工及利益相关者利益最大化的角度为出发点对员工进行管理，从而提高员工对工程公司的忠诚度、认同感、幸福感。运用以人为本的管理理念，在工程工程公司人员密集度提升的发展现状下，具体需注意和掌握以下几个工作方式： 6.1认同员工 “认同感”是员工与企业同频共振、实现价值双赢的重要前提。工程公司应尊重人才、善用人才，让核心人才从事自己擅长的工作、参与决策、从各个角度彰显出公司对员工的尊重，这些方式让核心人才意识到自己和组织是利益共同体，双向认同过程可以大大增加核心岗位的粘性，减少核心岗位人才的流失。 6.2重视交流 一是组建周期性的座谈会。定期了解核心人才心理动态以及职业发展倾向、当下工作的建议和看法。 二是为其设立沙龙等交流渠道。方便核心人才横向交流、业务交流。 三是畅通向上反馈渠道。方便人才随时向组织反馈意见，通过打通上下级沟通的方式，在管理者与员工之间建立良好的伙伴关系，为组织营造出和谐、互助的良性工作氛围。 6.3战略引导 何为“战略引导”？即公司文化、价值观深入员工内心，从顶层设计上来讲，公司的战略目标重要运用之一就是为员工明确奋进方向。工程公司在实施战略规划的过程中，应该注重战略目标、战略实施措施等的宣扬，要对核心人才进行清晰明了的战略引领，让员工看到工程公司发展的希望，明确自身职责定位，积极融入到工程公司战略实施过程中。
绩效考核目标如何量化？
绩效考核目标量化可以很大程度提高绩效考核的效率，避免很多扯皮的事情；能够很大程度上实现绩效考核的公平、公正、公开，也能更有效的对绩效改进提供方向。因此，近几年在为客户提供绩效管理咨询中，客户企业对于绩效考核目标的量化设置普遍达成了共识，但对于绩效考核目标该如何量化存在很大的困惑，觉得实施难度很大。基于此，本文将重点围绕绩效考核目标量化，从绩效目标量化的4个标尺、3个步骤、2个答案、1个原则分享绩效考核目标的量化方法。 一、4个标尺：数量、质量、成本、时间 衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产值、产量、次数、频率、收入、回款、利润等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、完成的周期等。 一般情况下，对定量的目标，可以多从数量、成本等角度来衡量，如产值完成目标、利润率目标等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如项目部对总部部门支持的满意程度，可以通过问题的有效解决、流程审核的及时率等来表示。 二、3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 （1）能量化的尽量量化： 能量化的尽量量化：首先要对标部门工作检查哪些工作可以量化，很多部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。 对于比较笼统的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。比如提高总包项目质量管理水平，可以通过转化量化成如下量化的目标。 维度 目标转化描述 数量 每月召开一次全公司质量协调会议 每季度对总包重点项目至少开展一次质量检查 质量 总包项目单项工程验收一次通过率要在90%以上 时间 项目出现任何质量问题，都必须在3天内解决 成本 单个项目质量成本控制在项目总成本的0.1% （2）不能量化的尽量细化： 作为一些岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。这种情况，可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如综合办公室，梳理其关键职责，然后对照职责设置相应的指标。 岗位职责 考核指标 领导交办的文件起草 文件通过率 制度检查 人员违规次数 公司会议组织 会议组织的及时性、参会人员满意度 （3）不能细化的尽量流程化： 如果有的岗位工作比较单一，就可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如培训专员的工作，其工作流程为培训策划—培训准备—培训实施—培训总结，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。 流程 考核指标 标准 培训策划 培训策划通过率 培训策划方案修改次数少于2次 培训准备 培训准备有效性 优秀：对培训准备工作进行优化，在规定时间内高效完成 良好：培训准备工作无漏项，在规定时间内完成 合格：培训准备工作无重大漏项 培训实施 培训实施满意度 优秀:培训实施满意度＞95%； 良好：培训实施满意度85%＜X＜95% 合格：培训实施满意度大于80% 培训总结 培训总结质量 优秀：合理化建议2条及以上，及时提交； 良好：进行深度思考，及时提交 合格：态度认真、及时提交 三、2个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？ 如果公司领导年底提出了一些比较重要但又比较含糊的目标，比如以人为本、创新求实、加大总部管理力度等。对这样的指标，如果采取以上2个答案来分析就比较清晰。