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建企分包分供管理模式的8大优化策略
通过建筑工程分包的模式，总包商可以有效地扬长避短，选择最有优势的分包企业，提高资源的使用效率，有利于在激烈的市场竞争中取得一席之地。当前，国内建筑市场工程分包总体运行情况良好，但还是存在着诸多阻碍工程分包模式发展的瓶颈。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐步与国际接轨，分析国内分包管理问题，进一步地规范和完善建筑业专业分包体系将是我国建筑市场发展的必然趋势。这就要求我们对总承包管理模式进行重新审视，建立一种适应当前形势的施工总承包与专业分包有机结合的承包管理模式。 01 分包管理的问题与成因 通过对国内分包工程的特点进行分析，企业分包管理模式存在以下问题。部分项目在分包时不按照总合同的要求，存在着把主体工程进行分包或者把项目违规肢解、违规转包现象，或者是分包的工程量超过了比例限制等；劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高；分包质量不达标；分包工程进度拖延；分包中关系存在不协调等问题。 原因归纳为：总包和分包企业的法律意识淡薄，同时鉴于工程项目工程数量的庞大以及工期的紧张，总承包方也不愿意花费大量的精力进行相关的法律培训；政府监管执行力不足，没有建立强制的动态跟踪监管过程；分包队伍规范性不足，出现“挂靠”“包工头”、资质不足等问题；分包商管理水平和技术水平不高；总包的分包管理出现总包“以包代管”或总包管不动分包或总包管理不足。 02 分包管理模式的优化 分包方案的优化。建立完善的分包及相关法律法规。法律法规明确规定了挂靠行为是违法行为。表面上看，挂靠经营方式似乎是双赢的，但仔细分析后便会发现其实双方享受的权利与承担的风险是严重不对等的。大多数情况下，因工程本身存在的问题挂靠人并没有妥善处理好债权债务纠纷，最终债权人会找到被挂靠人。分包管理模式下减免分包队伍所负上的连带责任成为了劳务分包在分包管理模式下研究的对象。利用合约之中的担保模式，对保证方式没有约定或者约定不明确的，按照连带责任保证承担保证责任。 确立分包范围。在符合法律法规的基础上，为了实现项目的质量、进度、成本及安全等方面的目标，结合项目实际情况，通过对项目进行单元划分，从技术、经济等方面综合比较分析，明确自主施工与专业分包和劳务分包的优缺点，最终确定各单元的最优分包方。 分包队伍的选择。建立分包商信息资料库。总承包方进行分包商考评中，不可避免的要花费大量的成本，包含分包商搜寻成本、招标成本、合同谈判成本、分包商考评和选择成本。因此选择一个优秀的分包队伍的费用是相当高的。维护分包商信息资源库，就要实行在动态管理过程中，根据分包商的资质变化、施工业绩变化、实际考察变化等，随时调整数据库中的分包商名录，实行优胜劣汰；另外建立多梯次分类管理，根据承包商的专业不同、分包商的综合实力不同等进行分类管理。 实施招议标结合办法。项目分包行为中，分包定价是其中的核心内容，继续采用招标和议标相互结合的形式，是当前分包行为的重要方式，招议标结合办法应坚持公正、公平的原则，建立合理的分包定价，以及确立优秀的分包商，促进分包行为的优化。在总承包合同签订之前，或者是签订总承包合同以后，建立承包商在本企业建立的分包商库中，釆用邀请形式，利用科学、合理的评价方法，分析承包商综合实力，确立分包定价和分包商范围。 严格把关，确立分包商范围。合同询价阶段需注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止素质差的人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训改善现场人员，必要时总包方也可直接介入；安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况；考察分包商的施工成本，因为分包商的施工成本只有低于分包单价，分包商才能够获利，这样分包商才能够顺利完成合同，总承包单位才会实现分包的成功。 分包质量的控制。对分包质量控制目标进行分解。总承包质量控制目标的完善，必须实现对分包项目质量的分解控制，根据各个工序的控制要点，完善对分包项目的质量控制，实现从局部到整体的质量控制过程。 建立质量控制体系。工程项目总承包方必须对分包工程质量进行全面负责，总承包方将部分工程项目分包给分包商，要建立分包商对工程质量控制的连带责任，分包商必须接受总承包方的质量控制管理。 分包工程作业人员管理。分包质量控制中，作业人员素质关系影响分包项目的质量，因此工程项目管理中，作业人员管理是管理的重要内容，作业人员管理包含三个部分，一是管理人员的配需，二是对技术和特殊专业技术人员管理，三是对作业人员的培训和考核。 建立分包质量验收制度。分包质量验收制度是保证分包工程质量的重要制度保证，建立完善的分包质量验收制度，可以加强对分包工程工序的严格管理，有利于加强对隐形工程质量的控制，减少工程风险，避免工程隐患。 建立分包质量奖惩制度。分包合同签订时，合同中必须明确总包方和分包方双方的责任和义务，明确分包质量奖惩规定，分包工程质量达不到合同约定要求，分包方必须承担相应的违约责任。质量奖惩制度的制定要综合考虑多方面的评价，特别是业主的反馈、政府监管部门的反映，以及工程监理部门的评价。质量奖惩制度一旦确立以后，就要立刻分发给分包商主要负责人，严格执行，不留情面，保证制度的权威性。 分包进度的控制。总工程进度分解。确保总承包工程进度，必须实现对分包项目工程进度的分解控制，以确立各个工序进度控制要点，完善对分包项目的总体进度控制，实现从局部到整体的进度控制过程，因此，对分包工程进度控制目标进行分解，是保证工程进度的重要步骤，只有进行分解才能实现分包的有的放矢，才能把握要点，合理确保工程进度。分包工程进度控制过程中，根据对不同单元的进步目标控制分解，切入主要进度，确保整体分包进度目标的实现。 建立分包进度控制计划。有合理的计划才能合理地控制工程进度，最后确定工程完成的时间。工程项目管理中，要注重计划的控制作用，特别是分包进度上，要确立好进度控制计划，一旦工程进度出现拖延，按照计划安排，计算合理的预留时间，保证总体进度的跟进。 加强分包进度监管。建立分包工程进度监管组织机构，由项目经理担任组长，设立若干名副组长，在分包商作业人员中抽取部分人员担任进度监管管理工作，其他作业人员均是小组成员；在工作制度上，设立每周举行的例会，由分包作业主要负责人参加，介绍分包项进度情况，对存在进度拖延的工程，分析其影响因素，寻找成因，提升分包工程进度；进度监管组织机构要对各个分包工程进度进行动态监管和跟踪，对进度较快的，核查质量无误后给予奖励，对于工程进度拖延的，帮助排除问题，并适当惩罚；对工程进度进行定期抽检和评估。 分包成本管理。增强成本管理意识。分包成本管理决定着企业的竞争能力，决定着企业的命脉。工程分包成本管理中，成本控制贯穿工程整个过程，要强化对成本管理重要性的认识，树立成本控制的责任，把成本管理细节落实到位。 对分包商进行全过程动态成本控制。成本控制是分包项目管理的重点，成本控制和管理是一个动态的过程，要在整个工程进度中实现对成本的控制。做好标后预算，确立合理施工方案，分解分包内容。尤其是负责分包合同签订、分包定价的专业人员一定要深入现场，充分了解施工工艺，将分包内容分解，收集一手的工料机消耗数据，掌握分包成本。 分包安全管理。建立分包工程的安全管理体系。将项目总体安全目标进行分解，建立各级安全目标，将安全分目标划分到具体的各个作业单元中，在各个作业单元内，进行详细的安全规划，通过安全控制点的确定，完善分级安全目标，控制好分级安全要点；建立项目经理牵头的，全体成员参与的项目安全管理体系，坚持用系统控制、过程控制的方法加强安全管理。 加强作业人员安全管理。首先要严格按照我国《劳动法》规定，设立安全管理部门，配备专职的安全管理人员，避免管理人员兼任现状；建立和完善安全生产教育培训制度，加强对作业人员安全管理培训，严格禁止未经过安全生产教育培训的作业人员上岗，保障作业人员基本人身安全；作业人员施工过程中，要严格按照国家安全生产法律、法规，以及建设安全规范和规章进行作业，任何人和单位不可进行违章指挥和违章作业。 分包协调管理。各参建部门之间以及和外部建立良好信息沟通机制和渠道是搞好项目管理工作的重要方面之一。项目部从信息管理策划、沟通手段到日常的信息沟通管理的实施均应给予高度重视，加强与各方面的信息沟通协调管理；建立分包项目沟通及协调程序，明确接口；对各沟通环节明确主要沟通人员和协助人员，沟通目标和明确职责；建立分包项目定期周会、月会、重大问题和日常协商制度，主动、及时地沟通与各方面的关系；编制项目信息资料分配和传递的程序化和标准化文件。项目建设的重大决策与合同环境的变化要及时准确地和分包单位沟通，对分包商关注的问题及决策事项，项目总包也要提出合理的建议，为分包商做好参谋，比如分包商自营项目的技术、工序等，从而保证工程建设的顺利进行。 分包风险评价和管理。工程进度风险控制。进度计划必须与费用结合，即以工程量完成情况反映进度计划和完成情况。目标计划和工程合同总工期的偏差，要分析原因，在设计、施工工序、人员设备进场安排的合理优化上解决问题。分包商进场后，及时督促并帮助其建立健全安全管理体系，制定一系列安全管理规章制度，督促其进行进场安全教育和三级安全技术交底。 安全控制风险。在安全生产费用使用方面，应实行实报实销制度，防止分包商将安全费用拿回去后不能按照现场施工需要确保必要的安全投入。总包招投标宜采用工程清单方式，相对于以前釆用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对成本人员的个人水平依赖性降低，能及时发现设计不合理之处，减少变更发生，从而降低工程总成本。在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。 03 结语 目前的建筑市场竞争日益激烈，工程项目的建设单位对工程的期望也越来越高。因此，为赢得竞争主动权，实现利润最大化，各大建筑企业必须提高自身核心竞争力，最大限度的减少成本投入，工程分包也因此受到建筑企业的空前关注。工程分包管理本身是一项复杂的系统工程，出色的工程分包管理，不仅有利于工程施工顺利进行，更能给承包人带来更好的经济效益和社会效益。只有不断促进分包管理模式的优化，把分包与分包商管理提高到一个新的水平，从而才能更好地提高企业的整体管理水平。
