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跨部门沟通，项目经理和PMO如何说服别人一起干？
沟通是项目经理和PMO工作的重要组成部分，每个人在工作中都不是形单影只的个体，一项工作往往需要多部门配合，然而部门间的配合工作并不容易，跨部门沟通难题时有发生。 Number 01 . 跨部门沟通易出现的问题 问题一：大家各持己见，争论不休 不理解对方的思路为何如此惊奇，奇怪对方为什么不按照自己专业的想法走，感觉对方顽固不化，没办法沟通。 问题二：问题上升到人身攻击 辛苦准备的方案被PASS掉了，辛苦想的建议被对方反驳，觉得对方就是在针对自己，故意让自己难堪，拖延整个进程。 问题三：欣赏不来对方的审美或想法 因对方和自己的理念不同、审美不同而对对方的东西嗤之以鼻，带着情绪与对方沟通，结果越说越气。 问题四：愤怒情绪上头，对话变埋怨 一言不合就开怼，情绪的焰火一下被点燃，埋怨对方不配合，愤怒的情绪让对话终结，让同事之间的情感逐渐消散。 跨部门沟通是专业化、流程化的工作分工产生的必然结果，只要人存在的地方就有江湖，沟通矛盾在职场中是很常见的事情。 当我们了解自己或对方的认知盲点，知道沟通难的原因，便能通过行动让沟通更容易、更和谐。 Number 02 . 为何出现跨部门沟通难 原因一：隔门如隔山，理解困难 术业有专攻，每个部门都聚集着自己专业的人才，当需要跨部门沟通时，双方多会站在自己专业角度去看待同一个项目内容，各持己见下，难免会出现辩论、争执，甚至对立。 另外，人们会有对一些行业或技术人员的认知偏差，这种偏见也会造成怨怼的影响因素，造成部门间沟通障碍。 原因二：关注重点不同，众口难调 部门有自己专职的工作，部门之间考虑问题的出发点不同，基于自身利益考虑，对工作内容和方法的意见也就不完全一致。 如，销售部为完成任务希望投入更多经费进行宣传推广，财务部门可能会从成本控制的角度出发限制拓展活动。双方都有其评判根据，均为公司考虑，我们不能说谁对谁错。 原因三：成长经验不同，理解有出入 一个公司的人才往往来自五湖四海，每个人的成长环境不同，经验不同，语言使用也会存在差异，而语言是沟通最重要的工具，差异的存在会导致沟通障碍。 一个由方言引发的误会： 两位四川人到北京旅游，公交车上他们聊天，其中一位说：“我们先杀到天安门广场，再杀到故宫里面，最后杀到颐和园。另一位就在旁边说：“要的嘛，咱俩就按照你说的一路杀过切”。结果一帮的群众听到后大惊失色，偷偷报了警。 事实上，四川方言中杀”就是普通话里“去”的意思。 原因四：沟通不畅，情绪先行 许多时候我们急于表达自己的观点和想法而忽视倾听，以自己熟悉的方式沟通，发现对方不理解或是理解有误便自动认为是对方的错，暴躁的情绪一下被点燃。 当双方都在陷入情绪时，沟通的内容便似乎不重要了，沟通效果大打折扣。 Number 03 . 如何避免跨部门沟通难 第一：做好沟通前的准备 沟通不是想到啥说啥，而是需要逻辑清晰，条理清楚的表达给对方，如果对沟通毫无准备，可能得不到你想要的东西。 沟通前需要想清楚的事情： · 你需要对方怎样的帮助？ · 对方可能会需要你的哪些支持？ · 如果双方没能获得共识，有没有其他方案？ · 你的方案给对方和其部门带来哪些结果？ 第二：多尝试换位思考 每个部门有自己的规则和目标，有自己的语言和观点，要想沟通通畅，便要从内心认可“沟通双方均站在各自利益角度”的事实，听懂对方的话。 沟通时，试着站在对方立场考虑： · 我如何说才能让对方更容易理解呢？ · 如果我是他，会接受这个方案吗？ · 刚才他的反应可能是因为什么原因呢？ 第三：真诚永远是必杀技 破解高难度沟通的关键在于信任，凡事以诚实为上策。我们面对的都是长期共事的同事，如果彼此隐瞒事实，充满防御心，部门间将丧失信任感，难以开展沟通。 因此，在沟通时同步项目内容的优势价值和问题点，秉持着一起合作，共创目标的信念进行建设性沟通，这样不仅能减少理解上的差距，也能拉近心理距离。 第四：不要害怕冲突 冲突在所难免，不要苛刻的要求每次沟通都实现高效且和谐的沟通过程，有时摩擦才能碰撞出新火花，发现新思路。 如果在沟通中发现自己出现委屈、愤怒等负面情绪，可以适当停止沟通两三秒，稳定情绪后再沟通； 如果发现对方产生较大情绪，我们需要思考一下对方为什么愤怒，是方案的问题，还是那句话刺激到了对方。 为了推进对话，我们可以表达出对对方情绪的理解，在双方情绪较为平稳的情况下再继续沟通。 第五：适时调整，弹性沟通 没有完美方案，只有最好方案。 当进行跨部门沟通时，不要执着于单一做法上，让一切具有开放性，才能给双方以最大选择空间。 更换方式和立场不代表颜面尽失，这恰恰证明你在为双方利益着想，变通性强，具有成长型思维。 Number 04 . 跨部门沟通的10条技巧 1. 了解对方：在跨部门团队中，了解对方部门的目标和热点问题，不仅可以提高自己的工作效率，还可以更好地了解其他领域。 2. 创造正面氛围：在跨部门团队中，要建立起一个积极、热情和信任的氛围，让每个人都充满动力。 3. 维护良好的关系：跨部门团队必须建立广泛的合作关系，建立信任和尊重。 4. 掌握沟通技巧：在跨部门团队中，掌握有效的沟通技巧，包括倾听、表达和理解等方面。 5. 共享信息：跨部门团队中，共享信息和知识可以更好地互相理解，克服不相关的困难。 6. 适度的问候：在跨部门团队中，问候其他团队成员是建立和维护关系的好方法，可以增强友好的氛围。 7. 关注目标：跨部门团队每个人都应该专注于目标、目标和目标，把个人利益置于其次。 8. 接受反馈：当与其他团队成员交流时，接受他们的反馈和建议，以更好地改进当前方法。 9. 保持积极：在跨部门团队中，保持积极的态度可以带来更多机遇和成功。 10. 持续改进：跨部门团队中，持续追求更高效的协作方式可以提高整个团队的业绩。
EPC总承包模式下的项目进度管理措施
1案例概况 中国交建新疆乌尉公路项目位于新丝绸之路经济带新疆境内核心区域，是新疆维吾尔自治区构筑东联西出、南北畅通的路网格局公路网主骨架的组成部分，线路总长度1308km(其中，乌尉项目318.5km、尉且项目333.784km、尉三项目167.860km、三若项目190.3km、依若项目294.886km)。 本项目采用政府和社会资本合作“PPP+施工总承包+政府可行性缺口补助+基金运作”模式，运营期为30年。全线高速公路建成后，对未来自治区向西开放的口岸发展至关重要，也将有利于欧亚各国之间的经贸与文化联系，为新疆向西开放提供了契机，届时也将辐射带动沿线各地区以及口岸的发展，发挥其对周边国家经济、交通、人文等方面承担的枢纽门户作用，对保证国家能源安全和国防安全起到至关重要的作用。 2 EPC总承包模式的特点及难点 EPC总承包模式是集设计、采购、施工的一种承发包模式，指的是业主通过公开招投标、邀请招标等方式确定项目的总承包商，再由该承包商完成对项目设计、采购、施工、试运行等任务，同时完成合同中约定的其他内容。其主要特点及难点如下。 2．1特点 1)设计是龙头:强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用进行强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。 2)协同一致:有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制，符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。 3)责任主体明确:建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。 2．2难点 1)计划缺乏系统性且过度依赖经验。项目进度管理内容不同，会出现不同类型的项目进度计划，且项目进度计划的编制并不是一成不变的，由于项目在建设过程中受到各种不确定因素的影响和制约，需要根据项目的实际情况优化和完善已经制定的计划。因此，需要系统地对各类进度计划进行统筹规划。 2)每一个环节相互交叉进行，因此，施工经验对于不同阶段计划的制定具有较大的作用，但对于一些不确定的因素和风险仅仅依靠经验难以预估，只依赖经验制定的项目进度计划会降低整个计划的可行性。 3)EPC总承包模式下业主要求总承包商承担设计、采购、施工一系列任务，这要求总承包商具备专业和充足的人力资源。目前，有能力承包整个项目建设的承包商屈指可数，使得EPC总承包模式在国内的普及困难重重。 