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。 比如“加大总部对项目的管理力度”，总部各部门需要做什么？通常来说采取行动可以有很多，如可以加强业务部门与项目部的沟通，明确业务部门对项目部的巡查次数；可以加强总部对项目部的人才培训，确定总部对项目部人员的培训次数、质量；对现有项目管理制度进行优化，构建强总部管理的项目管理制度等。这样，加大管理力度就可以拆分出很多的考核指标，企业可以照轻重缓急进行安排。 四、1个原则：SMART原则 SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。 S：（Specific）明确的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M：（Measurable）可衡量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 A：（Achievable）可达到的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。 R：（Relevant））相关性，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的； T：（Time Bound）有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 当目标设置后，要用SMART原则进行检查，确保项目目标设置的合理性。
从人才培养视角，共同探讨勘察设计企业如何做好市场经营
随着工程勘察设计市场逐渐步入成熟期，勘察设计企业在市场环境方面也发生了巨大的变化，设计企业如何做好企业长久稳定发展，市场经营是需要考量的重要因素之一。武汉高登管理咨询有限公司（以下简称“高登项目管理”）作为一家20年专注于工程企业（设计院、施工单位）的企业项目管理综合能力建设服务提供商，长期深耕项目管理人才培养，本文将以勘察设计企业前端市场经营人员培养为例，共同探讨勘察设计企业如何做好市场经营，为勘察设计行业管理提升与发展提供初步的探索思路。 勘察设计企业市场经营面临挑战 从政策环境来看，伴随着“一带一路”、“城镇化建设”等政策的实施，对深受国内市场产能过剩影响的勘察设计企业，行业整合的趋势越来越明显，市场竞争愈加激烈。 从经营方式来看，勘察设计企业大多还停留在原有国企的经营方式内，对自身独立发展的思考和长远规划先天不足，在当今脱离原有事业单位序列、纷纷改制的大背景下，大量勘察设计企业一旦进入市场化竞争中，可以预料所面临的发展与改革困境。近年部分企业为求增长，将原有的设计业务扩展至工程总承包甚至施工领域，也是顺应近年来基础设施领域流行的总承包模式的趋势。但相较于施工企业，一般的勘察设计企业具有典型的轻资产的特性，所以面向总承包及施工领域这些需要高抗风险能力、较大资金盘支撑的业务转型必将困难重重。 从人才培养上来看，对于前期以专业技术为核心竞争力的勘察设计企业来说，如何发挥自身优势，培养企业内部的市场经营人才是需要重点关注的方向。 设计企业需要的市场经营人才 从勘察设计企业市场经营活动的全周期来看，市场经营工作主要包含客户拜访、市场信息收集、客户管理、商务谈判、投标报价、技术方案设计、合同洽谈与签订、市场经营统计、市场资源管理、项目履约运行、项目收费等工作内容。因此，我们可以把市场经营人员分为三类： 第一类是以对外开拓市场、跑项目为主的前端市场开发人员； 第二类是是以投标、商务合同管理等为主的中端市场支持人员； 第三类是是以编制技术方案、完成项目履约为主的后端技术支撑人员。 前端的市场开发人员在新客户、新市场开发方面占据主导地位，是市场信息获取的主要来源，解决了项目机会有没有的问题。中端市场支持人员在从信息评估到合同签订的环节占据主导地位，解决了项目能不能拿下来的问题。后端技术支撑人员在发挥技术实力征服业主时占据主导地位，通过项目高质量的投标技术方案和项目履约，能够解决项目能不能收款、是否有对同一客户持续开展经营的机会问题。 从以上可以看出，这三类人员对企业的市场经营活动都十分关键。所以，勘察设计企业需要将整个市场经营活动价值链的关键人员统一作为经营人员培养对象，才能综合提升市场经营能力。 前端市场经营人员培养思路 高登项目管理基于对勘察设计企业的理解，以勘察设计企业前端市场经营人员培养视角为例，为大家梳理下培养思路，希望能给与一定的参考价值。 营销决策层-探索新的商业模式，从经营项目向经营市场，从“找项目”到“造项目”转变。目前大部分的勘察设计企业商业模式依然比较单一，更多依赖于前期积累的业绩、“朋友圈”，更多是聚焦商机来开展工作，在市场营销方面，往往围绕项目信息开展宫锁，有信息就去跟踪推进，这种方式聚焦大本营市场或许有效，一旦进入外部区域市场，弊端就会暴露出来，因此，勘察设计企业必须转变市场经营的思维、方法，探索新的商业模式，对于勘察设计企业而言，也需要结合自身的优势创新营销模式。勘察设计企业作为知识密集型企业，能够充分发挥技术优势在市场前期帮助客户解决问题，赢得客户信任，同时，积极与各地投资集团做好战略合作，取长补短，积极拓展全过程工程咨询和工程总承包业务，延长服务链条，提升服务价值，从经营项目向经营市场，从“找项目”向“造项目”转变。
项目目标如何分解到项目部成员？