人才强企不是口号，看这些优秀的工程企业是如何真正落地的！
国以才立、政以才治、业以才兴，党的二十大报告中更是强调，人才是第一资源。在人才强国战略的顶层设计及数字化变革的时代背景下，企业更需加紧落实人才强企，调整人才培养策略，重新定义企业人才发展格局，培养中坚力量和专业人才，为企业高质量发展打造人才引擎。 接下来，我们看一下优秀工程企业是如何培养领军人才，塑造企业新动能新优势的吧！ 中建三局“星青年”人才培养体系 中建三局“星青年”计划，是针对进入三局工作9年以内的优秀青年开展的系统性、持续性、阶梯式专项人才培养方案，包括“卫星青年”、“行星青年”、“恒星青年”三个递进式培养计划。 “星青年”计划 3 年为一个培养周期，其中“卫星青年”可培养约 4500 名，“行星青年”可培养约 1500 名，“恒星青年”可培养约 300 名，使“星青年”计划成为三局青年成长成才的“黄埔军校”。 中建五局项目管理“青苗计划” 中建五局“青苗计划”致力于为青年员工提供系统的职业生涯发展解决方案，服务青年员工成长成才，为新员工铸造全过程、全方位、可持续的发展平台。“青苗计划”下设“选苗”、“育苗”、“壮苗”三个子计划，并在每一个阶段采取多样化培养举措，设立多种发展通道。 从招聘开始，精心“选苗”； 从培养开始，用心“育苗”； 从职业发展开始，尽心“壮苗”。 中建八局“沐火计划” “沐火计划”LOGO以中建蓝为主色调，主要组成要素为环、建筑物背景线条和凤凰。在环中镂空出的一个五星、中建八一企业精神“建八方广厦，献一片真诚”和沐火计划英文“PHOENIX RISING”，寓意“沐火计划”在铁军文化和企业精神熏陶下成长，员工传承铁军文化，铭记企业精神，热爱持续进步。 建筑物背景线条勾勒出部分中建八一建设的代表项目，蕴意为去傲气留傲骨，持续优秀，砥砺进取。 “沐火计划”含萤火之光、星火燎原、焰火璀璨、炬火助焰、燃火不辞、淬火成钢、薪火相传、炎火如炽、烈火真金等系列培训，是公司人力资本增值的重要保障，也是公司多层级、多渠道、全覆盖培训体系的全面体现。 中核项目管理核心人才“青蓝计划” 中国核建启动“青蓝计划”人才培养项目，主要面向管理、工程技术与技能三大群体，是一个长周期(用六年时间、分三期开展) 的高潜人才培养工程。 “青蓝计划”的战略意义、总体要求以及创新人才培养机制，激发青年人才潜力和活力等方面提出工作要求：一是要树立人才是“战略资源”的观念，深刻认识人才的决定性、全局性、根本性作用。二是要找准“青蓝计划”目标与定位，规划确立人才引领发展战略，分层培养“立足当下”与“面向未来”的人才，打造良性的“人才生态”，以“青蓝计划”为杠杆，撬动中国核建的人才培养意识，努力实现人人渴望成才，人人努力成才，人人皆可成才， 人人尽展其才的良好局面。三是要建立完善体系与创新机制，打通“小 h”往“大 H”的发展路径，激发青年人才的潜力和活力，建设公平公正的人才选拔、培养、使用、考核评价、激励机制，打造长效的人才管理循环机制，使人才释放更大的活力与价值创造力，提升中国核建核心竞争力。 中国交建“11711重点人才”培养工程 中交人才工作总体思路和目标是：坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党对人才工作的全面领导，纵深推进新时代人才强企战略，打造交通强国、江河湖海、国际化经营人才的“三大高地”，加快实现科技英才、企业家帅才、新产业将才、青年俊才、技能匠才的“五大突破”，以“六化”建设为抓手，深入推进人才发展体制机制改革，通过“两步走”，确保到2035年，全面建成一支规模宏大、结构合理、素质优良的人才队伍，助力公司进入“全球化中交”时代。公司坚持“以价值创造者”为本，健全选人用人机制，推进“1664高端人才”“1820高技能人才”“11711重点人才”培养工程。 中国铁建“青马工程” 中国铁建2020年青马工程培训工作，阐述了构建中国铁建、集团公司两级“青年英才暨青马工程”体系，打造“大青马工程”的重要性和必要性。青马工程是红色工程，必须融入精神赓续，传承红色血脉；青马工程是英才工程，必须融入使命传续，练就过硬本领；青马工程是薪火工程，必须融入事业接续，共创发展新篇。要抓好抓实青马工程这个重要平台，源源不断地为企业发展培养人才、团结人才、引领人才、成就人才。青马工程带动了一批奋战基层的有为青年，中国铁建青马学员充分发挥了“点亮一盏灯、照亮一大片”的示范导向效应，引领和带动更多的青年投身青马工程实践。 中能建“4223”“人才强企”战略 2022年7月，中国能建召开人才工作会议，系统部署公司人才开发、建设与管理的新战略与新举措，董事长在讲话中强调，要锚定目标任务，突出以人为本，激发活力动力，大力实施“4223”“人才强企”战略，为建设世界一流企业提供坚强的人才保障。
智能建造驱动行业变革 建筑工业化引领绿色发展
未来，建筑业将以高质量发展为主线，加快向信息化、数字化、智能化转型，智慧城市、智能交通、智能建造等成为新的发展方向。面临新发展形势，唯有紧握发展脉搏、加快改革布局，才能抢抓发展先机、领跑行业发展。 智能建造的误区 近年来，伴随着信息技术突飞猛进，智能建造成为热词，许多企业基于各种理解，开展了不同程度的探索，既取得了不少成果，也存在不少误区，主要表现在4个方面：一是对智能建造认识参差不齐。不少人用智慧工地打造、建筑机器人使用替代智能建造，而未意识到智能建造涉及到从建造工艺体系、装备体系、管理体系到产业生态体系，甚至商业模式体系的根本变革，是建造方式的革命性变化，而非简单的管理提升。二是单点应用多，体系应用少。很多以智慧工地形式出现的智能建造应用没有体系支撑，只是简单的工具和装备堆砌，信息孤岛现象严重，无法真正提质增效。三是场景化应用落地不够。很多依托信息化手段开展的应用，都是线下一套、线上一套，不能实现现场管理在线、业务替代。四是产业生态链缺乏协同平台。产业互联网的构建需要建立跨企业的标准、规则、流程和商业模式，重塑产业价值链。建筑行业作为一传统行业，生态相对封闭，上下游企业大多是单一的买卖关系，智能建造上下游供应链的有效联动亟需突破。 破解智能建造体系建设 为破解行业智能建造体系建设难题，我局提出在“十四五”期间建立“三局智能建造体系”，构建统一的智能建造平台，按基础建设阶段、平台完善阶段、体系突破阶段，分三步走，于2025年前构建完成以工艺、装备、管理、数据一体的智能建造体系。在实施路径方面，具体提出了”1+3+7+N”的总体解决方案。 “1”指的是构建1个一体化平台。按“平台化、在线化、服务化”的方式，构建全局统一的智能建造平台，把管理活动、数据采集、智能装备等生产要素有机地连接在一起，推动项目传统生产工艺、生产组织、生产方式的变革，提高效率、降低消耗、提升品质。 “3”指的是实现3种运营模式。探索常态化商业模式，引导资源合理高效流动，促进“产学研”良性互动。目前主要规划了3种模式：自研模式、联合研发模式、生态合作模式。 “7”指的是开展7个方面的体系化设计。一是开展集成设计系统研究和升级。二是开展智能指挥系统研究。三是开展智慧管理系统研究和升级。四是开展智能装备系统研究和升级。五是开展建造工艺系统研究和升级。六是开展智能运维系统研究和升级。七是开展知识共享系统研究。 “N”指的是推动N个场景化应用。基于统一平台和标准推动场景应用，每一个场景的打造都是智能建造体系的有机组成部分，通过持续的迭代和生长，逐步成长成一个完整的体系。利用先进技术和物联网工具，让现场管理和施工作业更加方便，提升效率，降低成本，实现价值创造。 近年来，我们不断开展智能建造探索，一是开展装配式建筑体系研究。推动PC、PS装配式建筑研制，成立湖北省首个国家级装配式研发制造基地、8家装配式PC工厂，年产量突破20万立方米，投资带动建造业务超500万平米，并为多家知名房企提供装配式工程设计咨询服务，先后参与多项国家及地方标准制定二是开展智慧管理体系研究。按照“平台化、在线化、服务化”的原则，开展全局的智慧工地平台建设，初步构建了38个应用场景。三是开展智能建造装备研究。