3 EPC总承包模式下的项目进度管理措施 对于工程项目来说，业主希望项目能够尽快完工并进入运行，这样能早日产生经济效益。从这个角度出发，工程项目建设进度目标本质上也是费用目标。因此，在工程项目建设过程中，进度是业主最关心的问题之一。EPC总承包项目进度管理是为了实现合同规定的竣工时间目标，给工程项目各个施工节点赋予时间要求，为保证这些要求在一定时间内可以实现，需要进行一系列的管理工作。通过进度计划集中编制、进度集中管控，按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目进度的目的，项目基本活动的进度控制可采用横道图和工程网络计划技术。 3.1搭建项目进度管理机构，明确管理职责 项目总经理部成立以项目总经理为组长的进度管理领导小组，办公室设在工程管理部，负责组织实施全线的进度管理工作。各标段项目经理部成立以项目经理为组长的进度管理机构，负责本标段的进度管理。 3.1.1项目总经理部管理职责 1)依据业主或项目公司下达的总体进度目标科学制定项目总进度计划，并上报公司审批;根据项目实际进度情况动态调整进度计划，以确保按合同工期履约。 2)负责各标段项目经理部年度、季度、月度计划任务的制定和下达，同时作为对各标段项目经理部进行考核的依据。 3)组织各标段项目经理部编制总进度计划，并上报审批;负责审核各标段项目经理部上报的年度、季度、月度进度计划;负责各类施工报表的收集、统计;负责向项目公司及其他上级单位上报各类进度统计报表。 4)对项目总进度和阶段进度进行动态管理，对施工阶段的进度目标进行控制。 5)当各标段项目经理部实际进度偏离项目进度管理目标时，组织标段项目经理部及时召开进度分析会议，查找进度偏离的原因，总结分析工程进度实际情况并预测项目发展状况，并形成分析总结报告报项目公司备案。 6)总结和推广各标段项目经理部先进的施工管理经验和方法。 7)按照公司信息化要求组织各标段项目经理部完善进度管理方面的相关内容，并督促各标段项目经理部按要求完成日常工作，负责检查与考核各标段项目经理部进度方面信息化工作。 8)加强对各标段项目经理部进度方面内业资料的监督管理。 3.1.2标段项目经理部进度管理职责 1)根据总经理部下达的总体进度计划、年度进度计划指标、月度目标分解编制本标段总进度计划、年度计划、季度计划、月度计划上报总经理部审批。 2)根据项目实际进度情况动态调整进度计划，调整后的计划上报总经理部审批。 3)接受项目总经理部的监督管理，负责采取各种措施确保进度管理目标实现(包括重要里程碑节点工期目标)。 4)编制本标段的进度管理制度，监督管理现场施工进度，确保进度目标实现。 5)按要求上报各类进度统计报表。 3.2进度计划的编制及审批 3.2.1项目进度管理的内容 项目进度管理指的是在规定的施工周期内，编制具有可行性且成本较低的进度计划，在进入计划实施阶段后，确认实际施工进度是否与计划方案相符合，如果发现偏差，立即查明偏差产生的原因，并采取针对性的弥补措施，调整原有计划方案，确保工程项目顺利进行。项目进度管理之所以如此重要，是因为作为一个工程项目，必须要有明确的建设目标，为确保在原先计划的时间节点、成本控制以及各类资源的条件上顺利实现项目建设目标而采取的各类活动。因此，进度管理的主要目的是在上述约束条件下，按期安成项目建设任务。所以，作为工程项目的主要负责人，应采取科学的方法正确协调项目的各个环节，从项目的勘察至验收都应科学地管理项目的进度、质量、成本以及人员等要素。同时，也可以将项目进度管理作为一项具有循环特点的例行活动，并根据活动的特点将其细化为计划编制、实施、审查和调整4个不同的环节。对于相邻两个连接点的位置通过信息反馈的方式衔接，确保下一计划阶段可以解决前一阶段出现的问题并将前一阶段的经验应用到后续的施工中，为工程项目建设质量奠定坚实的基础。项目进度管理流程如图1所示。 3.2.2进度计划的种类 EPC总承包模式下的项目进度主要包括项目总进度计划、年度进度计划、季度进度计划、月度进度计划以及单项(位)工程进度计划及控制性工程进度计划等。详细而准确的进度计划是保证工程项目顺利进行的关键所在。 3.2.3进度计划类型 1)总进度计划应包括编制说明、工程概况、关键工程形象进度计划、总体产值计划、资源配置计划、物资需求计划、劳动力计划、用地需求计划及带有逻辑关系的横道图、网络图等。 2)年度进度计划应包括编制说明、工程概况、形象进度计划、产值计划、资源配置计划、物资需求计划、劳动力计划、用地需求计划及带有逻辑关系的横道图、网络图等。 3)季度进度计划应包括形象进度计划、产值计划、资源需求量等。 4)月进度计划应包括形象进度计划、产值计划、资源需求量等。 3.2.4进度计划的编制 1)项目总进度计划:由项目总经理部牵头，依据项目公司下达的总体进度目标，组织各标段项目经理部共同完成，按程序上报审批后作为整个项目进度管理控制的纲领性文件。 2)标段项目经理部总进度计划:依据项目总经理部下达的总体进度计划目标，标段项目经理部结合项目标段实际情况编制各标段总进度计划，按程序上报审批。 3)年度、季度、月度计划:总经理部根据项目公司下达的进度目标进行分解、细化并下发，各标段项目经理部根据总经理部下达的进度计划目标，结合现场实际情况编制本项目年度、季度、月度进度计划，按程序上报审批。 3.2.5进度计划的编制要求 1)编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。 2)编制各类进度计划，应注重计划编制的严肃性，要求实事求是，符合客观实际。 3)进度计划必须在合理的施工方案前提下编制，要明确控制进度的关键线路，明确分项工程及阶段性生产进度目标。 4)计划工期必须根据合同要求及项目总经理部下达的具体要求进行安排。 5)施工生产组织措施应考虑连续、均衡施工，采用流水作业方式，条件允许情况下尽量采取平行作业。 6)应充分考虑施工期间季节、气候、外围环境、征地拆迁等综合因素对进度计划的影响。 7)进度计划的编制应该有人员、材料、机械等资源保证措施。 3.2.6总经理部对标段进度目标的下达及进度计划的批复 进度目标的下达:项目总经理部根据项目公司下达的进度目标进行细化、分解，统一对各标段项目经理部下达下一年度(季度、月度)进度目标。 进度计划的批复:项目总经理部根据下达的进度目标，统一对各标段项目经理部的年度(季度、月度)计划进行批复。 3.3进度计划的组织实施 各标段项目经理部根据批复的进度计划及管理体系文件的要求，组织开展施工生产活动。 1)根据批复的进度计划组织人员、材料、机械等资源。 2)制定保障重、难点工程项目和关键工序施工工艺的进度措施。 3)如实记录和反馈施工生产进展情况。 4)各标段项目经理部负责统计施工进度并定期分析，施工实际进度一旦落后，应尽快查找影响工程进度的原因，采取针对性措施实施纠偏改正，及时评价纠偏措施的实施效果并予以补充完善。 3.4进度管控 在生产过程中，总经理部工程管理部应及时检查各标段项目经理部计划完成情况，同时核定施工现场资源，核对各标段实际进场人员、机械设备，主要材料是否符合进度计划要求，根据情况进行预警，并定期进行进度考核评比，根据考核结果采取奖罚措施。 1)提醒通知:经预测分析，标段项目经理部无法完成月进度计划时，启动预警，下发提醒通知。各标段项目经理部收到施工进度提醒通知后，按通知要求上报相应的整改措施，总经理部督促落实。 2)警告通知:下发提醒通知后，标段项目经理部进度无明显改善，认定为属于非客观因素导致计划不能实现的，项目总经理部工程管理部将对相应标段项目经理部发出警告通知，并抄送相应标段项目经理部上级行政主管部门。各标段项目经理部收到施工进度警告通知后，按通知要求上报相应的整改措施，总经理部督促落实。 3.5进度计划的调整 进度计划调整由标段项目经理部编制《项目调整计划报告》，报项目总经理部审批。《项目调整计划报告》包括增减施工内容、工程量的增减、起止时间的变化、持续时间的延长或压缩、逻辑关系的变化、资源供应的调整等。 3.6召开施工生产例会 施工生产会分为年、季、月、周例会，年、季、月例会由总经理部组织召开，周例会由各标段项目经理部主持召开。 月例会: ①总经理部每月召开月度生产例会; ②各标段项目经理部在生产例会上汇报项目当月施工生产情况，内容包括:本月完成主要实物工程量、施工状况、存在的问题、施工生产进度情况分析、准备采取的措施或方案、存在的问题及解决方案、上月存在问题的落实情况以及下月计划安排等; ③总经理部工程管理部对各标段项目经理部本月施工情况进行总结通报，同时对下月生产计划提出总体要求; ④总经理部领导及各部门提出相关建议和要求。 2)周例会:各标段项目经理部每周召开一次施工生产周例会，随时解决施工生产中存在的问题，并对下一步施工生产做出安排。 3.7项目进度统计 1)各标段项目经理部必须指定专人负责生产计划统计及信息化填报工作，并将专职人员上报总经理部工程管理部备案。 2)各标段项目经理部按要求格式上报周报至总经理部工程管理部。 3)各标段项目经理部按要求报送月、季、年生产总结至总经理部工程管理部，总经理部整理汇总后上报相关单位。 4)各标段项目经理部负责建立《进度管理台账》。 3.8注重材料设备管理