对于工程项目而言，公司都会对项目部下达项目管理目标，要求项目部按照项目管理目标完成项目交付，并且在项目结束时会对照项目管理目标对项目进行绩效考核以作为项目实施成效的评价，同时作为项目绩效奖惩的依据，因此项目目标的管理对项目经理而言至关重要。但在实际执行过程中，项目目标如何分解到项目部成员，如何让项目部全员都能围绕项目目标开展工作成为很多项目经理的困惑。本文将基于以上问题从项目目标分解的方法、项目目标分解后的检验标准2个方面展开进行介绍。 一、项目目标分解 1、剥洋葱法 剥洋葱顾名思义就是一层层剥开大目标，将大目标分解成若干个小目标，再有每个小目标分解为更小的可实现的目标。可以细化到一周的工作目标或者说一天的工作目标，那对于项目目标也是一样的，我们可以将项目整体目标分解到年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标。 比如某项工程项目工期目标为2019年12月5日开始，2022年12月25日完成调试运行，具备开车条件。 基于剥洋葱方法我们可以将项目工期目标分解为项目年度目标如下： 2019年12月5日，项目开工； 2020年12月10日，完成项目工艺的设计、完成项目施工图纸的设计； 2021年12月20日，完成所有桩基工程； 2022年12月25日，完成项目调试试运行。 基于项目年度目标可以进一步分解为月度目标，比如将2021年的目标进一步分解如下： 2021年1月4日确定施工单位； 2021年2月15日完成施工单位进场，具备开工条件； 2021年4月20日，确定主体设备的采购供应商； 2021年6月28日，主厂房桩基施工完成； 2021年8月25日，二车间桩基施工完成； 2021年10月30日，核心设备开始陆续到货； 2021年12月20日，所有桩基工程完工。 2、目标-职能职责对接法 将项目目标按各部门的职能职责直接分派到责任部门头上。 目标-职能职责对接法的优点在于：通过项目目标-职能职责分配表，各部门对目标的责任和贡献能清晰展现出来。 比如某工程项目目标按照目标-职能职责对接法可以分解如下： 项目类型 目标 责任部门/角色 可交付成果 建成一条年产XX万吨的XX生产线 项目经理 工期目标 2019年12月5日开始，2022年12月25日完成调试具备开车条件 项目施工经理 费用目标 成本＜8000万人民币 项目商务经理 质量目标 工程建设达到国家工程优质标准，产品符合国家行业质量标准 项目总工/项目质量工程师 其他（安全\环境）目标 1、重伤、死亡事故为零； 2、沟槽塌方事故为零； 3、机械车辆事故为零； 4、无触电、火灾事故。 5、无严重超标污染 6、三废排放合格率100% 项目施工经理/项目安全工程师 3、关键成功要素法 关键成功要素法是寻找驱动每一目标成功的关键因素，然后根据关键成功因素提炼考核指标。关键成功因素通常通过头脑风暴法和专家讨论法确定。关键成功因素法分解指标要求对业务非常熟悉。因为关键成功要素提炼是否到位，是否能够确保满足关键成功要素，目标就一定能够达成，这是关键成功因素法能否成功的关键。关键成功要素提炼考核指标也需要按部门职能职责进一步明确。 比如对于项目部安全管理目标，借助关键成功要素法我们可以分解如下： 项目部安全管理目标设置如下： ①重伤、死亡事故为零； ②沟槽塌方事故为零； ③机械车辆事故为零； ④无触电、火灾事故。 基于关键成功要素法分析项目安全管理涉及关键事项如下： ①沟槽开挖安全技术、支护等危重大工程的专项方案编制及评审100%； ②专业方案安全交底100%； ③特种作业人员持证上岗、安全培训、安全交底100%； ④按规范架设线路、安全防护措施配备100%； ⑤进场教育、安全培训完成100%； ⑥劳务队伍质量合格100%； ⑦设备材料质量达标100%； 基于关键事项，对标项目部岗位及职责进一步可分解如下： 项目经理安全管理指标： ①选用合格的劳务队伍，劳务队伍年度满意度评价98%。 ②每周项目安全工作全面检查覆盖率100%； ③安全生产费用资金投入100%； ④危险源识别及危险源管理措施落实100%。 项目总工安全管理指标： ①危重大专项方案编制及评审完成率100%； ②组织安全技术交底，确保安全技术交底完成率100% 项目施工经理安全管理指标： ①确保劳务队伍100%按照专项施工方案及安全交底要求施工； ②确保电路架设100%按照规范架设，并且100%验收合格。 项目安全工程师安全管理指标： ①关键工序、危重大专项施工确保100%实现到场监督。 ②安全管理记录、台账资料每周更新，确保100%合规。 ③组织落实安全交底、安全会议，确保安全交底、定期的安全会议100%落实。 ④现场安全培训合格率100%。 ⑤组织落实安全应急预案及安全演练，确保应急演练实施及检查达100% ⑥确保现场安全防护措施配备100%满足要求。 材料设备工程师安全管理指标： ①确保进场设备材料的质量及相关资料100%合格； ②按规定对进场设备进场检测达到100%； ③对机械设备进行安全交底达100%； ④确保对特种设备的安全教育，确保相关证书100%合规、确保特种作业100%按操作规程作业。 二、项目部目标分解完成后的检验 项目目标通过分解后，是否可以实现项目绩效管理的目标，可以通过以下3个标准进行检验: 标准一：能不能考核（3化原则） 目标能否考核很大程度上取决于量化程度，因此项目目标能量化的，需尽可能的量化（量化的方法就是“多快好省”的方法），不能量化的，尽可能的细化，细化到可以执行为止；不能细化的，尽可能的流程化。 标准二：是否符合五大标准 通常情况下，我们用五个标准来进行好目标的评定，这五个标准就是“多快好省”四个指标再加上“客户或者是上司评价”，共五个标准进行评价。多是指数量，快是指时间，好是指质量，省是指成本。 标准三：是否是关键指标 我们都知道二八原则，即累计80％的影响会由20％的要素造成的，抓住关键问题也就抓住了考核的重点。 以上是我们通常评价一个好目标的三个标准，如果不符合这三个标准，就可能要考虑重新制定目标。