先后打造空中造楼机装备体系、智慧工地装备体系、建筑机器人装备体系、现场临建装备体系，形成多位一体的智能装备体系。四是开展一体化集成设计研究。开展BIM+GIS的信息化技术整合应用，致力实现设计、施工、运维的智能建造一体化。进行特殊工艺模拟，利用BIM可视化技术进行CD法施工、岩溶富水段施工等工艺模拟，科学验证施工方案的可实施性。五是开展智慧运维体系研究。三局致力于成为智慧建筑产品供应商、智慧园区运营商、智慧城市整体解决方案服务商，构建起“1+1+6”平台架构。六是开展智能指挥系统建设。去年“中建三局工程指挥中心”正式揭牌投运，一年来逐步形成企业数据集成、线上巡检监督、客户服务协同于一体的工程指挥系统，为穿透式项目管理提供解决方案。 探索装配式发展蓝海 经过近7年的突破发展，我们以建筑工业化工程总承包与智能建造装备为核心，形成了包含住宅、产业园区、办公楼宇、科教文卫、设计咨询、研发、装备、制造、钢构工程的“1总4线5专”的业务布局。积攒了丰富的装配式建造经验。 在装配式建筑设计方面。通过开展模块化组拼，实现户型标准化，户型设计以“少规格、多组合”的原则，在标准化的前提下，实现建筑的多样化；开展构件标准化，对常见户型的预制外墙、预制叠合板、楼梯等构件统计，确定标准构件的规格模数，建立“构件标准库”；同时统计户型中常见水平、L型转角、现浇段、叠合板连接等节点，进行标化，形成“连接节点标准库”。 在装配式建筑制造方面。对生产工艺布局进行优化，自主研发双循环流水线，将传统的流水线通过工艺整合，形成两个循环的流水式生产线，消除了传统线养护段的空间浪费，采用集中养护模式，土地利用率提高30%。自主研发立体生产线，将传统流水线水平布置变换成立体上下两层的运行方式，形成了上下立体循环的格局，节约占地面积45%。自主研发小模台生产线，相比普通的10-12m的模台，使用小模台生产线，流水线长度缩短50%。构件仓储管理采用自主研发的堆场及供货管理系管理系统，通过数据科学化决策，提高管理决策效率，使得信息传递更加通畅，减少无效沟通带来的浪费，缩短供货周期20%，减轻库存管理人员工作量20%。 在装配式建筑建造方面。采用研发的施工任务规划系统进行施工计划管理，自动生成工作任务单，一键下发给对应的现场管理人员和劳务人员，具有实时性和可追溯性。在多个项目应用“住宅造楼机”、爬升平台、室内跃层电梯，大幅提升施工效。 在装配式建筑配套方面。成立湖北省第一家同时拥有理论及实操培训、资格鉴定、证书颁发三项资质的产业工人培训学校，开展预制构件生产、吊装、灌浆全过程技能培训，为装配式建筑行业培养符合装配式建筑发展需要的新型建筑工人。 智能建造和建筑工业化是个系统工程、长期工程，需要全产业链上下协力，自我剖析自我革命，不断积淀知识和力量，日拱一卒、久久为功才能取得全面成功。但同时建筑智能化、工业化也不是终点与全部，我们要通过智能建造和装配式建筑的小集成拓展为整个建筑设计大集成，从而响应建筑全价值需求，实现整个行业的转型升级和产业现代化。
施工企业如何推动项目变更索赔标准化管理并取得积极成效？
施工企业在推进变更索赔标准化管理时,首要任务是要尽快建立完善变更索赔管理体系,尤其是要提炼总结各类工程项目的变更索赔工作准则和创建科学的变更索赔策划模板。 随着我国基础设施建设投资管理日趋严格和基建市场竞争逐步加剧，工程项目开展变更索赔的难度持续增大。如何提升工程项目变更索赔的创收、创效能力是施工企业面临的一个亟待解决的难题。由于变更索赔是一项系统性工作，涉及项目全周期经营、参建各方协调、项目内部联动、政策法规运用等，为了高效推动工程项目的变更索赔工作，施工企业通过实施变更索赔前期策划、过程管控、考核激励和总结复盘的标准化管理，能够切实推动企业变更索赔工作取得积极成效。 变更索赔前期策划的标准化 优质的变更索赔成果来源于高质量的变更索赔前期策划。变更索赔前期策划是通过对合同条款、施工环境、图纸方案、政策法规等进行系统分析，充分挖掘工程项目的所有变更索赔点，科学研判变更索赔方向并制定应对预案，以此明确项目变更索赔的总体工作思路和目标。变更索赔点挖掘是否充分、变更索赔应对措施是否得当是变更索赔能否取得成效的关键。因此，施工企业需要制定变更索赔工作准则和创建变更索赔策划模板。 制定变更索赔工作准则。变更索赔工作准则主要包括《工程项目变更索赔管理办法》《工程项目变更索赔工作指导手册》和《工程项目材料价差调整工作指南》。 《工程项目变更索赔管理办法》是企业开展变更索赔管理的基石，用于构建横向联动、纵向穿透的变更索赔管理体系和项目变更索赔激励考核体系。变更索赔管理办法的主要内容有：企业各层级的变更索赔工作职责、项目履约阶段的变更索赔工作内容、变更索赔奖励计算标准、变更索赔事项审批程序、变更索赔奖励分配原则及发放条件等。 《工程项目变更索赔工作指导手册》主要用于统一工程项目变更设计、新增工程、方案优化、索赔等处理原则和方法，以便有效指导变更索赔策划者科学制定变更索赔事项的应对预案。《工程项目变更索赔工作指导手册》可以按照各类工程项目的共性专业和特色专业分别制定变更索赔事项的应对策略。共性专业策划的主要内容包括：路基工程的土石方、边坡防护、软基处理、特殊路基的变更索赔策略；桥梁工程的施工辅助措施、桩基础、承台、墩身、梁部及其他的变更索赔策略；涵洞工程的主体结构、附属设施的变更索赔策略；隧道工程的开挖、出渣、支护衬砌、特殊地质处理的变更索赔策略。特色专业策划的主要内容有：铁路项目的征拆及迁改、大型临时设施及过渡工程、轨道工程的变更索赔策略；公路项目的0号清单、新增单价、调减不利单项、增加盈利子目工程数量、设计变更、计日工、交通与绿化工程的变更索赔策略；市政项目的围挡、交通导行、技术措施项目、签证项目、工程洽商的变更索赔策略；城市轨道项目的围护结构形式变更、地下障碍物清除、增加地面盖板及围护结构、车站开挖方法变更、围护结构漏项、围护结构桩地质变化、增加防护隔离设施的变更索赔策略。 《工程项目材料价差调整工作指南》主要用于统一项目施工阶段和竣工结算阶段的材料价差调整工作原则和方法。其中项目施工阶段的材料价差调整策划是项目经营策划的关键环节，主要包括铁路、公路及其他项目材料调差，甲供材料调差和地材调差等四个板块，需对上述各类项目的主要材料调差依据、调差方法和提供的基础资料进行明确。 创建变更索赔策划模板。《工程项目变更索赔策划模板》主要用于明确变更索赔策划的内容、流程和方法，以此解决工程项目变更索赔策划的变更索赔点发掘不充分、策划内容不全面、应对措施不具体、现实操作性不强等一系列问题。通过运用《工程项目变更索赔策划模板》，指导编制者分析项目经营环境、造价文件、合同条款、工程量清单、图纸方案，研判工程项目的盈利点、亏损点、机会点和风险点，找准变更索赔突破口，并按照“确保（增加）盈利点、消除（减少）亏损点、利用机会点、防范风险点”的工作原则，参照《工程项目变更索赔工作指导手册》和《工程项目材料价差调整工作指南》，对挖掘的变更索赔题材开展变更索赔应对预案策划。同时，为促进项目变更索赔策划的执行落实，施工企业要与变更索赔策划模板同步制定“变更索赔工作清单与责任矩阵”和“变更索赔对外沟通责任矩阵”模板。变更索赔工作清单与责任矩阵是针对策划的变更索赔具体事项，制定详细的变更索赔工作事项清单与责任分工，并建立与之配套的变更索赔工作奖惩措施，以此实现分解任务、分解责任、分阶段奖罚等目标。每个变更索赔事项的工作内容应细化至编制变更设计建议书、计算工程量、签认工程数量等具体工作（详见表1）。变更索赔对外沟通责任矩阵用于明确每个变更索赔事项的沟通责任，确保与参建各方、各层级、各环节沟通顺畅，为项目变更索赔工作创造良好的氛围。每个事项的沟通内容包括召开变更设计会商会议、签订会商纪要、签认变更数量、跟踪设计概算、实现验工计价等（详见表2）。 表1工程项目变更索赔工作清单与责任矩阵 表2工程项目变更索赔对外沟通责任矩阵 实行变更索赔策划评审制度。实行项目部和公司后台“两级评审”是保障工程项目变更索赔策划书编制质量的有力措施。变更索赔策划书编制完成后，项目部要组织相关人员对其进行内部评审，重点对策划目标是否合理，盈利点、亏损点、风险点、机会点是否全面发掘，应对预案是否制定等内容进行审查。项目部修改完善后报公司后台评审，由公司组织专家从变更索赔策划内容的全面性、应对预案的合理性和可操作性等方面进行审查。通过层层审核把关，确保工程项目的变更索赔策划质量。 变更索赔过程管控标准化 变更索赔工作不仅在于谋划，更要实干。施工企业应建立“计划管理+专家帮扶”的变更索赔过程管控模式，不断强化变更索赔实施过程中的“立项、会商、资料、沟通”四阶段管控，有效推动变更索赔策划落实落地。 实行变更索赔工作计划管理。根据变更索赔策划的推进计划和项目实际情况，施工企业要及时制定工程项目变更索赔年度计划目标，确保人人“肩上有指标、心中有目标”。制定变更索赔年度计划时，企业后台应充分掌握每个项目变更索赔真实情况，依据工程项目类别、变更索赔费用类别和项目所处的阶段，对当年可能批复的变更索赔事项进行综合分析，确保年度计划目标的科学性、合理性。同时，创建工程项目变更索赔动态管理台账，按照变更索赔的推进情况进行动态更新，帮助企业掌握每个项目的变更索赔计划落实情况，以便企业后台及时对项目变更索赔工作开展督导、帮扶。管理台账的内容包括：变更索赔事项名称、事由、创收创效目标、发起时间、批复情况及节点审批进展情况等。 