当前国际工程市场发展的路径在哪？
当前国际工程市场形势不佳。过去三年，全球最大250家国际承包商海外营业额由2018年的4872.0亿美元一路下降到2019年的4730.7亿美元、2020年的4203.5亿美元和2021年的3978.5亿美元，3年下降18.3%。中国对外承包工程企业的经营也受到国际工程市场规模萎缩大环境的影响，自2018年中国对外承包工程实现新签合同额2418亿美元、同比下降9.7%后，此后一直呈起伏下降状态。2022年新签合同额和完成营业额分别为2530.7亿美元和1549.9亿美元，比2017年分别下降4.6%和8.1%。叠加中美贸易摩擦、新冠疫情和俄乌冲突影响，业内同行对当下对外承包工程怎么干有一些困惑、迷茫，也积极思考：未来发展的路径在哪里？ 业内同行普遍认为，投建营一体化和属地化是对外承包工程企业应对当前国际工程市场困境、着眼企业可持续长远发展的良策，对此笔者十分同意。同时笔者认为，合作经营也是良策。 由于国际工程市场规模萎缩，同业竞争加剧。以世界银行等国际多边金融机构贷款项目为例，具有（1）资金来源可靠；（2）有外汇；（3）公开招标，符合条件的企业均可参加投标；（4）一般最低价中标；（5）采用FIDIC合同条件，合同条款公平；（6）监理规范等优势。因此竞争十分激烈，中标价格已低至标底的60%。可以想象，如果企业在当地市场没有过去数年工料机资金等资源的积淀，贸然低价承揽这类项目将是一个巨大挑战。其实，过度竞争的场景不仅发生在世界银行等国际多边金融机构贷款项目上，其他资金来源的项目也呈类似情况。 过去三年国际工程市场规模逐年下降，中国对外承包工程行业走出去的企业越来越多，僧多粥少时，中外企业之间的竞争、中国企业之间的竞争、甚至同一集团内兄弟企业之间的竞争愈演愈烈，拿不到项目的企业苦，幸运拿到项目的企业也苦，因为到手的价格实在太低了。在这种大背景下，合作经营可缓解过度竞争，有利于对外承包企业发挥各自长处、实现共赢和可持续发展。 关于合作经营，笔者有如下建议。 一些重大项目，龙头企业要把自己不擅长的业务拿出来给具有专业能力的公司去做，通过联合体或总分包方式合作，减少不必要的竞争。过去几年，一些龙头企业在重大项目上带动全产业链上下游企业共同“走出去”成效明显，如亚吉铁路及其经济走廊系列项目，从设计、监理、融资、施工、供货、运营，从铁路到吉布提港，从埃塞工业园到吉布提国际自贸区，从亚的斯亚贝巴河滨绿色开发到吉布提东非国际特别商务区，几家公司牵头，一大批企业受益。这种做法和模式值得鼓励和推广。 合作经营有两种方式。 通过联合体方式合作，参与的企业要解决好以下10个问题： 为什么组建联合体？ 业主对联合体的要求？ 选择什么样的联合体成员？ 如何确定好分工及股份比例？ 谁是联合体牵头方？ 联合体费用如何分担？ 谁担任联合体总经理？ 联合体成员责权利的分配？ 联合体如何运营管理？ 如何防范联合体可能存在的风险？ 通过总分包方式合作，总包和分包要解决好以下10个问题： 为什么要选择分包商（或为什么要做分包商)? 何时选择分包商（标前或标后）？ 分包商选择原则？ 分包商选择依据（设计、施工、供货、服务）？ 分包工作范围？ 分包合同主要条款？ 背靠背条款Back to Back？ 付款条件是什么Pay if Paid&Pay if Certified？ 总分包风险及分担？ （10）总分包争议及解决？ 投资类企业和工程类企业要加强合作，相互依靠，投资类企业借助工程类企业的技术和工程管理能力，工程类企业借助投资类企业提供的项目机会。近年一些有资金实力的企业意识到投资及投资带动工程的价值，开启了投资+工程、投建营一体化业务，甚至组建了专门的国际投资公司，通过直接投资矿业/石油/房地产/制造业/农业/物流/商业/其他，带动对外贸易和对外承包工程。如投资非洲尚未开发的矿产资源，或通过投建营一体化项目带动对外承包工程如：机场、港口、公路、轨道等交通基础设施项目；电、水、医院等民生项目；垃圾焚烧、污水处理等环保项目；园区（自贸区、工业园）项目等。投资项目的回报在建设+运营阶段，这类投资项目为对外承包工程企业带来了新的商机。由新加坡韦立国际集团、山东魏桥创业集团旗下的中国宏桥集团、几内亚UMS和中国烟台港集团等4家企业组成“赢联盟”（SMB-Winning Consortium）在几内亚成功地投资建设运营了几内亚圣图-胡达铝土矿区+达圣铁路（125公里），一批对外承包工程企业参与了这个项目的建设+运营，取得了共赢的效果。 国有企业和民营企业要加强合作，相互扶持。笔者按照海外营业额将对外承包工程企业分为领军企业（年营业额20亿美元以上）+七个梯队，如第一梯队（年营业额10亿美元以上），第二梯队（年营业额5亿美元以上），第三梯队（年营业额3亿美元以上），第四梯队（年营业额1亿美元以上），第五梯队（年营业额5000万美元以上），第六梯队分包商、第七梯队提供劳务。其中第三梯队以下有不少的民营企业，一些民营企业还入选了全球最大250家国际承包商行列。央企、国企和民企在国际工程市场各有优势，领军企业和第一梯队基本实现了全球经营和投建营一体化的经营格局，走在行业发展的前列，民营企业则处在国别经营和项目经营阶段，在专业方面十分擅长，两者要加强合作，结成战略合作伙伴关系，共同发展。 总包要善待分包、及时支付工程款，分包要维护总包，完成好分包工程。2020年，中国对外承包工程新签合同额2555.4亿美元。其中：排名前10的头部企业新签合同额合计为1553.7亿美元，占全部新签合同额的60.8%；排名前100的骨干企业新签合同额合计为2368.6亿美元，占全部新签合同额的92.6%。从这两组数据可以得出如下结论：一是中国对外承包工程行业集中度越来越高；二是绝大多数企业是作为分包商跟着总包商走出去的；三是总、分包模式是中国对外承包工程企业之间主要合作模式。在中国对外承包工程行业中，只有少量企业一直是总包商，也只有少量企业一直是分包商，绝大多数企业既是总包商，又是分包商。做总包商时，要体谅分包商的难处，做分包商时，要想到总包商的不易。总包商和分包商要加强合作，结成利益共同体，共同处理好和业主、监理的关系。
自有施工队伍建设的探索：劳务小包
笔者所在重庆交通建设（集团）有限责任公司隧道工程分公司，专攻隧道机械化施工，具有机械化程度高、专业技术精、攻坚能力强等特点，近年来隧道分公司承接的城开高速通车，圆满完成施工任务，在建的奉建高速小营特长隧道、巫云开高速朝阳特长隧道都采用了劳务小包模式，部分产业工人自有化，通过对三个项目的进度、质量、成本、安全开展分析和总结，有利于公司对劳务分包模式进行比选，在选择项目管理团队时有所侧重，确保项目运行正常，为公司创造更多的利润。 劳务小包模式优势 有效规避用工风险。隧道工程一般是本标段、甚至全线的控制性工程，按要求由承包人自行组织该类主体工程的施工，严禁转包和违法分包。我国对高速公路项目的用工形式已规范化，但隧道施工中大量使用包工队、大包大揽的分包模式仍存在极大风险。 掌握施工的主动权。随着公司的发展，隧道项目越来越多，而与公司长期协作的施工队伍已无法满足施工需要，造成施工中采用大包队伍，大包队伍受利益驱使，常偷工减料，违章作业，安全文明施工极差，导致安全、质量失控，企业利益和名誉受损。而采用劳务小包模式组织隧道施工能有效掌握施工的主动权 , 培养出一批优秀的施工管理人员。 提升项目利润空间。采用劳务小包模式组织隧道施工，从劳务组织、材料使用及机械调度等各方面加强了施工成本的管理与控制，是施工过程中开源节流、控制成本的有效方法，能有效拓展施工利润空间，具有明显的经济和社会效益。 组织施工管理模式 劳务分包目前存在小包、大包两种模式，什么是小包？