双资质工程总承包项目风险分析
随着2020年3月1日《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的发布实施，其第十条规定：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。从办法和政策导向来看，联合体模式仅是国家基于当下现状暂时允许的过渡阶段，整体导向仍然是由同时具有工程设计资质和施工资质的设计单位或施工企业来独立承接。各省市地方政府也积极推动工程总承包项目落地，部分省份甚至在地方政策中明确了联合体承接EPC的时限。双资质项目在近期可预见性会迎来较快的增长。 一、双资质工程总承包项目管理的差异性 设计院双资质独立承揽EPC工程总承包，不得不从施工大分包，逐步转向非主体专业分包+大量劳务分包、物资设备采购等，将直接面向劳务班组和农民工/产业工人的管理，其差异性如下： 1、工程项目管理范围、深度和接口界面等统筹协调和计划管控工作量和难度剧增； 2、一体化融合能力的建设与需求更加迫切：报批报建、征地拆迁、勘察设计、采购分包、土建施工及安装调试和竣验交付后的运营维保等； 3、物资、设备、劳务分包、专业分包、咨询审计服务等分供方招采资源管理工作量剧增； 4、商务合约（以合同为纲、全过程成本管理与费控、造价预算和竣验工结算与审计等）管理工作量及专业性、联动协同要求进一步凸显； 5、精细化施工、工艺工序穿插精益建造，施工管理细化八大员人才结构和队伍建设等。 二、双资质工程总承包管理的风险分析 双资质下对设计院独立承揽EPC工程总承包项目及实施管理产生了深远的影响并使其承担了更大的风险，对于设计企业而言，主要存在以下风险： 1、安全质量风险 双资质项目的施工部分根据合同由公司承担，相当于完全承担了施工责任与风险，若发生安全质量事故，若未采取风险隔离措施，将会对总院的资质信誉产生影响，甚至影响到设计业务。 2、资金（财务及融资）风险 施工企业开展项目或多或少会涉及到一定程度的垫资，施工单位本身拥有较强的垫资能力或转移风险丰富的方式与举措（如下游分供方转移），设计院由于受融资权限的限制，且对双资质项目资金管理缺乏经验，可能造成由于项目的原因导致一定程度的垫资风险。 3、商务合约风险 主合同与分供方合同，投资控概、限价招采、造价预算、二次经营-变更、签证、索赔、调价，（预）结算与审计等均应由总承包方控制，由于设计院对双资项目商务合约管理缺乏经验和积累，同时也缺乏相应人才，这会直接影响到项目效益，管理不好甚至会造成亏损。 4、项目履约管理风险 目前相关供应链的建设还不能满足双资质项目要求，对优质分供方仍缺少积累和有效的管控措施，同时对各专业与劳务分包、物资、设备及施工机械等综合统筹的总承包项目管理能力不足，特别是征地拆迁、报批报建等方面，存在难以按合同要求实现履约的风险。 5、劳务管理和信用管理风险 在面向劳务班组及农民工等此方面设计院经验不足。作为承包方设计院涉及用工主体责任风险，劳务实名制管理不到位造成的违规风险，农民工薪资清偿风险，劳务合同纠纷风险等。 6、招采合规性风险 双资质项目按照法规不能采取整体分包模式，如何合理开展合约规划（设备材料采购、施工分包、劳务分包如何合理划分），此处存在合规性风险。 7、深度一体化融合风险 组织管理与协同方面特别是总院内部各设计院、工程建设公司、总院职能部门的系统联动、组织协调以及与EPC项目部的矩阵协同等双资质项目仍难以形成合力与有效协作，进而造成推诿或难以按双资要求履职的风险。 8、项目关键岗位履职风险 关键岗位是否能够在双资质要求下完全履职，其能力和匹配的机制并未完全构建起来，因此需明确和培育关键岗位人才，避免关键岗位双资质要求下存在能力不足造成的履职风险。 综上所述，基于以上分析双资质项目承担了更大、更广的风险，目前设计院仍缺乏管理这些风险的能力和措施；如以双资质独立承接工程总承包项目，应系统分析，提前采取措施，规避规则变化带来的各项影响，形成有效的风险控制的机制。
总承包方视角下，EPC项目建设阶段的4大成本精细化管理举措