建立变更索赔专家帮扶机制。按照“重点帮扶、重点关注、一般关注”的分级管理原则，制定专家帮扶年度工作计划。对于“重点帮扶”项目，实行按需帮扶督导，着力解决个性、重大的变更索赔事项。对于“重点关注”项目，定期开展督导检查，确保变更索赔顺利开展。专家的帮扶督导内容主要包括以下四个方面：一是掌握项目变更索赔进展，检查项目是否建立变更索赔动态管理台账，了解每个变更索赔事项的真实现状及问题。二是检查变更索赔基础资料，审查变更索赔立项依据是否充分、原因是否合理，检查变更索赔资料签证是否齐全、内容是否完整；对于不满足上报条件的变更索赔资料提出整改建议。三是针对推动缓慢或停滞的变更索赔事项，开展专题研讨会寻找突破口和解决措施；对于重大且需要上层协调的变更索赔事项，及时上报公司后台，通过前后台双向发力、上下联动，推进变更索赔成果落地。四是督导项目开展策划调整。结合项目经营环境、国家行业政策变化等情况，督促帮扶项目及时更新变更索赔策划书，调整变更索赔工作思路，制定相应的预案策划，变换工作清单与责任矩阵和对外沟通责任矩阵，确保项目的变更索赔策划满足项目实际需要和政策法规要求。 变更索赔激励考核标准化 古语云：“重赏之下，必有勇夫。”施工企业应充分利用奖励“指挥棒”作用，科学制定工程项目变更索赔管理办法，统一项目变更索赔奖励审批、发放、分配标准，激发变更索赔参与人员的积极性。 奖励审批标准化。变更索赔奖励应突出创效导向，并结合各类变更索赔事项的批复难易程度，分别制定变更索赔创收额和创效额的奖励标准，明确奖励金额的计算基数和计取系数，按照“一事一奖”原则，对取得的变更索赔成果计算奖励标准。 奖励发放标准化。按照预奖励、过程奖励和终期奖励三阶段发放变更索赔奖励。在变更索赔推进过程中，项目部根据变更索赔事项的进展情况，对应奖励标准按不超过40%的标准发放预奖励，以激励相关工作人员积极性。若该项变更索赔正式批复，则按不超过50%的标准发放过程奖励（含预发部分）；剩余50%在项目最终考核且项目盈利后补发；若该项目变更索赔没有正式批复，则预发部分在考核时予以冲抵。 奖励分配标准化。变更索赔奖励属特殊贡献奖励，按照变更索赔工作责任矩阵和贡献大小进行分配，重点奖励有突出贡献的项目经理、商务、技术及相关人员。其中项目经理不低于审批奖励总额的20%，商务、技术人员不低于审批奖励总额的50%；其他对变更索赔有贡献的人员（如变更索赔专家），可按“一事一奖”的原则进行奖励。 变更索赔总结复盘标准化 为了推动施工企业的变更索赔创效水平持续提升，每年应将变更索赔工作中出现的新思路、新做法等典型案例进行总结提炼、推广运用，不断拓展企业的变更索赔思路。同时，将变更索赔策划质量高、成效好、创效突出的项目，作为变更索赔先进“标杆”，汇报交流变更索赔好经验、好做法，从而提升施工企业变更索赔的整体管理水平，营造浓烈的变更索赔增收创效氛围。 在当前的项目建设施工环境中，许多工程项目的变更索赔能否取得预期成效是项目经营成败的关键，而推行变更索赔标准化管理是实现变更索赔预期目标的有效手段。施工企业在推进变更索赔标准化管理时，首要任务是要尽快建立完善变更索赔管理体系，尤其是要提炼总结各类工程项目的变更索赔工作准则和创建科学的变更索赔策划模板，在高质量完成项目变更索赔策划的基础上，方能有的放矢、循序推进，最终实现企业的变更索赔创效能力不断提升。
浅谈设计牵头的EPC与施工牵头的EPC项目的特点
以 EPC项目为出发点，对设计牵头的 EPC 以及施工牵头的 EPC 项目的特点进行深入研究和分析，并对其看法进行相应的阐述，并对两种设计牵头或者是施工牵头的应用优势进行说明。 1 设计牵头的 EPC项目概述 1.1 设计牵头的 EPC项目的特点 对总体进行控制 EPC主要是对设计、采购以及施工3方面的总承包，其中设计占据主要地位。EPC总承包商需要将设计、采购以及施工所涉及的各项工作环节完美地配合并合理交叉，协作完成整体工程项目建设，同时也需要保证工程项目的工程质量、工程工期、工程安全性、工程造价以及签订合同的合理性以及科学性，并从这5个方面出发进行全面的项目管理。以设计牵头的EPC项目，设计院作为总承包商，在进行工作的过程中可以将自身的设计思想、 设计内容、 设计理念融入整体工程项目之中，这样有助于掌握整体工程项目情况，并且制订具有针对性的方案，而这也是传统工程承包所欠缺的。施工阶段是设计的后续工作内容，也是从设计之中延伸出来的环节，因此，设计院也需要加强对施工的了解，并给予一定的指导和支持，同时也需要进一步了解施工机械设备、建筑材料的具体情况，这样才能在采购的过程中提出专业性意见。而且由于是设计牵头，因此，在合同之中承包商控制整体的设计方案和设计内容，同时一定要保证设计的合理性以及科学性， 这样才能对经济效益提供保障，并占据主要地位，保证承包商以及企业的利益最大化。 对成本进行控制 由设计牵头的 EPC项目可以更好地对工程项目成本进行控制，因为总承包商是设计院，因此，可以在设计的过程中不断地优化和完善整体效果， 同时也可以采取限额设计等方式有效地控制工程项目的成本。除此之外，设计人员参与到项目招投标的环节之中， 可以让工作人员更加直观地了解整体的工程项目情况。而且设计人员也需要参与到整体工程项目施工之中，这样也可以更了解建设的整体情况，及时发现其中存在的问题，并制定具有针对性的解决措施，进而保证有效控制工程成本，而这也是控制成本重要的内容和举措。 对质量进行控制 在 EPC合同之中明确指出，工程项目的总承包商应承担严格的设计责任。而以设计为牵头的 EPC项目中总承包商是设计院，在实际进行过工作的过程中，从工程设计到施工完成的整体过程，都需要严格遵守规章制度，并按照规范要求完成各项工作，这样才能进一步提升工程整体质量。同时，也有效地避免了施工单位与设计单位在施工配合中发生争执， 进而 保证了工程项目的质量。 对工期进行控制 作为总承包商， 设计院对整个项目的设计意图和背景有清晰的认识，能够使工期计划更加严密、合理、科学、公正。此外， 设计师在场将有效地缩短施工过程中突发设计问题的处 理时间。设计院能及时有效地处理现场突发性设计问题，从而节省工期， 避免因设计变更处理不及时而造成的工期延误和成本损失。 1.2 设计牵头的 EPC项目看法 节约人力资源以及物力资源 EPC管理模式的主要优点为需要业主实际参与项目管理的工作内容较少， 业主只需要将自身对于整体工程项目的设计、采购以及施工等各项工作直接交付给设计院就可以，并且由设计院全面掌控， 业主的主要工作是对整体工程项目具有原则性以及目标性的内容进行相应的管理并加以控制， 同时在一定情况下业主需要使用决策权，并且不定期对工程项目进行监察，这样可以在很大程度上节约人力资源以及物力资源。 明确责任主体 从当前工程承包情况来看， 大部分业主分包工程通常存在一定的问题，比如说，合同关系较为烦琐和复杂、质量责任不明确、无法保证工程工期、责任主体不明确、各承包商之间 缺乏有效沟通和交流进而导致工作缺乏衔接性等常见且无法避免的问题。针对这一情况，可以积极应用 EPC总承包模式，因为其可以依法将部分或全部工程承包给具有相应资质的分包商，但必须承担全部连带责任，明确责任主体，而其中存在的全部风险以及问题全部由设计院承担。 保证工程质量 无论是什么类型的工程建筑，都需要保证其工程质量，这是最基本的要求，因此，在对工程质量进行控制的过程中，需要详细规定最低标准以及验收标准。由设计牵头进而展开的EPC项目，因为设计院从设计直至施工完成都参与其中，了解工程项目的整体情况。因此，由设计牵头展开 EPC项目可以更好地保证工程质量，保证后续使用的安全性和稳定性。 保证工程进度 由设计牵头的项目，主要是设计院作为主体，了解工程项目的整体设计情况，因此，在进行前期工作的过程中其工作更加灵活、可操控，保证了工程项目施工准备阶段的工期进度。 但是也存在一定的弊端，当进入施工阶段，相较于施工单位而言，设计牵头的项目缺乏对施工现场的掌控能力，而这也就造成施工进度滞后。 2 施工牵头的EPC项目的特点和看法 2.1 施工牵头的EPC项目的特点 强化工程项目质量 在 EPC总承包管理模式的影响下，工程项目的整体质量由总承包商承担， 其中经济利益共同体包括承包商以及施工人员，因此，在实际进行工程项目施工的过程中，双方必须保证整体工程项目的质量。针对这一情况，可应用 EPC模式，这样有助于提高工程项目的施工质量，而且 EPC总承包模式可以有效地将项目建设与项目管理结合在一起， 同时也可以加 强设计与施工的协调，进而提升工程项目的整体质量。因此，施工设计人员应根据本工程的施工环境进行施工设计， 保证施工设计的合理性以及科学性， 才能为后续的工作奠定坚实的基础。 降低施工责任以及施工风险 除了上述特点以外，由施工牵头的 EPC项目也可以在很大程度上降低业主的施工责任， 同时也可以在很大程度上简化工程施工过程中的管理工作内容。从传统的工程项目承包的情况来看，其主要是项目总承包商承担施工责任，但是这在无形之中增加了管理工作的压力，但是 EPC工程总承包模式可以有效地缓解这一情况， 同时也可以有效地解决工程施工管理中存在的问题，进而降低施工责任以及施工风险。 