在隧道公司的管理实践中，小包是劳务小包，隧道施工设备、主要材料、临建设施均由项目经理部提供，根据协作队伍的施工经验和实力，组建开挖、二衬班组，劳务班组按工序工程量进行工程计量，计量的劳务工程款包括工资、辅助材料费及部分小型机具费，实践中有开挖、二衬分开和合拢两种方式。 承包模式。隧道分公司在建隧道项目 5 个，劳务小包模式在城开 B2 项目取得了较好的效果，进度、质量、安全均可控，在业主单位要求提前工期的情况下，由于前期组织有序，项目良性运转，仅增加了少量设备就完成了提前交工的任务，为集团公司树立了特长隧道施工的品牌，取得了很好的社会效益。 在隧道施工组织管理上，按工序需组建开挖班组、支护班组、二衬班组、出碴班组及钢筋加工班组、拌合站班组，并在各劳务班组中设置调度联络人。通过设置调度联络人避免工序间协作不畅，缩短工序衔接时间，加强了班组配合，使人员和设备效率得到充分发挥。 管理制度及管理措施。一是劳务班组人员管理。劳务班组进场人员，要求在入场一日内到经理部登记、照相、复印身份证，综合建立人员档案，办理工伤保险，为进场劳务人员办理工资卡。劳务人员离场前须与劳务班组长或调度联络人一起到经理部办理离场手续。 隧道施工工区管理人员定期核实各劳务班组在场人员、作业人员数量，并将各劳务班组人员每天出勤情况记入施工日志，及时掌握劳务人员动态和信息，避免发放劳务工资时出现漏发或多发。提高工人的福利，会提高工人的幸福感，在施工时可提高工作效率。 二是材料管理。钢材、水泥、地材及外掺剂由物设部按工程部提供的物资需求计划采购供应，进场时由物资部收料员与隧道工区材料员共同验收。 辅助材料由劳务班组申报计划，隧道工区核定后由物设部定点询价采购，以降低辅助材料采购成本，同时防止劳务班组以采购辅助材料的名义套取现金。隧道工区建立了材料消耗核算机制，每周对材料消耗进行核算。 对材料的管理要经过有关部门审核，任何部门不得以个人的名义采购材料。 三是机械设备管理。机械设备依据施工工艺购置了主要机械设备，短期使用的机械设备以租赁为主。设备使用管理方面，聘用了一批操作熟练、责任心强的机械操作手和修理工。组织定期检查维修，不带“病”运转。 隧道施工是 24h 连续作业 , 要求机械设备达到人闲机不停，以保证正常连续施工;同时按月由隧道工区对机械操作手进行考核评价，对考核优秀的操作手予以奖励 ; 对连续两次考核不合格的操作手予以辞退。在空压机的管理上，将空压机的用电量与施工进度结合起来考核，以节约用电。施工中使用的设备大多是大功率设备，对用电量的需求量很大，因此要节约用电，既节省资源，又降低成本，做到经济效益和社会效益的统一。 四是安全质量管理。在隧道施工现场安装监控定位系统，所有进洞人员佩戴装有定位芯片的安全帽，出入洞人员姓名及时间等信息及时储存在系统中;同时经理部建立健全安全制度和应急机制，定期对施工班组劳务进行全员隧道施工安全专项培训和应急演练，提高劳务人员安全意识。 在质量管理方面，劳务班组人员严格按照现场技术人员的安全、技术交底进行施工。因劳务人员自作主张、不服从管理而造成质量问题的，由劳务班组返工并承担损失；对因隧道工区技术支持不到位造成的返工可按完成数量正常对劳务班组进行计量。 五是费用结算及支付。每月定期组织对各劳务班组进行工程量计量，并对当月消耗材料分析节超，因劳务班组原因造成的材料超耗，劳务班组按一定比例承担超耗材料费用。在支付劳务班组人员工资时，实行分配权和支付权的相对分离，由劳务班组制订劳务人员工资表，经劳务人员签字确认后在隧道工区现场公示，公示无争议后由财务部将工资直接汇入各劳务人员工资卡中。 施工运作效果 目前奉建高速 09 工区，在资金困难、材料紧张的情况下，依然保持了隧道工区施工井然有序，工程质量、安全、进度始终处于可控状态。 项目管理意图全面落实。采用劳务小包模式组织隧道施工减少了利益分配环节，政令畅通，管理链条缩短。用现场管理人员的话说，即“管理主动权在工区管理层，出现的问题通过沟通和协调能及时解决”。 施工进度显著提高。在城开高速城开特长隧道施工推行小包模式，隧道工区单洞最高月成洞达 220m，直到目前月成洞平均值达120m，较以往隧道施工成洞进度提高明显，并最终使城开隧道提前 9 个月实现双幅贯通，确保了业主目标的实现。 安全质量全面受控。奉建高速小营隧道开挖作业中光爆效果较以往隧道施工有所改善，喷锚加固有序可控，衬砌质量显著提高。隧道的通风、排水及文明施工成效显著，业主组织的大型检查、交通部智慧工地、平安工地检查、混凝土超耗控制等现场会均指定小营隧道工区举办。 项目成本控制受益。采用劳务小包模式组织隧道施工对降低项目成本优势明显： 直接降低了承包成本 3%~5%。 简化了管理流程，减少了费用开支项目，费用结算更加简单和明了，真正实现了项目工区管理层和作业层的分离。 因进度加快和强化管理，单位成洞米可变成本大幅下降。 按周进行隧道成本核算，了解材料销耗、设备运作效能、用工效率及利润率，发现管理漏洞及时处理，避免效益流失。 劣势分析 对项目主要管理人、技术人员的要求高。小包模式是我国社会经济和科技发展的体现，其在带来巨大利益的同时也存在一些劣势，这些劣势是不能忽略的。首先，对项目主要管理人，特别是项目经理的综合素质要求高；其次，小包对技术人员的专业素养有着极高的要求。近年来，虽然我公司在小包模式的发展方面取得了一些成就，但和企业发展需要还存在很大的差距。小包模式管得细，需要大量经验丰富的施工员、安全员、总工、生产经理，管理人员对工人开展大量的安全技术交底、技能培训，把农民工培养成有组织、有纪律、懂技术的产业工人，管理压力大。 对设备的应用能力欠缺。小包施工中需借助大量设备作为支持，目前为控制质量与成本，我公司湿喷机械手均为项目经理部管理，但是在人员招聘、设备保养、维修方面存在巨大的人才缺口，现在操作手属于供方市场，技术精湛的机手供不应求，水平差的机手造成设备、材料的巨大浪费。 对资金的需求巨大。前期临建、设备采购，需要项目经理部经过精心的准备，按照施工进度及时配备设备、人员，保障主要材料供应及时，需要一大批资金支持，民工工资必须按时发放。按照目前集团公司管理制度，需要项目部提前筹划，充分预判，提前启动各种优选审批，才能用好动员预付款实现资金的良性循环。 劳务班组的培养。劳务班组的培养需要时间、过程 , 培养长久的合作劳务班组能保证项目决策的顺利实施 , 后期施工中尽量使用以前合作过的班组或是较为了解项目部管理模式的队伍进行施工，减少磨合期时间，提高效率。提高劳务班组的工作效率，在保证质量的前提下努力做到效率的最大化。目前项目有些劳务班组频繁换人，导致磨合期变长，进度滞后，质量不可控。 工程项目从大包到小包，从小包到自有工人，是劳动力水平发展的需要，也是企业提升核心竞争力的需要，充分结合现有就业市场实际，分步、灵活地吸收产业工人，承认他们建设者的地位，让其更好地为集团发展创造更多的活力，促进企业在市场竞争中脱颖而出，取得改革的先发优势。
新形势下大商务管理中的项目成本核算有效路径与策略
建筑行业在我国社会经济发展中充当着极其重要的角色，并且近年来其社会地位以及作用逐渐突出，因此也有国家通过建筑水平来衡量其经济发展的水平。建筑行业作为我国社会经济体系中极其重要的组成部分之一，在市场多元化竞争不断加剧的背景下，行业之间的竞争力不断增强，这也对建筑企业管理提出了更高的要求，要求建筑企业在提高自身管理水平的基础上对管理模式进行创新。建筑工程企业要想在市场竞争中能够取得更多优势，实现价值的最大化，就要从根本上转变成本管理的思维，实现对企业成本投入方式的改善，以最小的成本投入获得最大的经济收入和社会效益。成本核算是企业进行成本管理过程中极其重要的一个环节，也就是通过对建筑工程建设过程中所产生的各种费用进行分配和归集，对企业成本支出费用进行预测，并针对各施工计划进行分析，为进行成本控制监管提供准确的指导依据，并在此过程中寻找到一些最佳的成本控制关键点，在此基础上对成本控制管理方式进行不断改进，通过对预算执行情况以及成本计划活动进行不断的监督和考核，进一步促进建筑企业工程项目的顺利进行。 01 建筑工程项目中进行成本核算及管理的重要性 建筑工程项目建设过程中所涉及到的费用主要包括以下几个方面:一是人工费。人工费中包含建筑项目施工人员的工资、奖金以及其他津贴、福利等。二是材料费。包括建筑工程项目建设中所耗用的原材料、辅助材料、相关机械设备的配件以及零件，截止到清算日期时所生成的半成品，周转材料的开销费用以及其他使用材料的租赁费用等。三是机械使用费。机械使用费指的是施工过程中所用到的一些机械设备使用过程中所产生的费用。如租赁其他单位机械设备进行施工，在此过程中产生的租赁费用，以及其他施工机械设备的安装费用、拆除费用、进场费用等。