1引言 EPC项目即建设单位以总承包方式，将建设项目的设计、采购、施工等全过程工作交由承包商负责。承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，以向业主交付符合约定条件的完工项目。在EPC总承包模式中，项目最终的成本由总承包商负责，对于因设计变更、工程量增减等变化带来的工期延迟、成本增加，业主不承担风险。 相较于一般工程项目，采用EPC模式的建设项目，设计、施工、采购等交由一家承包主体统筹和负责，设计施工基于管理一体化，两者之间的业务衔接更为紧密，在技术、经济、管理等方面的协同性大大提升，加之BIM技术应用为管理在信息化方面带来的便利，可以使设计、施工、材料招采与供需使用等项目信息更加便捷地在共享信息平台上传递，方便不同角色、不同阶段的参与主体了解项目信息，让设计、施工实现真正意义上的深度融合。 另外，由于EPC项目施行固定总价合同，在总价约束下，工程总承包商完全跳出了靠“低中标、勤签证、高索赔”模式盈利的怪圈，可以在投标之初即基于自己对项目成本的测算，以计划成本目标为导向，通过基于目标约束下的内生追求，以技术、管理去化解项目执行中出现的各种可能会导致成本增加的问题，践行和完成各职责范围内的成本责任管理。反过来，在工程设计、施工、材料招采等项目参与主体都认真落实项目经济责任的前提下，工程项目成本的敏感性会大大增加，也便于工程总承包方发挥设计、采购、施工一体化协同控制成本的优势，实现项目在整体上最大限度地减少浪费。此外，由于打破了项目分项委托模式下设计施工各自为阵互不相顾的弊端，使得设计更关注施工方案的可执行性、施工对设计方案在实施过程中的优化的主动性、便利性大大提升。 2 EPC项目建设阶段成本精细化管理范畴 2.1精细化管理 精细化管理开始于20世纪50年代。基于当时工业产品更新换代周期缩短、生产协作要求提高的社会现实，制造业企业为应对日趋激烈的市场竞争和做大企业规模，纷纷开始思考管理变革和谋求企业内部生产与管理流程优化，即希冀通过管理责任的具体细化，落实管理责任，实现对关键领域、关键环节的精准化管理。可见，管理精细化管理其本质是对企业战略、成本目标的分解和细化，其核心是通过计划成本、目标成本、作业成本等各类成本管理方法的应用，将精确化、细微化、定量化的成本细分落实到以成本计划、成本预测、成本分析、成本控制、成本核算等管理中去，最终实现项目盈利，促进企业发展。 建筑业是国民经济支柱产业。全社会固定资产投资的70%以上通过建筑业转换为新的生产能力和增加值。换言之，建筑业活跃度与全社会固定资产投资息息相关。统计显示，进入二十一世纪以来的头十年，我国固定资产投资年均增长达20%以上，但自2009年我国固定资产投资增速达到30.1%之后，以后开始呈现逐年走低的态势，到了2019年，全国固定资产投资增速下降到5.1%。2020年，受疫情等复杂的内外部因素影响，全国固定资产投资增长更是下滑到2.7%。固定资产投资增速连续下降，反映到建筑市场上，就是建设项目大幅减少，建筑企业获得项目也相应减少，企业经营压力增大，企业要想获得生存发展，就必须进一步提升管理能力，增加项目盈利能力。而成本的精细化管理是项目压缩成本、提升利润的有效手段。因此，将精细化管理用于工程项目成本控制，对于建筑企业提升管理创造效益具有十分重要的作用。 2.2 EPC项目建设阶段成本管理范畴 建设项目成本管理首先要基于成本计划，而成本计划是基于成本预测和分析。在作预测和分析时，要结合本项目特点，包括项目类型、项目特点、实施周期、社会环境等等，同时还要结合承包企业自身管理、技术水平，以及既往类似项目过往数据，再辅以人力成本与材料价格趋势等进行综合预判。成本分析的结果是项目成本计划和成本控制的重要依据。成本预测和成本分析可以帮助工程总承包企业克服盲目性，提供预见性，也是项目整体决策与实施计划的重要组成部分。成本控制措施主要是通过有效的方法和手段，包括组织措施和管理措施，对影响工程成本的相关因素进行有效管理，使项目发生的各种消耗与支出合理控制在成本计划范围内。 成本控制按照流程可分为事前控制、事中控制。事前控制主要是做好计划和方案。控制方案目标虽然是成本，但也要综合考虑质量、进度、安全等各项要素，即在确保项目质量、进度、安全的前提下，以“成本最优”为最佳方案。事中控制也称过程控制，是以专业化为前提、制度化为保证，信息化为手段，以项目实施阶段作业链上的全员为参与主体，以落实项目成本目标为方向，在设计优化、二次招标、材料采购、项目管理等方面进行的管理活动。成本的过程控制贯穿于工程项目的各个阶段，存在于项目实施的各个节点，落实主体是人，因此，成本控制的各项管理规章、方案必须以“人”为中心，通过意识约束、经济约束、责任约束、结果约束，明确每个责任主体的责任和权力，确保工程项目执行过程中全过程、全方位成本受控。 此外，建设项目成本控制还需澄清一个认识误区，即不能把成本控制简单地等同于降成本。建设项目精细化成本管理的出发点是通过有效控制成本，实现合理节省成本，而不是成本越低越好。因为就工程建设而言，进度、质量、成本、安全都是事关项目成败的关键要素，这些因素相互作用，相互影响。倘若因节省过度影响到工程质量、进度与安全，最终的结果不仅不能节省成本，反而会大幅增加成本，甚至引发项目失败。因此，成本精细化管理应该是依规管控，科学管控。 实践中，因“过度节省”和“不当节省”给项目带来“麻烦”甚至失败的例子不胜枚举。比如，有的业主因过分节省，不合理设置低于正常成本的招标价。这种情况倘若是发生在非EPC类项目中，承包方一般可以通过工程变更签证索赔等方式“匀回”部分收益，但对EPC项目，特别是政府投资EPC项目，则项目执行中会遇到较大的难题。因为一旦总价过低，工程承包企业在承接项目后，对照既定的目标质量很可能是根本无法完成的，项目执行中很可能就会提出追加投资，因为不追加投资很可能带来烂尾工程。