项目的方案更具可操作性 在实际进行工程项目施工的过程中，由于施工牵头，主要掌控人为施工企业，因此，其更了解施工现场的真实情况，并且对于现场出现的各种问题可以及时进行解决， 同时也可以根据施工现场的人力资源情况以及材料物资情况进行项目方案设计，并保证施工的可操作性，提升工程质量和工程效率。 2.2 施工牵头的 EPC项目的看法 工作范围及责任 当由施工牵头的 EPC项目，其需要负责整体工程项目的质量、安全、成本以及工期，而且这样可以将大部分的成本风险、施工风险以及质量风险全部转移到施工单位之中。因此， 在实际进行工作的过程中， 施工单位必须针对各项因素签订联合体协议，其中包括具体建设内容、分工情况、责任主体，同时需要明确联合体内各方的责任占比， 此外也需要针对内部追偿制定完善得到机制体系，并且需要加强沟通和交流，进而保证了解整体工程项目的实际情况。 需要完善健全 EPC管理模式的政策 在实际进行工程项目建设的过程中， 需要根据实际情况完善健全 EPC管理模式的政策，而这主要是因为在传统的项目承包管理模式中存在一定的不足，因此，不能完全照搬其经验和相应的制度政策。所以需要针对承包模式的管理进行完善健全，在完全优化和完善的政策之中需要包含施工许可、质量安全监督、竣工验收等方面的内容，保证政策的全面性以及科学、合理性，同时也需要突出总承包商的主体地位。 需要加强项目前期工作的推进 由于是施工牵头的项目， 因此其对于施工前期的准备阶段缺乏一定的了解， 相比较于设计院而言施工方对前期的手续和项目合规性并没有设计单位那么熟悉，因此，该部分为施工单位的弱项， 所以施工单位在实际开展工作之前需要加强前期工作和设计方案的了解， 加强概算和施工图部分业务的熟悉程度，这样才能保证工程项目的进度以及质量。 3 结语 综上所述，EPC工程总承包模式在我国的发展和应用仍处于初级阶段，还需要有专业人员进行进一步的探究和分析。 本文简单介绍了 EPC工程总承包模式的概念，进一步了解其理念，目前此种模式主要有两种牵头单位一个是施工单位，另一个是设计院，两种形式具备自身独特的特点，具体使用哪一种情况需要根据实际进行选择（对于总价包干合同，设计牵头的项目更加有优势，而对于抢险类型项目，施工牵头的项目更加能体现出施工单位的优势）。
五大举措帮你做好工程项目进度管理
进度管理是工程项目管理的三大核心工作之一，简单来讲就是通过可续的进度计划与控制管理，最终实现工程项目按照目标工期（合同工期）竣工交付。不难看出，进度管理的两大核心工作应该包含进度计划制定和进度过程管控。 工程项目进度计划应该是完整的进度管理计划体系，包括总进度计划、阶段进度计划（里程碑计划及重大节点进度计划）、专项工程进度计划（主体结构、机电安装、装饰装修、园林、幕墙等专项工程进度计划）、资源投入计划（人力、物料、机具等投入计划），为实现上述计划，还应对上述计划按照短期目标进行分解，细化为年度、季度、月度、周计划，以实现进度的过程管控。 工程项目进度过程管控是通过项目实施过程中对进度管理持续开展计划（P）、执行（D）、检查（C）、改善（A）的动态过程，包括进度执行监控、进度完成情况对比分析、进度计划纠偏、进度计划调整等关键工作，是工程项目现场进度管理的核心工作。 关于工程项目进度管理，经过多年的总结，已经形成科学的管理知识体系，也有很多具体的方法和工具可供使用，但是在具体工程项目管理中，工期延误仍然是工程企业最头疼的问题。通过对一些优秀案例的分析总结，笔者发现，要做好工程项目进度管理，以下五大举措是关键。 一、落实进度管理的各层级组织职责 进度管理是一个系统工程，受资源、技术、质量、环境等诸多因素影响，这也就导致进度管理无法单纯依靠项目部就能完成。公司在项目进度管理中应明确自身职责，工程管理部门应作为项目进度管理的主导部门，联合QHSE、技术、采购、人资等部门深度参与项目进度管理控制计划编制，指导项目部科学合理地编制项目进度管理实施计划，并监督指导项目部按照进度基准计划开展，提供必要的服务，帮助项目部做好进度管理工作。 二、强化进度管理的中后台赋能服务 项目部作为进度管理的执行层，由于权利有限，在某些关键关系协调、资源调配上能力有限，这就需要公司中后台为项目进度管理提供更多的赋能与支持，必要的时候，要直接参与其中，尤其是在抢进度关键时期的人员调配、物资采购支持、设备机具投入、分包方配合协调等，已确保项目进度如期推进。同时，在项目进度确有延误的情况，公司中后台应充分发挥高端对接优势，帮助项目部高效完成工期延误相关程序，处理好与业主的关系，为工期延期做好背书。 三、严控进度管理的阶段性资源投入 项目工期延误一个常见的原因是窝工，在项目条件发生明显变化的时候不能及时做出调整，导致资源浪费，该赶进度的时候没做出活儿，闲暇的时候不减人，不改计划，人员和机械设备闲置，项目资金浪费在物资囤积上，对整个项目管控影响恶劣。项目管理团队应时刻关注项目情况，严控资源投入，要将好钢用在刀刃上，将关键的资源用在最关键的节点和工作上，才能保证在资源有限和不超标情况下，实现项目进度管理目标。 四、细化进度管理的各工序穿插计划 穿插施工是有效提高项目进度管理效率的举措。按照工作关系分类，在工程项目中，很多工作并非强制性逻辑关系，如何通过精细化的现场管理，将这些工作安排的井然有序，是项目现场进度管理的关键工作。通过细化到每周甚至是每天的工序穿插计划及现场组织实施安排，可以有效地提高现场资源配置和适用效率，缩短项目工期。 五、加大进度管理的里程碑节点考核 所有的工作最终都要依靠人落实，提高人的动力是提高工作效率的不二法门。通过在项目人员绩效考核中设置强激励的进度考核指标来调动项目人员的进度管理积极性是很多优秀工程企业的通用做法，它们采取包括节点奖、里程碑奖、产值奖、进度竞赛奖等一系列激励措施提升项目人员进度管理积极性，更多地通过过程激励的方式提升激励的时效性，真落实真兑现真激励，项目管理人员才会真想干真能干。
联合体工程总承包模式下如何界定与联合体单位间的职责界面？
工程总承包联合体是指参与项目建设的成员各方通过签订联合协议，共同对EPC项目承担连带责任的一种承包方式。联合体中标后，联合体各成员方应共同与业主签订合同，就中标项目向业主承担连带责任。 《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《工程总承包管理办法》）规定“设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位，在联合体协议中明确联合体成员单位的责任和权利"，但是对联合体牵头单位在联合体中的地位、作用、责任都没有作出明确规定。因此，联合体总包项目实践过程中表现出最大的难点问题为联合体单位间的职责界面问题。基于此，本文建议联合体牵头方可以从以下三方面采取措施来清晰界定联合体间的界面，以规避联合体风险。 一、强化对联合体协议的管理 联合体协议是关于联合体各方工作职责的具有法律约束力文件，是解决联合体各方之间纠纷的重要依据。《工程总承包管理办法》对联合体需要约定的具体事项没有做出制度规定。联合体双方在投标前关注的重点是总承包范围、建设内容、设计要求、技术标准、投标报价，而对联合体牵头单位与成员单位的权利、工作界面、利益分配、风险分担等方面没有进行详细约定，没有对项目建设的重难点、潜在的风险进行十分清晰而明确的判断。 建议联合体项目中标后，作为联合体牵头方除了尽量在联合体协议中将联合成员单位间的职责界面尽量进行清晰的约定以外，还需重点从以下方面关注联合体协议的签订与谈判： 1、明确联合体牵头方的权利 （1）在签订联合体协议时，应在联合体协议中尽量争取约定联合体牵头单位的对外排他联系权，约定由联合体牵头方来唯一对接项目相关方（建设方、监理、质监站等）。项目上的任何问题，相关方直接对接联合体牵头方，具体问题由联合体牵头方根据联合体协议中约定的各方权利和义务以及项目部组织结构设置及有关责任分工协调联合体成员处理。 （2）应在联合体协议中明确联合体牵头单位对联合体内部重大问题拥有组织决策权，设立项目领导小组，如有较大争议，提请领导小组决策。 2、明确对联合体相关方的管理要求 （1）应在联合体协议中明确对联合体成员单位项目团队人员的数量及质量要求，并保留对不满足质量要求的联合体成员单位项目团队人员的更换权。 （2）应在联合体协议中明确项目分包队伍的选择标准以及管理要求，并保留对不符合管理要求的分包队伍的更换权。 （3）应在联合体协议中明确项目管理考核制度，明确具体管理要求与考核条件，考核制度需公平公正、赏罚分明；可以考虑在联合体项目部成立之初由各方共同出资设立项目管理基金，根据考核结果对各方单位进行处罚和奖励，并明确处罚罚金的归属与用途。 （4）应在联合体协议中明确项目连带责任的划分，尽量规避企业风险，并保留因联合体成员过失造成损失的追偿权。 二、建立分工明确的联合体项目部组织架构 《工程总承包项目管理办法》中约定工程总承包单位应当建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，设置项目经理，配备相应管理人员，实现对工程总承包项目的有效管理控制。但对于联合体模式下工程总承包项目部如何设置并没有做出规定。 联合体工程总承包项目实践中，总包项目部通常会由设计单位和施工单位共同派人组建而成，根据设计和施工单位在总包项目部的岗位配置及管理情况通常分为紧密型总包项目部和松散型总包项目部。松散型总包项目部模式下，设计单位和施工单位的管理界面相对独立，但不足之处在于无法有效发挥总包项目的价值。