四是直接费用。直接费用包括为了保证此工程项目的顺利施工，施工前以及施工过程中在非工程实体项目中所产生的费用，比如安全文明施工费，施工过程中排水降水等所产生的费用，前期的宣传费用，建筑工程项目施工结束后所产生的保护费以及其他施工过程中产生的一些费用。五是间接费用。间接费用包括建筑工程项目施工过程中需要用到的管理费，比如生产管理人员的薪资，固定资产折旧费用，办公过程中所产生的费用，管理人员的差旅费以及其他办公设备的维修费用等。 ▌1. 体现出了制度的核心 建筑工程项目中，成本核算价值主要体现在施工全过程各个阶段，某一个建筑工程项目接近完成时项目部解散之前，为了保证成本核算工作及结果的有效性和时效性，在进行成本核算时一定要将核算工作分成内部成本核算和外部成本核算两部分。外部主要指的是一些债权核算，此项工作需要在现场清理工作完成之前结束，成本核算工作人员针对结算的数额进行多次、有效的成本核算。与此同时，还要保证成本核算工作的真实性。一般情况下，在成本核算工作结束后，才能进行相关签证等资料的颁发，这样一来核算的可靠性和真实性也就得到了保障。成本核算工作人员在实际债务处理操作过程中，具体操作过程与上述比较相似，也要将最终审核以及认定工作环节重视起来。确保各个环节设备清退操作的时效性能够得到充分发挥，但是在此项操作中，要针对存在问题的设备进行维修和处理，保证其性能能够正常发挥的基础上进行成本核算清退操作。在进行内部核算的过程中，成本核算工作人员要对施工过程中所使用到的设备以及材料进行全面盘点、清查等处理，如果在此过程中发现材料或者设备出现问题，要及时进行修复和整理，在成本核算工作结束之后，要确定准确的结算资金数额，可以退还的材料和设备要及时归还给租赁方。因此，成本核算及管理也是体现成本核算制度的核心内容。 ▌2. 成本核算及管理是成本核算体系的关键环节 社会经济的不断发展，在很大程度上为我国建筑工程行业的发展提供了更多发展方向，在这样的大环境下，项目要想顺利进行，首先要将成本核算以及经济责任制度重视起来，企业相关管理人员要结合具体情况，建立完善的成本核算管理体系，在此过程中需要注意成本核算与经理责任制度密切相关。成本核算制度是经济责任制度的基本保障，忽视了成本核算制度，或者所使用的成本核算制度不够完善，则经理责任制度无法准确、有效的落实在具体工作中，成本核算及管理工作可能也无法顺利进行，导致建筑工程建设过程中部分行为缺乏约束性的管制，从而出现了一系列问题，严重还会引发一些安全事故。因此，在进行建筑工程成本管理时，一定要明确成本核算的重要性，成本管理也是成本核算体系中极其重要的一个部分，成本核算的时效性能够为成本管理工作提供科学、可靠的指导性依据。 ▌3. 增强了建筑工程项目成本核算的监督力度 建筑工程企业在运营过程中，建筑工程项目的顺利进行还需要一个完善并且能够发挥出时效性优势的会计约束机制，这对提高建设工程项目管理质量有着重要作用。不但如此，一个完善的管理机构，如果具备可靠、科学的约束机制，对于促进其优良作用的发挥也有着较好效果。建筑工程项目成本核算中包括财产管理清查、会计人员委派制度以及管理审核办法，这些制度及管理办法的有效实施都在很大程度上发挥出了其约束机制中的时效性优势，对规范成本核算工作的行为有着直接影响。项目工程管理人员要全面考虑到内部控制的实效性，进而发挥出约束机制的有效作用。另外，建筑工程项目成本核算管理人员还要将企业资金管理的效力重视起来，进一步推动建筑工程项目成本管控目标的实现。对于企业所涉及的成本核算及与管理相关的规章制度来说，要充分认识到其中各项要求以及制度的重要性，保障各规章制度的实效性发挥，严于律己，增强建筑工程项目成本核算及管理的监督力度。 02 建筑工程项目中进行成本核算的策略 ▌1. 树立成本理念，增强成本管控意识 成本理念也是影响整个企业成本管控行为的最主要因素之一，建筑工程企业中员工成本管控的意识也在很大程度上直接决定着企业成本管控的效果。事实上部分建筑工程企业管理人员未能正确认识成本管控的意义，只是片面的认为成本管控就是降低成本，但是却真正忽视了成本控制的有效性和合理性，这也是因为缺乏一个综合效益导向，成本管控意识比较弱等因素所致，未能正确认识到成本管控与成本核算之间的相关性，对企业成本管控水平的提升造成了阻碍。因此，建筑工程企业管理人员要树立科学的成本管理理念，不断增强其成本管控意识，以提高建筑工程质量，为社会创造更多价值，成为企业进行成本管理的导向标，将制定科学的成本核算目标重视起来。建筑企业工程项目在成本核算过程中，成本核算管理人员一定要注意加强对项目全过程成本数据相关资料的收集和统计，将此作为进行成本核算工作的重要数据支撑，进一步提高成本核算工作的准确度，保证成本核算工作行为的规范化。由于建筑工程企业成本核算工作会涉及到多个部门，建筑企业相关管理人员要加强管理，通过宣传及指导，增强企业全体员工成本核算的意识，调动全员积极性，使其能够更好的配合成本核算工作人员的各项工作，保证成本核算及管理工作的有序进行。 ▌2. 明确成本核算的对象 建筑工程企业要想提高项目成本核算的质量，首先就要明确核算的对象，成本核算管理人员一定要明确企业成本核算的对象应该是所设定的各项单项合同，这就需要首先对各单项合同的材料使用量和机械使用产生的费用进行准确的计算，根据合同中明确规定的内容以及施工现场的条件等确定准确的成本核算对象，为保证成本核算结果的准确性做好保障，同时还要能够准确反映出合同的损益。根据各个施工地点以及施工时间、各材料的用途等多种要素明确核算对象。比如建筑企业项目成本核算工作人员可以将某一个单项作为成本核算的对象，或者也可以根据项目的具体情况将某一个特性要素作为核算的对象，然后根据项目中涉及到的要素将其划分成多个部分，对每一个部分进行单独的成本核算。如果项目规模比较大，涉及到的施工周期比较长，成本核算工作人员在进行成本核算时，也可以根据时间段进行分段核算，根据时间将整个工程项目划分成多个部分，一个时间段为一个成本核算对象。或者也可以根据某一些、某一部分相同或者不同的要素作为合并特征，对某一个单项进行整合后，将其作为一个成本核算的对象。成本核算管理人员一定要在明确成本核算对象的基础上进行成本核算工作，这对保证成本核算结果的准确性和高效性是非常重要的，同时还能有效减轻成本核算人员的工作压力，进一步提高建筑企业工程项目成本核算的质量。 ▌3. 加强对建筑工程项目成本核算方式的创新 建筑工程企业在进行项目成本核算的过程中，还要加强对成本核算方式的创新，因为成本核算管理人员采用科学的核算及管理方式一方面能够有效提高成本核算准确率，另一方面还能提高成本核算的效率。目前，部分建筑工程企业在进行建设项目成本核算及管理过程中所用的方式依然比较粗放，要想促使企业成本管理工作走向精细化和集约化，成本核算人员就要对现有的成本核算方式进行创新，比如可以采用目标成本法、作业成本法等多种方式进行成本核算，在采用目标成本法进行成本核算时，首先要对各成本指标进行详细的细化和分解，将成本责任落实在每一个部门、每一个工作岗位中，通过每一个人的成本管控，实现企业总体成本核算管控目标的实现。在采用作业成本法进行成本核算时，可以以某一个具体的施工项目为基本单位，针对此具体项目中所涉及到的每一个作业模块，对其成本资源的消耗情况进行全面分析，也可以采用目前比较先进的计算机技术对其实施动态跟踪，进一步实现对工程项目的全过程管控及监督，并将其与各个成本动因以及作业单位进行关联，科学的归集和分配成本费用。在进行成本核算时，明确非增值和消耗量比较严重的一些环节，适当减少其间接消耗或直接消除，通过不断优化，进一步提高投入成本所创造的价值，促进建筑工程企业实现资源消耗与价值创造的协调统一目标。 ▌4. 建立完善的成本监管机制 建筑工程施工项目中，在进行成本核算工作时所涉及到的内容比较繁杂，且周期比较长，成本核算结果极易受到多种因素的影响，为了将可能会对成本结果造成影响的因素降到最低，保证成本核算工作的规范化、科学化进行，还要将成本监督重视起来。比如可以借助财务信息转换系统、结合先进的计算机技术对成本核算的全过程进行有效管控，对每一个项目设置成本预警指标，并对其实际成本数值变化进行实时监测，发现异常情况及时提出处理措施。比如可以采用大数据技术，将目标成本数据、作业成本数据以及实际成本数据录入在数据库系统中，通过对相关数据进行不断更新，促使其各数据之间进行动态化的对比，不断分析，为成本决策提供重要数据支撑。 ▌5. 提高建筑工程项目施工成本规划的可行性 建筑企业工程项目建设过程中，成本核算工作人员还要将全网规划方案的可行性重视起来，通过准确的成本核算工作将各个环节所消耗的成本费用全面体现在成本规划中，进一步为项目施工成本提供可靠依据，及时减少或者规避一些高费用施工环节，加强对整个项目成本的合理管控。成本核算并不只是追求成本最低，而是通过成本核算找出控制成本与创造价值之间的一个平衡点，进一步实现对成本的合理管控。建筑工程企业项目成本核算及管理人员可以对整个项目的整体核算指标进行风险控制，在明确各个部门、各个岗位相关权限以及职责的基础上，共同配合积极完成对目标的合理归集和分配。 总之，建筑工程企业在项目建设过程中，加强成本核算是改善其内部管理的重要方式之一。在新形势下，各建筑企业针对具体项目工程要不断实现精细化管理，通过加强成本核算，实现对建设过程中各成本进行合理分配和归集，尽可能减少一些无效成本的投入，适当增加一些关键环节方面的成本投入，促进企业成本投入与价值的平衡，进一步提高企业资源的利用率，促进企业实现降本增效、可持续发展的目标。