但由于项目合同是总包合同，发包方追加拨款在理由上不充分，且追加投资还需面临讨论决策关和后期审计关。因此，工程的成本管理和成本控制一定是基于价值分析，基于适用性、经济性、技术性等综合权衡、分析基础上的合理、有效节省。 3 EPC项目建设阶段成本精细化管理措施 3.1加强制度建设，强化管理责任 EPC项目建设阶段的成本，主要包括直接费用、间接费用、管理费用和财务费用。直接费用就是项目在施工阶段所产生的直接消耗，包括人（工）、材（材料）、机（施工机械）所产生的费用，以及项目现场施工所发生的水电费，夜间、冬雨季为保障施工所产生的一些费用等。间接费通常包括施工主体为组织和管理施工等生产活动而产生的相关支出，如施工单位或项目部管理人员的工资津帖，劳保福利、交通差旅、固定资产折旧与修理、低值易耗品摊销，以及因管理服务产生的水电办公费等。上述成本要素是否有人管，能否管得住，首先得有规章制度。制度作为规范执行行为和衡量执行结果的刚性尺度，是成本管理的基础性条件。一般而言，作为总承包主体，由于长期从事工程总承包业务，在公司层面都有相应的较为完善的制度体系。除了公司层面的管理制度，作为项目一线主体，项目管理部还需要根据所在项目的实际情况，设立与实际项目匹配的实操性、应用性强的补充细化规定。包括针对特定项目或作业对象制定的成本管理的组织设计、成本管理评价标准、成本绩效考核的方法等等，对项目各分项成本作更加细化的分解，将项目的成本落实到具体执行单元，并加强阶段检查、动态抽查，形成常态化机制。比如，操作上，对于一些分项的成本管控，应明确控什么，怎么控，谁来控，以及控制的标准与流程等，形成总控与分控有效集合，项目在施行中事事有控，处处受控，制度全覆盖，责任无盲区。 3.2做好成本计划管理，强化过程控制 建设阶段的成本控制是一个纷繁复杂的系统工程，涉及因素众多，且由于人工、材料等主要支出发生在该阶段，因此，成本控制好坏对项目利润的影响很大。不同的承包主体，不同的管理机制，其成本控制方法与结果差别很大。 EPC合同签订后，总承包商应在对项目深入调查研究的基础上，结合以往类似工程项目，对整个项目的成本做总体的预估，根据预估情况，作出相应的成本计划与安排。成本计划要基于项目实施的整体性，包括项目管理组织、人员配备、施工顺序、工期进度、技术与工艺选择、安全防护、材料标准与进场安排等等，管控的重点是容易引起窝工、返工、材料浪费等能引发项目成本大幅增加的节点。在参考既往项目经验方面，鉴于工程项目具有单件式、一次性特点（即在大多数情况下，每一项工程都是相对独特的个例），其设计图纸、施工条件往往都不一样，因此，每个工程的施工过程、成本形成也都各不相同，因而项目的成本测评、成本控制方法也相差很大。加之项目成本是随建设项目的进度分阶段投入的，因此，项目建设执行主体须在成本计划框架下，按照分解职责做好分属自己分项或本阶段的动态控制。在施工方案的选择方面，要注重多方案比选，遴选出技术性、经济性最优的方案。施工过程中还需特别做好现场查勘和记录，及时反馈，避免现场变更单已经签发，而施工单位却未按签证单施工而造成返工浪费，推高工程成本。 3.3发挥BIM技术优势，加强项目的整体化、精准化管控 现今的工程项目成本管理已经不是传统意义上的成本核算。传统核算主要是基于工程量的预结算，核算好坏的评判标准主要是看是否准确、算得是否快。由于缺乏现代信息技术作支撑，传统核算无法对项目成本进行事前预测，更难以在项目实施过程中做到动态管理，常常是在项目完工或作结算时，才清楚项目所发生的总的实际成本，因此，传统成本核算更多地是体现“算”，而“控”功能相对不足。 BIM技术的引入不仅是工程设计领域的重大技术革新，也给项目成本管理带来了巨大的便利。工程造价和项目投资控制基于BIM的实际模拟性，不仅使成本预测准确度性大大提升，而且信息实时传递的敏捷性和动态反馈灵活性也大大提升。借助BIM，通过模拟建成实景和建设过程，可帮助建筑师、施工方不断优化设计、施工方案，减少返工和成本浪费。以管线设计和碰撞检测为例，传统设计图中由于各种电气线路、燃气、给排水管道众多，为了便于区分和施工方便，这些管线会用不同的颜色来表示，虽然可以识别，但在多条管线相互交叉的情况下，在不能清楚掌握管线布局方式的情况下，施工起来往往还是颇费周折。引入BIM技术后，便可以通过立体化地视觉效果，以及基于从模型上所观测到的有关线路布局和层次结构的立体展示，清楚辨析其结构与位置，还可以在虚拟环境下开展碰撞测试，以及时发现问题，进而调整设计和施工方案，，进而达到节省管线材料在施工中的浪费。 3.4抓好材料的招采与使用管理 在工程成本组成中，材料费是大头。建筑材料不仅品种繁多，良莠不齐，而且市场价格信息甄别困难，因此，材料的招标、采购、使用管理一直是施工阶段工程成本控制的重点和难点。 建筑材料按照使用量的大小一般将材料分为主材、辅材。从材料使用流程上，又存在计划、招标、采购、运输、保管、使用、余料回收等多个环节。因此，材料成本节省空间与潜力存在于多节点之中，节省的方法和路径也丰富多样。如通过科学制定项目采购计划确保材料供应与使用效率；通过二次招标有效降低材料设备的采购成本；通过有效管控采购、运输、仓储、使用、核验等，减少浪费和提高效率，最终提升项目的利润。 （1）加强材料招采中的专业协同，提高材料采购的精准度。由于EPC项目一般具有规模大、建设周期长的特点，其材料需求量大，采购时间跨度大。由于材料市场价格的波动对项目的成本影响较大，因此，密切关注市场材料价格信息，建立动态的材料价格信息收集系统和相关建筑材料的信息档案，加强信息更新，完善价格预测与调剂机制是材料管理的重要内容。在材料采购的精准性方面，材料采购人员应与专业人士充分沟通，就材料的专业性能使进行充分的查证、了解，在明了其作用、功能、结构、质地的基础上，经过充分的性价比分析，选择合适的品种进行采购。负责项目材料采购的部门和人员，还可充分发挥EPC项目设计、施工一体化优势，利用设计、施工、管理等不同类型专业人士的作用，借用专