因此，更多企业开始尝试紧密型总包项目部，设计和施工单位按照各自的优势配置岗位，并实现岗位的交叉任职，但实践中也会由于多头管理界面不清导致沟通和管理混乱从而影响效率。 因此，联合体总包项目部可不重点关注采用哪种形式组建总包项目部，而应该将组建总包项目部的重点聚焦于充分发挥各成员方的优势资源、强化内部责任范围和边界管理，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作，确保一个组织，两套班子，对外联合，对内合作。 联合体总包项目部示例 三、明确总包项目部的沟通协调机制 在法律层面上，联合体牵头单位与联合体成员单位是平等的合作伙伴关系，并非上下级关系，如果联合体项目部没有约定清晰的沟通协调机制，通常会出现如下情形： （1）联合体成员单位会绕开牵头单位直接对接建设方、监理方，并且可能不会知会牵头单位；建设方、监理方下达的指令直接绕开联合体牵头方直达联合体成员单位。 （2）各联合体成员单位管理人员不适应联合项目部的模式，仍习惯于常规模式下的组织架构模式，即大部分管理人员停留在只向本单位的上级报告，没有“大项目部”的意识；在指令执行方面，联合体成员单位对联合体项目部的指令常发生执行不到位或不执行的情况，造成现场管理混乱。 因此，联合体模式下可从以下维度建立明确的沟通协调机制： （1）联合体各方可约定由牵头人统一接收指令或者成立统一接收指令的专门部门，再在联合体内部进行第一时间的信息共享，避免因信息共享机制不顺而影响施工效率。 （2）对外层面，需要联合体与发包人签订协议时明确发包人发出指令的具体路径，不可绕过联合体而直接向分包方发出指令，进而从根源上避免沟通“内耗”。 （3）如果工程总承包项目涉及到需要设计单位、施工单位共同面对、共同解决的问题，可以约定联合体牵头人负责牵头组织对外协调解决，而不能代表联合体行使决策权。
7个项目管理思维，提升管理效率
你可以将很多工作中和生活中需要处理的复杂事情「项目化」。当你越来越多地将工作和生活中的事务以项目的方式来处理和推进执行时，或许连你自己也没有意识到，其实你拥有的就是「项目管理思维」。 什么是项目管理思维？我们尝试着聊一聊项目管理思维常常涉及到的七个方面，希望可以帮助你在面对一件待解决的复杂事务时，能够理清思路、考虑周全、明确行动并且最终收获宝贵的经验。 1 聚焦目标，策划为先 参考 PMI (美国项目管理协会)关于项目的定义，项目的目标应该是创造出独特的产品、服务或成果。所以，项目管理思维通常会让人们在面对一件待解决的复杂事务时，先聚焦目标，思考清楚完成这件事产生出来什么样的产品、服务或成果才算达成了目标。 日常工作中，你会遇到产品、销售、市场、财务等各类的部门和团队目标。而生活中的个人目标，也会包括在购物、休闲、旅行、组织聚会等日常活动中。 在你通过 SMART 原则去构建一个清晰的目标的时候，别忘了后续一切的努力都是在向着这个目标而前进。仅仅有目标还不够，还要用目标来指导你的方向，成为评判你行为的依据。 项目管理的本质就是追求把策划的与实施的趋向于一致。把项目分为启动、计划、执行、监控与收尾五个阶段(过程)就是一个策划的过程，那么日常工作和项目管理过程中，事先策划是做好一项工作的前提，也是避免返工，减少浪费时间的最为有效的手段。 2 制定并重视计划 想要完成一件事情，通常需要有计划地去完成。所谓「谋定而后动」，讲的就是先制定好计划，谋划准确周到后再行动。 计划可以是一个 Excel 表格，可以是一个贴上便签的看板，也可以是一张绘制精良的甘特图。 总之，你需要一个计划来为你勾勒出在未来完成这件事预期的进展和完成时间。 产品 Roadmap 是一个粗粒度的产品计划，工程进度表是一个详细的施工进展计划，商业培训课表是一个完成课程的培训计划。 在一件待解决的事情面前，有意识地先去制定计划，是项目管理中很重要的一种思维方式。 计划不同于策划，计划更明确、更具体。计划大到人生的规划，小到月计划、周计划，日常工作安排，有计划的工作才能有条不紊，有计划的工作才能充分准备，周详安排，不至于忙乱出错，减少返工，提升效率。 3 成本思维 每做一项工作都需要花费成本，其中时间就是最基本的成本。 在进行工作时，要视花费时间为一种投资行为，也就是说你花掉了一个小时的时间，你是否创造了超过一个小时时间成本的价值。 比较两者之间的差距，会让你更加珍惜时间、节省时间。 4 考虑风险，一次做对 每一件你要完成的事情，都有或多或少的因素导致你可能无法完成，或者完成的时间、质量、成本等等无法达到满足目标要求，这些因素就是你需要考虑的风险。 关于风险的考虑，可以很宏观，例如一个商业地产的投资项目，需要考虑国家和当地政策与环境的风险;可以很复杂，例如一个大型的通信系统工程项目可能会涉及商务风险、技术方案风险、售后实施和服务风险; 可以很细微，例如一场重要的产品宣讲会可能会有现场翻页笔没电和麦克风效果不好的风险; 也可以很难以掌控，一次策划良久的出国旅行可能因为签证的办理而延迟几个月的时间。 拥有风险意识，可以让你做事时能提前进行风险规避、应对措施和心理准备，提高达成目标的成功率和调整对于结果的心理预期。 项目目标管理中强调目标分解与目标达成的跟踪，项目工作并不提倡反复测试或者临时方案的理念，而是直接针对目标制订计划和行动方案。 所以，项目管理强调一次性做对，一次性做好，同样日常工作与生活中一次性把工作做到位的思维也是减少返工，提升工作效率的有效方法。 5 系统性思考分解工作，并行处理 无论是策划一场产品发布会、组织一次全员培训、策划一场婚礼，还是安排一次全家旅行，都需要通过系统性的思考来综合认知完成这件事的整体概貌、阶段和步骤，然后将它们分解成一个个有产出成果的任务，并且在整个过程中可以随时地监控完成进展和状态。 系统性的思考有助于建立对于事务认知的整体观和全局观，从多维度动态地综合考虑问题。经过系统性的思考，将达成目标需要的工作进行分解，定义工作的范围，划分阶段和任务层级，让每个分解的任务呈现可监控的状态，并且有可交付的成果。 在项目管理专业领域，一般常用 WBS(工作分解结构)来描述和呈现这一思维的过程和成果。 工作中我们每天会有很多待处理的任务，通常大家的习惯是做完一件工作后才开始处理另外一个工作，对于我们日常工作和生活来说，我们需要练就并行处理工作任务的能力，比如听会议时可以写报告(特别说明的是一边听一边写，不受影响)、同时操纵几台电脑，在做饭时把要听的财经节目听完等; 也就是《神雕侠侣》中周伯通的左右互博术吧，我们需要练就这种能力，并且养成习惯。学会并行处理工作是有效节省时间、提升工作效率的重要手段。 6 过程处理并善于总结 项目管理普遍采用节点或里程碑评价的管理模式，这是一种过程监控管理的有效手段。 同样，这种方法适用于我们的工作与生活，阶段进行总结与反思，能够有效提升工作质量，及时修正错误，为最终达成目标提供支持。 更为重要的是，阶段总结能够使工作成果整理固化，形成知识沉淀，在后续工作或项目中形成便于引用与输出。 善于总结，可以帮助你沉淀工作经验和生活阅历。 以一个实践 Scrum 的敏捷研发项目为例，每一个研发的迭代周期结束时整个团队会召开 Sprint 回顾会议，用来总结在这次迭代中有哪些是团队做得好或者不好的地方，好的地方号召大家以此为榜样，在以后的工作中继续保持;不好的地方要吸取教训，避免以后再次发生。 生活中也是一样，每次三五亲朋好友的家庭聚会后，细心的主人会总结今天哪一道菜最受欢迎，下次聚会时分量可以增加一些;哪位朋友迟到了，下次聚会得重点提醒来早一些;可以向哪位朋友请教游戏的技巧，下次聚会可以让自己的表现让大家眼前一亮。 7 团队协作与有效沟通 解决一件复杂的事情，需要团结参与其中的所有人来共同努力。 首先要能明确团队成员之间基于任务的责任矩阵，让整个团队责权明晰;其次，完成自己任务的同时，还能协助团队里的其他人完成任务。同时，沟通的重要性不言而喻。 一群人相互之间想要做到有效沟通，通常要能达成三点： 1)我能随时从团队其他成员那里获取我想要的信息； 2)我提供的信息能随时传达到可能需要的团队其他成员那里去； 3)尽可能消除或减少信息在成员之间的中转。 就像一个互联网产品的诞生需要产品经理、设计师、工程师的紧密协作一样，一场成功的新闻发布会离不开主办方、承办方、嘉宾和媒体的共同策划、组织与配合，一次家庭聚会的成功组织离不开亲朋好友的积极参与和相互支持，团队协作与有效沟通从始至终都发挥着不可替代的作用。 项目沟通管理强调识别信息并及时将信息传递给有需要的人，做到精准表达与高效沟通。那么，高效的沟通同样是提升工作效率、节省时间的有效手段。 日常工作中，同样要规划沟通，采用什么样的形式传递与传播信息给你的人际圈，对别人需要了解你的信息能够方便、快捷地获取与了解。做好信息需求的便捷获取将是减少问询的最有效方式。 无论是在工作中还是生活中，面对问题时能够聚焦目标，通过系统性思考来分解工作，制定计划，促进团队协作和有效沟通，考虑风险并且善于总结，这些项目管理的思维可以让你切实地从中受益。
项目“铁三角”应对30个发承包难题之案例解析