联合体EPC项目“分阶段”管理研究
当前，EPC业务大行其道，联合体模式是目前最为广泛采用的项目发包模式。在房建和市政建设领域，虽然政策逐步导向单一企业双资质承接，但在房屋和市政建设领域，国内目前完全具备完整实施能力、能独立完成EPC项目的工程企业为数不多，大多数项目虽然双资质承接，但是在实际实施过程中，基本仍是以联合体管理模式为主，EPC项目管理在未来相当长一段时间仍会以联合体管理方式开展，研究如何管理好联合体项目对EPC业务发展至关重要。 笔者通过对多家房建、市政工程企业的EPC项目管理模式研究发现，履约交付水平较高的项目基本都在采用“分阶段”管理的模式。 一、“分阶段”管理是什么？ EPC项目俗称交钥匙工程，由总承包单位全面负责整个项目的设计、采购、施工。传统工程项目设计和施工“割裂”管理模式根深蒂固，设计院和施工单位很难能在短时间内转变多年来形成的惯性，设计院习惯按照要求规范完成图纸设计，施工单位习惯按图施工，这种情况导致EPC项目的管理实际上“貌合神离”，很难发挥出EPC模式的真正价值。 在逐步发展成为工程公司、具备成熟EPC项目管理能力的道路上，设计院和施工单位都需要经历一个漫长的过渡期，在这个过渡期间，面临组织不适应、体系不完善、能力有明显短板、核心人才不足的诸多难题，大多数企业又不适宜进行大刀阔斧的改革，最为合适的处理方法就是能有一种方式能够用最小的改动幅度去解决上述问题，EPC项目“分阶段”管理的思想应运而生。 EPC项目“分阶段”管理就是将复杂的EPC项目简化为设计、施工两个阶段进行管理，每个阶段大体都能按照传统的设计、施工项目进行单独管理，只需要在设计和施工阶段分别注意落实EPC项目价值创造所必须开展的工作即可。这种模式能够最大限度的保留和发挥设计院和施工单位传统业务的管理优势积累，对于能力存在不足的地方，只需要成立一个专门负责管理EPC项目的归口部门负责集中解决相关问题即可，这种集中管理的模式同时能够很好地解决人才培养、能力孵化的难题。 二、“分阶段”管理怎么干？ （1）组织管理模式 “分阶段”管理是将EPC项目现场简化为设计和施工两个阶段进行管理，只需成立一个项目部，根据设计和施工阶段不同的管理特点，现场配置不同的项目管理团队，采用不同的后台支撑模式。 1）项目组织管理模式 从项目确定立项跟踪开始，组建EPC项目团队，确定项目经理、设计总监、商务经理、项目总工等核心团队，项目核心贯穿整个EPC项目管理全过程。 设计阶段，由项目经理统筹负责，设计总监作为项目执行经理或项目副经理，配合项目经理完成项目施工图出图之前的所有工作，商务经理、项目总工该阶段主要配合完成设计阶段方案比选、无图招采、设计方案优化工作。该阶段项目部不用设立部门，直接由班子成员带领几个关键岗位人员完成即可。 施工阶段，施工图出图后，班子成员进行调整，设计总监变为项目部非常设岗位，增设项目安全总监，项目部转换为传统施工项目管理模式，设部门配置人员开展项目现场施工管理直至工程完工、试运行交付。施工阶段设计总监只需配合项目总工进行部分必要的设计方案优化和更改即可，现场技术管理由项目总工统筹。 2）中后台支撑组织 简化项目现场管理，需要强大的中后台赋能和支撑。公司层面必须设立一个EPC管理部门，而且这个部门必须是直插项目业务管理的，是整个公司EPC项目管理能力支撑平台，需要配置EPC项目全专业管理人员。对设计院而言，EPC管理部门重点应配置施工现场管理人员如项目总工、商务经理、安全总监等，对施工单位而言，则应重点配置设计管理、报批报建、估概算和无图招采管理人员，以解决传统业务支撑能力不足的短板。这个EPC管理部门就是EPC项目的支撑平台，负责统筹公司层面各职能和业务部门帮助EPC项目部解决项目实施过程中面临的各种问题。 （2）界面衔接转换 “分阶段”管理的界面管理重点需要明确项目设计管理介入的时机越早越好，同时需要做好设计阶段工作完成转为现场施工的项目部团队调整和转换。 1）设计阶段 对施工单位而言，EPC项目的设计管理越早介入，对最终项目影响越大（设计创效、项目实施等），因此，建议EPC管理部门和EPC项目部相关人员在EPC项目确定立项跟踪时就及时介入，尽量从方案设计阶段就介入，一直到施工图出图通过业主和第三方审核。 2）设计转施工衔接 施工图过审后，项目部及时配置人员进场，开始现场施工。此时项目班子中需要增加项目安全总监，同时增设安全管理部。设计总监可考虑变为公司后台支撑。在设计阶段参与项目的相关岗位人员（如工程管理岗、招采管理岗位、技术管理岗）应成为施工阶段各部门的负责人，该类人员对项目情况掌握全面，能够主导项目现场施工管理按照设计思路开展，出现问题也能第一时间找到问题根源并主导解决。 3）施工阶段 对设计院而言，在设计阶段就应要求施工经理和相关现场管理核心团队积极参与，了解项目总体情况，尽量将有关现场设计优化思路前置，在施工图出图后，减少现场设计变更。施工阶段尽量按图施工，强化现场质量、安全、进度、成本管理。 （3）考核激励模式 “分阶段”管理能够简化EPC项目的考核激励模式，将复杂的EPC项目综合考核转化为分别对设计阶段和施工阶段采用不同的考核激励模式进行考核，同时能够在分清责权的情况下，实现精准激励。 1）设计阶段的考核激励模式 分阶段之后，对设计阶段可以制定施工图出图进度、质量考核目标，通过目标的实现情况对项目管理团队和后台参与人员进行考核，考核评分决定绩效工资发放。同时该目标也能作为衡量设计联合体成员方的工作考核依据，方便根据目标完成情况对联合体成员方进行管理。 2）设计创效激励 要对EPC项目管理团队和设计团队进行有效激励，设计创效的核算和激励是关键。通过对设计管理创造的效益进行考量化，包括风险化解、成本降低、缩短工期等创造的效益，进行标准量化，设置对项目设计管理团队和设计团队的奖励比例，来激励项目管理团队和设计团队共同努力，实现项目管理降本增效。
施工企业发展EPC业务设计管理能力提升举措
在国家政策鼓励下，工程总承包模式在建筑行业迅速推广，其中，EPC模式成为国内目前最常见的工程总承包模式。在此背景下，建筑业从业者纷纷转型发展EPC业务，其中以施工企业为代表，转型力度大，发展速度快，已经成为EPC业务的主要承接者，尤其是在房建、市政等领域大型项目，具有很强的市场竞争力。 施工企业发展EPC业务，面临着从C到EPC的工程管理模式转变，尤其是E端即设计端的能力，是明显短板。设计端的能力分为设计管理能力和设计实务能力，其中设计实务能力可以通过设计院合作来解决，设计管理能力成为施工企业转型发展EPC业务的核心能力短板，笔者多年的咨询实践也印证了这一点，设计管理能力提升成为施工企业发展EPC业务第一核心要务。本文，笔者将系统分析设计管理在EPC项目管理中的重要作用，结合施工企业设计管理能力缺失的核心原因与能力构建的核心工作，提出施工企业提升设计管理的路径方式和具体举措。 一、设计管理在EPC项目管理中的重要作用 设计管理是EPC项目管理的核心工作，对整个EPC项目实施的成效起着至关重要的作用。“设计是龙头”，设计管理的最终目标是找到整个工程项目的最优解，即形成最具经济性、最有可施性的设计方案，设计管理的过程就是通过全面的协调沟通，寻求获得工程项目各参与方认可，找到最终平衡的动态调整过程，这种平衡明显无法通过单方或者某个环节的效益最大化来实现，也是设计管理的难点和和核心价值所在。 