高登原创|工程总承包项目履约常见问题与关键策略
新形势背景下，业主对工期、质量、安全、环保等要求越来越高，对工程总承包企业的履约能力提出了更高的要求。工程总承包项目涉及的价值链较传统项目更长，需要多发参与协同共同推动项目完成，这对工程总承包系统履约管理提出了更高的要求。 一、工程总承包项目的全面履约方面主要存在问题 1、工期履约意识不强 当前在建工程总承包项目普遍工期紧、竞争激烈，这是业主尽快发挥投资效益的必然要求，也是企业摊薄固定成本，争取经济效益的要求。但是部分工程项目存在设计与施工两张皮，工期前松后紧，进场慢，施工始终不能走上正常状态，执行力偏弱，今日拖明日，后期不得不成倍的加大投入，拼抢工期，豆腐盘成肉价钱。主要体现在设计协同不足，进场慢，达到施工条件滞后；征拆慢，项目决策瞻前顾后；转换慢，工序衔接不紧凑；进度慢，资源配置不能一步到位；流程慢，各级机构支撑不够等。 2、项目策划深度及执行力不够 工程总承包项目整体策划是项目管理的纲领，首先是策划的深度是否能达到指导项目实施的要求，如将策划形式主义、简单套模板，则失去了预控作用，实施中就必然打乱仗，主次颠倒，无法指导项目实施；其次是是否能按策划执行到位，按策划执行才能确保进度、安全、质量可控，各项工作有序开展。 3、资源配置与进度不匹配 特别是项目上场首次资源配置不足，考虑不周全，对于管理团队而言尤其是项目经理等关键岗位人员选用不当，导致过程中被动更换，致使项目内控工作不连续，造成经济效益流失，导致项目损失。 4、分包或劳务队伍选择不当 在分包与劳务分包队伍选择方面，不重点考察队伍实力、项目业绩、施工能力等方面，只注重价格，在项目工期紧时，增加设备、人员跟不上来，造成履约风险。 5、安全质量管理与监督不到位 安全和质量是企业的“底线”和“生命线”，如监管不到位造成安全和质量事故，对社会造成重大的损失，对于企业而言，安全质量问题损坏企业的信誉及品牌，有时候甚至是灭顶之灾。 二、工程总承包项目的履约策略与管理重点 1、做实项目策划，动态监控策划执行 优化《项目策划书》范本，规范项目目标设定、工程部署、商务管理、资金管理、风险管理等核心内容的策划，结合项目分析等项目实际系统规划。 加强策划监督执行与落实。由公司各部门负责对总承包项目部进行监督管理及技术支持。其管理方式按照全过程管理+业务归口管理”的原则，既要与公司各部门形成业务上的对应管理关系，又要满足和体现业主方的管理要求和符合总承包管理的特点；对项目策划目标的计划值和实际值定期对比分析，定期监控策划率及实施率，分级指导及时纠偏，确保项目策划在项目管理全过程中时刻起到引领作用。 2、履约以目标为导向促进各环节融合 实现诚信履约，就要在各个环节中体现，设计阶段就应明确设计管理的目标，合理优化设计，提升设计的可施工性；采购阶段工作应适当前置，通过提前对供应商的设备材料等参数调研和了解，信息及时反馈设计，与设计形成很好的协同和配合可提高采购效率，加快采购进度；施工阶段应根据进度安排分阶段合理配置资源并开展有效管控，并以施工为主线开展设计与采购的动态管理，促进各阶段的深度融合，提升整体管理效率。 3、精准把控，针对施策是履约的重点 每个项目都各有特点，我们应分析项目当中哪些因素会影响履约的实现，工程总承包项目体量大、控制性节点多、外部协调压力大是项目的显著特点，该如何针对这些因素制定对策，这也是实现项目履约的难点。 针对迁改体量大的项目，项目团队将整个项目划分为若千个单项工程，再对每个单项工程实施具体管理，避免眉毛胡子一把抓，关注细节而忽略了全局。 针对控制性节点多情形，要把每个节点制定详细的计划落实到责任人，控制性节点往往在项目工期的关键线路上，对实现整个项目工期至关重要，例如线性工程项目手续复杂难办，在项目策划阶段，就开始安排专人办理，优先编制跨越段的设计方案和施工方案，优先对接相关部门，有策略性的开展手续办理，把时间裕度留足，把困难想到前面。 针对外部协调压力大情况，项目伊始列出项目干系单位、干系单位的负责人千系单位在项目过程的作用，梳理干系人的协调难度，在实施过程中，注重维护干系人的关系，采用合理的方式处理与千系人的关系。项目部要充分分析各相关方的需求和利益，分别对待加强与其沟通与协调，获得理解和支持，促进项目的顺利完工。 综上所述，实现工程总承包项目诚信履约应关注三个方面，一是组织层面要形成有效的管理体系，如策划、实施监督等管理；二是设法促进设计—采购—施工的深度交叉和融合，发挥集成效应；三是针对性的施策，每个项目情况是不同的，在碰到具体问题时应逐个突破寻求有效的解决方案，促进项目高效履约。
什么是三控三管一协调？工程管理必知！