一、甲方要求垫资施工怎么办？ 【实务咨询】我公司接到某项工程的招标邀请，了解到中标的一个基本条件是需要前期垫资1000万元。我公司觉得可以垫资施工，但又怕甲方投资资金不到位，导致垫资施工后垫资款不能及时支付给我公司而造成长期拖欠。我公司应该怎么办？ 【评估】如果甲方后期建设资金无法筹集或难以到位，将可能致使施工工程款及垫资款项难以及时支付，也有可能导致工程停工，形成“烂尾工程”，从而使贵公司的垫资款变成呆坏账。 【支招】为避免风险，贵公司可以在施工合同中约定甲方应当在工程竣工交付前支付全部或大部分垫资款，否则贵公司可以拒绝交付已经完工的工程。同时，贵公司可以在施工合同中明确约定垫资款的利息，如果甲方资金较紧张，一般会同意在合同中约定垫资款利息的。另外，贵公司也可以在施工合同中约定甲方逾期支付垫资款的，应当向贵公司支付违约金，如果有可能，贵公司还可以要求甲方提供垫资担保。 二、甲方拖欠工程款，分包人怎么办？ 【实务咨询】我公司分包了一商住楼工程中的弱电工程，按照合同约定，总包单位还拖欠我公司100多万元的工程款。我公司多次要求总包单位支付，但由于甲方拖欠总包单位800多万元的工程款一直不付，总包单位暂时没有资金支付拖欠我公司的工程款。我公司应该怎么办？ 【评估】工程建设中的这种工程款拖欠行为比比皆是。贵公司要求甲方支付款项时，甲方往往以与贵公司之间没有合同关系为由拒绝支付，从而使贵公司束手无策。 【支招】根据有关法律规定，贵公司可以通过诉讼或仲裁的途径要求甲方支付工程款。贵公司在诉讼或仲裁中可以将总包人作为被告或被申请人，将甲方作为第三人；也可以将甲方作为被告或被申请人，将总包方作为第三人；也可以将总包人和甲方同时作为被告或被申请人进行诉讼或仲裁。需要强调的是，甲方只在拖欠总包单位工程款项的范围内向贵公司承担支付工程款责任。 三、甲方拒不签收联系单怎么办？ 【实务咨询】我公司现在正在负责一家工厂的厂房工程的施工，甲方前段时间口头通知我公司对部分工程材料作调整变更，我公司为此向甲方递交了关于工程材料调整变更的工作联系单，但甲方拒不签收该工作联系单，只是催促我公司抓紧施工，并告诉我公司工程材料的调整变更部分会在厂房工程竣工后一起结算。我公司应该怎么办？ 【评估】甲方拒绝签收工程材料调整变更工作联系单主要是为了规避工程施工中可能引起的工期延长、费用增加以及价款调整。如果贵公司不递交该工作联系单让甲方签收，那么甲方在施工过程中口头通知的工程材料调整变更就很可能会因为没有书面证明而在最后的工程竣工结算中不被甲方认可。 【支招】贵公司当面递交资料，甲方拒绝签收的，贵公司可以以特快专递的方式寄发，并在快递“内件品名”一栏中注明所寄发的材料内容，按时到邮局查询并取得对方签收快递的凭单，也可以在相关网站上查询并打印快递签收凭单，保留好上述凭单并留存好寄发凭证、费用发票等，这些证据足以证明对方签收的事实。对于特别重要的资料，贵公司还可以以挂号公证的方式寄送。 四、甲方拖延验收时怎么办？ 【实务咨询】由我公司施工的某厂房工程已经完工，我公司多次要求甲方组织验收，但其以各种理由为借口拖延不进行验收，并以急需投产为由开始使用已经完工的厂房。我公司应该怎么办？ 【评估】甲方在工程竣工后不及时组织验收，首先是想拖延应当支付给贵公司的竣工节点工程款，其次是想“造成”贵公司不能按期完工的局面，要求贵公司承担工期拖延的违约责任。 【支招】首先，按照法律规定，工程未经验收或者验收不合格的，不得交付使用。所以甲方拖延验收时，贵公司可以拒绝交付工程。其次，按照建设工程施工合同示范文本的规定，贵公司应按照合同约定的时间提交竣工验收报告并要求甲方签收，甲方应在收到竣工验收报告后28天内组织有关单位验收，并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。如果甲方收到贵公司提交的竣工验收报告后28天内不组织验收，或者验收后14天内不提出修改意见，则视为竣工验收报告已被甲方认可。按照最高人民法院的解释，该工程以承包人提交验收报告之日为竣工日期。最后，如果甲方不经验收而擅自使用的，其应承担擅自使用部分的质量责任，但是在建设工程合理使用寿命内地基基础工程和主体结构质量责任仍由贵公司承担。 五、施工过程中钢材大幅度涨价怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订了一份固定价格合同，但在施工过程中，钢材大幅涨价（涨幅超出合同约定价格的20%以上），我公司要求甲方对合同约定的钢材价格进行相应的调整，但甲方以该合同为固定价格合同为由不予调整。我公司应该怎么办？ 【评估】在这种情形下，贵公司往往面临两难的境地，继续履行合同，将造成工程项目严重亏损，不履行合同，又面临着承担违约责任及巨额索赔。 【支招】施工期间的钢材价格涨幅超过了市场价格正常的、合理的波动范围，超出了贵公司和甲方可预计的范围，合同的继续履行对贵公司而言明显的不公平的话，贵公司可以要求甲方对钢材价格进行一定幅度的调整。甲方如果不同意的话，贵公司也可申请法院或仲裁机构给予调整。需要说明的是，这种调整没有法律规定和具体标准，贵公司需承担较重的举证责任，并由法官或仲裁员自由裁量是否调整以及调整多少。我们建议最好的方法是在签订施工合同的时候，贵公司和甲方明确约定建筑材料价格风险的承担范围，例如可以约定建筑材料价格涨跌幅度在5%以内由贵公司承担亏损或收益，5%以外由甲方承担亏损或收益。 六、甲方拒绝按照约定方式签证怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订的工程施工合同约定签证资料必须加盖甲方公章方为有效。在施工过程中，甲方提出了部分工程变更，我公司按照变更要求完成了工程施工。当我公司将上述工程变更内容制作成签证资料要求甲方加盖公章确认时，甲方却以公章不能乱盖为由予以拒绝。我公司应该怎么办？ 【评估】“签证应当加盖甲方公章方为有效”是贵公司与甲方约定的签证生效的要件。如果没有加盖甲方公章，就可能导致签证无效，贵公司要求延长工期、增加费用的目的就可能无法实现。 【支招】按照法律规定，如果贵公司能够以签证以外的其他证据证明工程变更是甲方提出并要求贵公司实施的，可以以该其他证据确认工程变更、工期和价款调整等。因此甲方拒绝加盖公章时，贵公司应搜集整理好甲方发出工程变更指令及贵公司施工内容因此进行变更调整的证据，还有签证已递交甲方签收的记录，例如以快递、邮寄等方式递交的有关凭证等，隐蔽工程还应做好影像资料的留存。有了这些资料，贵公司就可以通过索赔实现施工合同约定的签证目的了。 七、甲方要求对固定价格合同审价怎么办？ 【实务咨询】我公司与甲方签订的是固定总价合同，施工过程中双方一直都没有争议。但在竣工结算时，甲方认为固定总价的价格有些高，所以要求委托审价，我公司不同意，甲方便对我公司不予理会。我公司应该怎么办？ 【评估】如果固定总价合同没有设计变更、工程内容调整、经济签证等情况发生，就不存在审价的问题。贵公司如果同意甲方委托审价，就可能要承担合同价款减少的不利后果。 【支招】贵公司和甲方签订的是固定总价合同，通常情况下合同价款是不做调整的。但是如果在施工过程中存在设计变更、经济签证以及其他情形引起合同价款变更的，贵公司和甲方可以对合同约定的固定总价进行调整。如果不存在上述引起合同价款变更的情形，甲方要求重新对合同总价款进行审价的，贵公司可予以拒绝。如果在原有基础上发生设计变更、经济签证以及其他情况引起合同价款变更的，贵公司可同意只就合同价款变更部分进行审价。 八、甲方供应的材料有质量问题怎么办 【实务咨询】我公司与甲方签订的工程施工合同约定建筑材料由甲方供应。因为甲方供应的钢材存在质量问题，所以我公司用该钢材进行施工所完成的工程被监理单位发现存在质量问题，监理单位要求我公司必须拆除这部分存在质量问题的工程。我公司应该怎么办？ 【评估】施工合同约定由甲方供应的建筑材料存在质量问题，特别是作为主要建筑材料的钢材存在质量问题，导致贵公司使用该钢材施工完成的工程质量不合格，从而被监理单位要求拆除。甲方及贵公司都会因此受到严重的损失。 【支招】甲方供应的建筑材料不符合合同约定及国家规定的标准的，贵公司有权拒绝使用，并要求甲方重新提供。因此造成工程停建、缓建的，工期应予以顺延，甲方应赔偿贵公司停工、窝工、倒用、机械设备调迁、材料和构件积压等损失和实际费用。另外，按照法律规定，贵公司在施工过程中有检验进场建筑材料和使用合格建筑材料的义务。如果甲方提供的建筑材料质量不合格，贵公司又未尽到检验义务导致后续施工完成的工程存在质量问题的，贵公司也应承担相应的责任。也就是说当甲方供应的建筑材料不合格导致工程质量不合格的，甲方及贵公司都应承担相应的责任。所以在使用甲方供应的建筑材料时，贵公司应该把好建筑材料检验关，对不合格建筑材料坚决拒绝使用。 九、承包人施工项目部资料专用印章是否具有对外效力？ 【实务咨询】我公司材料员未经项目部经理同意，偷盖施工项目部资料专用章和某砂石供应商签订了一份价值50万元的合同（合同尚未履行），合同付款条款对我公司不利。我公司应该怎么办？ 【评估】施工现场的印章管理问题很多，贵公司对这些印章的加盖是否应该承担法律责任及应该承担怎样的法律责任存在争议，风险不小。 【支招】虽然贵公司的施工项目部资料专用章不是贵公司的正式对外印章，但在对外合同上加盖此印章后，如果合同已经履行或部分履行，贵公司又未提出异议的，则可被认定为是贵公司对履行行为的认可，是对没有对外效力的印章的一种追认，贵公司应当承担履行该合同的责任。