二、施工企业设计管理能力确实的核心原因 在传统工程项目建设模式中，设计与施工割裂，业主会在施工图出图后发包采购，施工单位中标后按图施工即可，这种模式导致施工企业发展EPC业务面临设计管理核心能力的严重缺失，成为施工企业发展EPC业务的重大难题。 三、施工企业设计管理能力构建的核心工作 对施工企业而言，要培育设计管理能力，首先要充分认识设计管理，最重要的就是明确设计管理的工作内容。笔者认为，设计管理的主要工作内容是设计需求识别（搞清楚业主要什么、最终交付成果的标准要求是什么）、设计成果评价（站位业主需求及工程项目总体要求对设计单位各阶段设计提出要求并进行成果评价，获得最终成果）、设计资源管控（为更高效地完成最终设计成果对设计成果编制参与方进行管控）三个方面。要提升设计管理能力，也应系统提升上述三个方面的工作能力。 四、施工企业提升设计管理能力的路径方式 要提升上述能力，无外乎两种方式：一是“借外力”，二是“练内功”。“借外力”就是拿来主义，收购一家能力强的设计院或者与行业头部的设计单位联手，用设计院的能力解决设计管理的相关问题，优点是快速高效，拿来即用，缺点是不长久，风险大，依靠的是“利益捆绑”，一旦利益失衡，合作关系很难维持，甚至会成为竞争对手；“练内功”就是自主培育，通过企业内部调组织、建体系、育人才等方式系统提升设计管理能力，优点是体制机制一旦形成，就具备了可持续性设计管理能力培育和提升动能，长期稳定，缺点是培育周期长、培育速度慢，可能短期内面临无法满足业务发展需求的困境。 五、施工企业提升设计管理能力的具体举措 施工企业提升设计管理能力要“内外兼修”，把“练内功”放在首位，坚定自主培育的决心，解决长期发展的问题；同时，辅以“借外力”，充分借力发挥外部资源优势，解决短期困境的同时，取人之长，为自主培育设计管理能力提供支撑。 1、搭建设计管理组织架构 组织是一切工作开展的基础平台，要构建和提升设计管理能力，首先应该搭建组织架构。施工企业提升设计管理能力，首先也应搭建设计管理组织架构，包括设计管理整个条线的归口管理部门和主责岗位设置。施工企业设计管理能力在传统管理模式下是缺口，要不强首先应从高层领导重视，必须设置一名能够在决策会议上拥有话语权的班子级别分管领导。同时，有条件的总部可以考虑单独成立设计管理部，作为设计管理职能归口管理部门，汇聚设计管理成熟人才，总部设计管理部在下属单位或者直管项目部能力弱的时候，应该考虑“管办一体”，既要负责职能管理，还要兼具业务实施的能力，支撑项目做好设计管理。根据业务发展需求，下属单位也应考虑至少明确设计管理职能归口岗位，一般可由技术管理岗位兼任，确保设计管理有人管。项目部应明确设立设计总监，作为项目班子成员，同时配置设计管理岗，确保项目设计管理工作有人管，有人做，不缺位。 2、完善设计管理制度体系 标准化的管理体系制定与执行是管理能力系统提升的最有效方式。施工企业应在项目设计管理经验积累的基础上，逐步完善设计管理制度体系，包括设计管理办法、设计管理实施指南、设计管理工作清单等，能够指导设计管理岗位人员按照相关要求、步骤，高效开展设计管理工作，同时应尽量细化标准化的模板，如设计交付标准确认单、设计成果评审表、设计相关方沟通记录表等，确保设计管理工作按照要求规范落实。具备条件的施工企业可考虑采用信息化的手段强化设计管理工作落实，将设计管理的流程和审批上线，提高管理效率的同时，按照要求的时间节点和工作任务完成情况对设计管理工作进行监督考核，倒闭设计管理业务能力提升。 3、培养设计管理核心人才 施工企业培养设计管理人才主要需要培养项目亟需的设计总监。传统施工企业按图施工模式下，与设计单位和业主接触最多的是项目经理和总工，初步具备设计管理思维和技能的也是这两类人群，因此，在设计总监短缺的现状下，施工单位往往采用项目总工兼任设计总监的办法临时解决项目设计管理的问题。这种方式并非长久之计，一是本来优秀的项目总工就不多，且基本都会作为项目经理储备，远远无法满足设计总监的来源需求；二是总工一般只对施工图比较熟悉，具备能够结合施工实际需求对施工图提出更具可施性优化的能力，但是，对设计的基本规范、行业要求等较为缺乏，在方案设计和初步设计阶段，能够发挥的作用不大，因此，单纯依靠总工兼任和转岗成为设计总监，无法满足设计管理工作的实际需求，对于总工转岗做设计总监，也需要进行针对性的系统培训和项目管理实践历练。 除上述方式外，施工企业还应重视设计管理人才的外部引进，目标主要是相关行业的优秀设计院设计项目经理或者上游地产企业设计管理相关人才，由于该类人才的薪酬水平不低，可以考虑先走特殊人才引进通道、市场化赋薪的方式引进，后期通过岗位价值评估定级、EPC项目利润考核分配或设计创效激励方式等确保设计总监职位薪酬保持行业市场竞争力。 4、优化设计资源整合方式 无论是联合体模式，还是双资质模式，需要依靠设计与施工单位双方强强联合才能做好EPC业务的情况在短期内不会改变，施工企业想要在短期内培育出具备市场竞争力的自主设计能力基本不可能，收购一家具有行业影响力的设计单位也很难实现，最好的方式就是联合。施工企业需要优化与行业优秀设计单位的合作方式，从最求双方利益最大化的角度去寻求深度绑定，采用包括签订长期战略合作协议等方式，明确双方在EPC业务市场拓展和项目履约过程中的合作机制，重点是明确利益分配机制，如市场相关信息共享、市场经营相互支撑、设计费用基础保障、优化利润共享、项目结算利润共享等机制，与优秀设计单位实现“真联合体”，可以有效简化设计管理难度，从主观能动性上提高设计单位配合意愿，提升设计管理工作效率。
某央企新员工培养方案及机制分享
随着时代的不断进步，建筑行业中的青年员工占比不断增加，逐渐成为企业发展的基石，他们的快速成长关系到企业的长远发展。而出生在90、00后的新生代们，他们在思维方式、价值观、工作方式等方面都具有其个性特征和发展特点，如何构建新员工的培养机制，已经成为建筑施工企业在未来相当长一段时间内的重要任务。 本文以某央企新员工培养体系为例，展示其具体的培养方案及机制，为行业内其他企业的新员工培养提供参考对策。 一、提高培养意识，明确培养责任 新员工的培养坚持三个原则，即坚持梯队培养原则，以企业战略目标为导向，持续性、阶梯式培养新员工，为企业源源不断地输送优质人才；坚持注重实效原则，根据新员工成长和企业生产经营需要，坚持培训学习和岗位锻炼相结合、组织引导和个人努力相结合的培养模式；坚持共同培养原则，新员工培养不是人力资源部门一个部门的事情，各序列要深度参与，企业总部与项目部要联动培养。 层级 培养职责 企业 人力资源部门 负责制定新员工培养计划及配套措施； 统筹培养计划的策划、实施与管理； 督促指导培养计划在项目部及各序列的有效实施。 企业各序列 归口管理部门 按照分级分类管理原则，负责培养计划在本序列的有效实施； 制定本序列专业能力提升方案； 协助做好岗位历练、成长计划工作等培养举措； 负责将新员工纳入本序列专业人才梯队建设，做好人才库建立与维护。 项目部 负责系统落实成长培训营、导师带徒、岗位历练、专业提升、成长计划、梯队建设等培养措施的相关要求。 二、设定培养周期，明确培养目标 按照角色转变（1年，入职第一年）、能力提升（2年，入职第二年至第三年）、价值贡献（2年，入职第四年至第五年）三个阶段开展新员工培养。 培养阶段 培养内容 培养方式 培养目标 第一阶段 企业认知 团队融入 岗位认知 … 集中培训 导师带徒 岗位理念 专业提升 … 使新员工熟知岗位职责，热爱本职工作，掌握岗位所需的专业知识和业务技能，树立责任意识，具备一定的岗位履职能力 第二阶段 专业知识 业务技能 沟通能力 执行能力 … 集中培训 岗位历练 专业提升 成长计划 梯队建设 … 使新员工精通岗位所需的专业知识和业务技能，沟通能力好，执行能力强，具备较强的岗位履职能力和一定的专业能力，达到项目部骨干人才应具备的综合素质。 第三阶段 专业思维 专业方法 个人效能 团队协作 目标管理 … 集中培训 岗位历练 专业提升 成长计划 梯队建设 … 使新员工专业素养高，协作能力强，能够发挥团队核心作用，高效完成团队目标，具备较强的专业能力和初步的管理能力，成为企业中层管理人员选拔的重要来源。 三、制定培养措施，明确培养路径 （1）建立集中培养机制 在各培养阶段通过线上线下等方式举办培训班，强化专业知识和综合能力的提升。 