三控三管一协调是工程建设中项目管理的一种基本工作方法，建筑、房地产以及建设监理的基础工作大致就分别包括“三控”、“三管”、“一协调”主要内容。工程管理的基本方法就是控制，基本工作就是“三控”、“三管”、“一协调”。 “三控” 1、工程进度控制→是指项目实施阶段（包括设计准备、设计、施工、施工前准备各阶段）的进度控制。控制的目的是：通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。 进度管理在施工中存在着不符合性，人力资源的配备是否充足、材料物资的确定是否及时、机械设备的运行完好率、方案工艺的明确性、施工环境的有利营造均是进度控制的关键因素。 在施工中两方面的因素要严格控制：其一设计的不完善或专业设计上未汇总论证，而是根据现场施工逐步调整，将严重影响施工方案及施工工艺的完善与实施，将会导致施工组织系统的不确定性，直接影响进度计划的实施。其二物资材料的确定，如不能及时确定，施工方案及工艺也就不能及时确定，尤其对于加工周期长的材料，将严重影响整体施工的合理安排甚至扰乱整个施工计划。 对于施工环境，和谐的环境将有力促进施工进展，如不和谐，将会造成众多障碍间接影响施工，此方面也要努力营造及及时沟通。 进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。 组织措施主要有： 1、落实项目监理机构中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工； 2、进行项目分解，如按项目结构分、按项目进展阶段分、按合同结构分，并建立编码体系； 3、确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等； 4、对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。风险分析要有依据，主要是根据许多统计资料的积累，对各种因素影响进度的概率及进度拖延的损失值进行计算和预测，并应考虑有关项目审批部门对进度的影响等。技术措施则是采用它以加快施工速度。合同措施主要有分段发包，提前施工，以及各合同的合同工期与进度计划的协调等。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施主要是通过计划进度与实际进度的动态比较，定期地向建设单位提供比较报告等。 对于进度工作，应明确一个基本思想：计划不变是相对的，而变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。要针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。 2、工程质量控制→监理工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。 施工的质量控制，强调预控为主、过程管理。质量控制的基础工作有下述二方面：其一设计先天性不足，导致功能不完善、工序衔接漏项、工艺不符环境质量要求是影响质量的关键。其二合理的技术方案与工艺是促进质量提高与改善的关键，组织方案与工艺的技术论证是一个重要环节。 过程中质量控制要把好四关：物资材料进场检验关；样板引路关；施工过程三检关、报审验收关。 3、工程投资（成本）控制→针对施工单位是成本控制，而对于建设单位和监理单位来说，就是成本控制了。不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。 “三管” 1、合同管理→建设项目监理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。 2、职业健康安全与环境管理→是围绕着动态目标控制展开的，而安全则是固定资产建设过程中最重要的目标控制的基础。 安全控制的基础工作主要包括三方面：第一、设计方面必须按照国家相关规范进行设计，不存在施工中无法采取防护措施的设计内容。第二、必须保障安全措施费用的有效投入。第三、安全防护设施及用品必须严格按照国家、地方或行业的有关规范标准规定设置、配备。 施工中安全控制必须做到五关：教育关、措施关、交底关、防护关、检查关、改进关。必须根据施工阶段进行危险源的辨识，根据辨识结果采取预控措施及防护措施，严密监控重大危险源、对一般危险源进行动态管理。 对于处于装饰阶段的工程必须加强消防安全、临时用电、环境卫生、物料堆放、机械安全的管理，消除火灾、触电、物体打击、机械伤害事故的发生。职工的生活方面也不容忽视，加强宿舍的用电、消防管理，加强食堂的卫生管理，消除中毒及传染病事件的发生。 文明施工措施：根据《建设工程施工现场管理规定》中的“文明施工管理”和《建设工程项目管理规范》中“项目现场管理”的规定，以及各省市有关建设工程文明施工管理的要求，施工单位应规范施工现场，创造良好生产、生活环境，保障职工的安全与健康，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。 3、信息管理→施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。 “一协调” 指全面地组织协调（协调的范围分为内部的协调和外部的协调）。
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