所以如果出现上述情况，贵公司应该在合同尚未履行的情况下立即书面通知对方，说明加盖贵公司施工项目部资料专用章的合同的签订人未经贵公司授权，其签订合同的行为属于无效行为。 十、分包人发生事故，总承包单位怎么办？ 【实务咨询】我公司在某工程的施工过程中，将木工工程分包给了某劳务公司，并约定分包工程的安全责任由该劳务公司负责。在木工工程的施工过程中，该劳务公司的一名员工的手被电锯锯伤致残,我公司事后调查发现该员工没有木工资质。我公司应该怎么办？ 【评估】贵公司作为总承包单位应对施工现场的安全负总责，所以贵公司对于施工现场发生的安全事故都应承担相应的责任。 【支招】按照法律规定，贵公司作为总承包单位对施工现场的安全应负总责，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。所以贵公司在分包工程时应与正规的、管理规范的单位签订分包合同。上述问题中，由于分包单位聘用的木工不具有木工资质，导致了安全事故的发生，分包单位应当为此承担主要责任，并承担该雇员的工伤责任。需要强调的是，贵公司作为总承包单位不应当将工程分包给不具备任何资质的班组，否则一旦发生安全事故，则由贵公司承担全部安全责任及相关人员的工伤赔偿责任。 十一、中标后甲方要签订两份合同怎么办？ 【实务咨询】经甲方邀请招标，我公司中标了某工程。甲方为了少交纳税金，要求与我公司签订两份合同，一份按照实际中标价签订，作为实际工程施工的依据；一份按照实际中标价打八折签订，用于政府备案。我公司不想得罪甲方，又想减少风险，应该怎么办？ 【评估】按实际中标价打八折签的合同是通常所说的“白合同”，按实际中标价签的合同是通常所说的“黑合同”。工程完工后，贵公司和甲方结算工程款时，如果因为以哪份合同为结算依据发生争议，按照最高法院的解释，贵公司签订的在实际中标价基础上打八折的合同将作为贵公司与甲方结算工程款的依据。换句话说，签订该两份合同的同时就意味着贵公司会少拿20％的工程款。 【支招】工程还得接，本也可以不亏。贵公司可以同意甲方要求，但应附加一个条件：按照实际中标价打八折签订的合同中要完成的工程量也要按投标报价书中的工程量打八折。打折方式可以灵活处理，比如部分项目暂定一个较低金额，并约定将来按实调整。 十二、施工图纸与招标图纸不一样怎么办？ 【实务咨询】甲方发出招标文件，约定工程总价按照图纸包干。我公司投标并中标了。随后，甲方提供了一套与招标图纸图号一样的施工图纸，要求据此和我公司签订施
以员工评价为基础的施工企业薪酬体系建设
人力资源管理对于一个企业发展尤为重要，人才竞争直接影响企业的市场竞争。其中，薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位，薪酬管理决定了员工对企业的依赖程度，影响着企业的经济效益。薪酬管理有助于优化薪酬水平和结果，提升员工期望值和满意度，进而充分调动员工工作积极性。 一、施工企业薪酬体系常见问题 1、从岗位角度来看，不同岗位之间薪酬差距过大，岗位价值的合理性有待验证，且同等条件下，出现外招人员薪酬高于原有员工的现象。 2、从能力角度来看，薪酬倒挂现象较为普遍，无法反应员工真实水平。 3、从业绩角度来看，很多施工企业绩效考核体系流于形式。 4、从动态管理来看，未能及时根据员工成长，调整薪级薪档，不能满足员工发展诉求，且薪酬调整操作描述过于简单，清晰透明度不够。 由此可见，如何使薪酬体系体现员工真实水平是急需解决的一大问题。 二、以员工评价为基础的薪酬体系建设 1、基于组织架构优化、职责梳理，对各岗位进行岗位价值评估 对企业内各层级岗位职责进行梳理，并组织进行岗位价值评估，位价值评估以国际通行的IPE（美世）职位评估系统为基础，结合施工企业现状和发展需求，可选取三大评估主体（责任大小、职责范围、工作复杂程度），七要素（对企业的影响、管理幅度、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作环境），组织岗位价值评估工作。根据打分结果对各层级岗位进行岗级划分。 2、进行人才梳理，对现有员工进行员工评价 员工评价是薪酬体系建设工作的基础，一是为后续薪酬套档提供依据，二是方便人力资源部门对现有员工有更好的了解。基于上述目的，并根据所属专业条线及层级的不同，设置不同的评价指标。以项目经理及项目一般员工进行说明： 表1 项目经理评价标准 评价指标 学历 工作经验 职称证书 业绩 其他 评价子指标 / 相关工作经验 岗位工作经验 本岗位职称证书 其他相关证书 参与过的项目规模与数量 项目奖项 司龄 评优评先 子指标权重 / 30% 70% 70% 30% 90% 10% 40% 60% 指标权重 10% 30% 15% 35% 10% 评价指标说明： （1）作为施工企业项目经理，其学历并非最主要的因素，因此其权重占比较小。不同的学校类别其对应的分数不同。 （2）工作经验划分为相关工作经验，也即施工行业工作经验，以及岗位工作经验，也即担任项目经理的工作经验；相关工作经验主要考察员工对行业的熟悉程度，而岗位工作经验一定程度上可以反映员工尤其是层级较高员工的工作能力，一般来说岗位工作经验越多，在日常工作以及问题的解决上也就越熟练。 （3）职称证书细分为本岗位职称证书及其他相关证书，每个岗位具有适用于本岗位的普适性的证书，称之为本岗位证书，除此外均算作为其他相关证书。对于项目经理来说，本岗位证书指的是一级建造师证书及二级建造师证书，而对于财务人员来说，本岗位证书指的是注册会计师证书等。 （4）业绩主要是指的过往工作中所取得的成就，为便于打分计算，项目组在员工评价过程中的业绩指标均转化为定量指标，对于项目经理来说，其业绩主要指的是其作为项目主要人员（项目中担任项目经理或项目班子或部门负责人级）参与过的项目数量以及项目所获的奖项。 （5）其他指标主要包括司龄以及公司内部评优评先，司龄一定程度上可以反映员工对公司的忠诚度，评优评先则可以侧面反映员工的工作态度及能力问题。 表2 项目一般员工评价标准 评价指标 学历 相关工作经验 职称证书 其他 评价子指标 / / 职称 证书 司龄 评优评先 子指标权重 / / 70% 30% 40% 60% 指标权重 10% 50% 20% 20% 相较于项目经理级，项目部一般员工其相关工作经验占比较大，主要是因为，作为项目一般人员，工作经验直接影响在工作过程中的表现。此外，去掉业绩一栏，作为项目部一般员工，参与过的项目数量对工作影响意义不大。 基于上述评价指标以及每个指标所对应的打分标准，打分过程中，公司人力资源部门对所有人员进行他评打分。与此同时，每位员工也进行自评，并将自评结果与他评结果进行对照，确保他评与自评结果基本一致，最终每位员工得到员工评价分数。 以某施工企业为例，将同条线、职级内根据员工评价分数将员工划分为A、B、C、D四个等级，其比例分别占10%、40%、40%、10%。 3、确定员工职务职级 （1）确定职级划分，并确定每个职级的任职资格条件； （2）为体现施工企业特性，将施工企业内的部门进行划分。 以某施工企业为例，将市场类及工程类相关部门，包括投资市场部、预算控制部、成本合约部、工程管理部、安全环保部等，划分为一类部门，其他部门二类部门。 （3）人力资源部门根据职级任职资格条件初步确定各部门员工职级，各分管领导与部门负责人根据员工的工作表现进行逐一评定，确定员工职级。 4、基于市场薪酬水平与企业薪酬现状，制定薪档表 基于企业薪酬现状及市场薪酬水平情况，初步制定企业薪级薪档表，初步确定各职级薪酬范围。 5、制定薪酬套档规则 薪酬套档时，以员工职级及员工评价两个维度进行套档，总体原则为：向重要岗位倾斜、向艰苦岗位倾斜。 以某施工企业为例，员工评价中根据员工得分情况将员工分为A、B、C、D四个等级，其具体套档规则如下： 6、薪酬动态管理 薪酬调整分为整体薪酬水平调整、岗位薪酬水平调整和员工个人薪酬调整三种。 （1）整体薪酬水平调整 薪酬标准调整是公司根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等，提高或者降低整体薪酬水平。 （2）岗位薪酬水平调整 岗位薪酬水平调整，是指当公司发现某个岗位的相对贡献价值发生调整，或者最初对某岗位的定级不合理时，需对岗位薪酬水平做出调整，可采用调整岗位所属薪级（或薪档）来调整某个岗位的薪酬水平 （3）员工个人薪酬调整 员工个人薪酬调整，是指公司员工由于岗位变动或年绩效考核评比而引起的个人薪酬调整。 1）当员工由于工作调动、岗位调整、职级变动导致所属薪级发生变化时，需对员工个人薪酬作调整；若晋升，则套入新岗位所在薪级中与原薪酬水平最相近的较高薪档；若降职，则套入新岗位所在薪级中与原薪酬水平最相近的较低薪档。 2）每年底，依据员工年度绩效考核得分，来确定升档积分。 经上述六大步骤，基本完成了对施工企业每位员工的薪酬测算，基于上述测算结果进行微调，以确保更加适用。基于上述工作制定相适应的薪酬管理制度，并在薪酬管理制度中对薪酬调整进行严格规定。 三、小结 薪酬调整关乎企业发展的稳定性，如何合理去制定薪酬体系并且落地一直是施工企业面临的难点问题。建议施工企业在制定薪酬体系后，结合绩效考核及企业内部实际情况逐步落地实施，以确保人员的稳定性以及有效控制企业成本。
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