培养阶段 培训内容 特色环节 第一阶段 （入职一个月内） 企业发展战略 企业文化 安全知识 员工行为规范 规章制度 项目管理架构、业务流程 专业知识 团队角色认识 有效的沟通 职业形象与商务礼仪 … 互动交流 参观学习 素质拓展 才艺展示 … 第二阶段 （第二年前半年） 企业发展战略 企业文化 公文写作 综合业务知识 沟通力与执行力训练 时间与任务管理 职业发展计划 … 座谈交流 主题辩论 专项考试 … 第三阶段 （第四年前半年） 企业发展战略 党性修养 廉洁从业教育 专业思维 从专业走向管理 目标与绩效管理 团队建设与管理 跨部门沟通与协作 敬业精神和个人素养 … 课程研讨 座谈交流 培训转课 学习心得 … 结合线上学习平台，为不同培养阶段的新员工开设专门的学习板块，构建各阶段学习课程体系，绘制进阶式学习地图。各阶段的新员工须按要求完成学习板块中所有必修课程和相应选修课的学习。 （2）制定导师带徒工作机制， 为新员工配备具有优良职业道德、较高理论水平、丰富实践经验的导师，将其技艺、经验等传授给徒弟，开展双导师制、工作日志、定期交流等培养措施。 培养措施 措施说明 双导师制度 （1）技能导师 根据新员工专业背景、从事岗位等情况，选择合适的导师，签订师徒合同； 导师根据徒弟的专业特长、工作能力，指导徒弟确定发展方向，制定详细的带徒目标和计划，传授工作思路、方法和经验，指导徒弟把所学知识、技能应用到生产实践中； 导师选择要慎重，需要有一定带徒能力。 （2）思想导师 1.一般由项目经理或本序列分管领导或部长，主要负责新员工的思想引导、政治教育等，传递组织关爱，及时指导解决新员工在工作、生活及思想等方面存在的问题，负责定期通过电话、视频等方式，与新员工交流谈心、关心其工作、生活及思想动态 2.每季度至少一次 工作日志 新员工每周至少记录一次自身工作、学习、思考情况 企业各级管理人员对新员工工作日志进行抽查 定期交流 项目部每季度至少召开一次座谈会，内容包括但不限于上级有关会议精神传达，企业最新发展情况介绍，师徒合同履行情况汇报，新员工收获感悟畅谈，老员工经验分享等。 座谈会要提前策划，明确主题，多采取青年员工喜闻乐见的方式开展。座谈会中反映的问题，项目部要认真研究，能够解决的要马上办理；不能解决的要说明原因，或向企业总部汇报，持续跟踪落实，保障新员工的诉求得到解决。 （3）实施岗位历练计划 按照“干中学、学中干”培养思路，遵循专业对口、能力匹配的原则安排岗位历练，还要结合新员工个人特点，实施关键岗位、重点项目、专项任务等精准锻炼。 培养阶段 岗位历练安排 第一阶段 项目部历练，通过岗位实践深入理解岗位职责、熟悉工作标准、掌握工作流程，在专业相关的部门轮流学习。 第二阶段 通过部门内部轮岗、兼职、职级晋升等方式进行历练 第三阶段 通过项目部部门之间、项目部之间、总部和项目部之间、总部部门之间、技术岗位与管理岗位之间进行岗位交流等方式历练 （4）实施专业能力提升计划 企业总部各序列归口管理部门根据本序列人才培养计划（各序列自行制定），结合新员工成长需求，制定与培养计划相适应的专业能力提升方案，明确三个培养阶段的专业学习内容和学习安排，通过线上线下培训班、专业研讨会、课题攻关、专项任务等多种方式系统强化新员工的专业能力。 在本序列实施内部讲师行动，统筹安排不同培养阶段的新员工在项目部、本序列组织的培训班、讲座、交流会等场合授课，通过担任内部讲师，短时间内系统学习、熟练掌握某些领域的知识。 （5）实施个人成长计划 第二、三阶段的新员工应在自我分析的基础上，结合工作实际，制定个人5年成长计划，通过落实成长计划，全面提升专业能力和管理能力。 成长计划应充分结合培养周期内的目标、任务，在政治素质、履职尽责、敬业精神、专业知识、系统思维、领导力、研究决策能力、团队协助、目标管理等方面进行重点提升，同时设定个人考试取证、职称（技能等级）申报、在职自学等目标。 （6）实施梯队建设计划 把新员工纳入公司各类人才梯队建设，做到协同培养与使用。项目部根据第二阶段新员工的履职表现、业务能力等，择优纳入项目部骨干人才进行储备、培养与使用。企业总部根据第三阶段新员工的政治素质、业务水平、管理能力等，择优纳入企业骨干人才进行储备、培养与使用。企业的各序列归口管理部门应基于专业能力的打造，建立专业性人才梯队，形成本序列的人才库。 四、强化考核评价，保障培养效果 将新员工培养实施情况纳入企业各序列归口管理部门人才培养指标和各项目部负责人年度业绩指标进行考核，保障培养计划在企业内部的有效运行。 实施新员工期末综合评价，新员工应根据培养计划，完成培养周期内的学习和培养任务，并接受期末综合评价，期末综合评价一般采用现场述职答辩的方式进行，考核合格的，进入下一阶段培养计划，评价“不合格”的，一般不再安排下一阶段的培养。同时企业招聘的新员工必须经过培养计划合格后，才能获得相应的职级职务晋升。 说明：本篇文章资料来源于网络
当前施工单位牵头EPC项目的设计管理中三大困境及破解策略
随着政府大力推行工程总承包模式，一批有实力的施工单位由传统的施工总承包模式转型EPC工程总承包模式，并作为联合体的牵头方与设计单位共同承接总承包项目。 虽然施工单位拥有管理能力强，总造价控制力优，抗风险能力高等优点，但对于EPC项目具有引领作用的设计部分却是其短板。
从《知否》看项目管理的领导力修炼
“昨夜雨疏风骤，浓睡不消残酒。问卷帘人，却道海棠依旧。知否，知否？应是绿肥红瘦。” 随着电视剧《知否知否应是绿肥红瘦》的声势大起，虽然讲述的是古代家族争斗的事情，但剧中的多个人物，堪称现代项目管理领导者的优秀典范，他们或退居后方，指点江山；或眼明心细，看穿不道破；或以理服人，词严却不得罪人，融汇了项目管理领导力的多个门道。 生活中事事皆项目，无处不项目。懂得项目管理的人，生活也可以处理的很好。如果我们把剧中古代家族比作一家公司，那么当家主母盛明兰则为公司的主要领导者，在剧中为大家逐步展示了从项目管理者到项目领导者成功转型。领导力是领导者的核心能力，提升领导者的领导力对加强领导者的能力建设具有核心作用。 项目经理如何实现从管理到领导，以下七大核心要素是关键。 要素1：做真实的自我 七大要素的第一个就是要做真实的自我。这意味着你内心深处的对错观，你会根据这样的对错观进行领导和决策。 这意味着你有很强的目的感，因为你了解自己的角色，知道怎样去给客户、团队及你自己增加价值。 如果你是真实的，那么你的想法、感觉、言行就会很和谐。你会诚实地对待你的工作，不再去争宠或者参与一些不那么光彩的公司政治活动。 相反，你会去探索如何实现诺言，如何保护你的团队，如何去维护你认为正确的东西。 剧中盛明兰几次带有蜕变的转折点，尤其是胜家老太太被康姨母迫害一事，充分体现了人不犯我我不犯人，这就是明兰的人生哲学，因为这世上就是有很多人看着你善良，就觉得你好欺负，才会故意制造麻烦，发起挑衅。盛老太太除了是自己最亲的人之外，也是自己所属团队最重要的支撑后盾，刚进顾家的盛明兰几次都是得祖母的襄助才化险为夷，保护自己的亲人，“坚持自己的对错观、做真实的自我”也就成为了自己成为顾家管理者后，提高自身领导力的首要原则。 要素2：愿景领导 愿景领导就是说你要和客户合作，为实现项目的最终目标共同承担责任。 你开始工作时心里就要有目标，和你的团队以及客户一起去充分理解项目的战略目标和收益。但是你还要关心怎样获得这些收益，怎样赢得人心，怎样避免阻力。 如果你有远见，你就不会只关注怎样实现项目的有形产出与结果，你还会关注项目的那些无形结果，它们会对你的团队和终端用户产生什么样的影响。 明兰到底有什么能力让这么多人都对她加以青眼？就是因为她从小读书，明白事理，以及从不同阶段经历中积累的无形财富。所以遇事不急不躁，还能够想出好的办法。 而明兰的战略学识也在她的婚姻中给了她很多帮助，让她遇到任何事情可以坚强独立，在平时的处世之道中可以为未来可能遇到的各类事故奠定基础，心中酝酿已久的目标可以及时扭转乾坤，适时为自己应对家内家外项目管理获得收益。 要素3：改善与创新 项目领导的第三大要素就是要不断改善与创新。要置身项目之外，从另一个角度去观察和判断哪些因素起了作用，哪些没有，然后勇于和团队合作，共同对此采取措施。 当你改善和创新时，你会把权力下放给你周围的人，让他们创造性地去思考，并提出新的、更好的做法。这个过程需要勇气、精力和清晰的视野，因为维持现状比提出质疑和改进提高要容易得多。 你需要赢得团队的信任和参与，愿意为做正确的事情去冒险并走出自己的舒适区。 自从嫁给顾廷烨之后，小秦氏就一直想要陷害盛明兰，不过，每当小秦氏发难的时候，盛明兰表面上默不作声，心里却在盘算着怎么化险为夷。 不管遇到任何困难，盛明兰都会大着胆子想尽各种办法，保护自己和亲人，她不是盲目的出主意，她在算计对方的时候，心非常细，会把所有的利弊关系都考虑进去，最终达到置之死地而后生的效果。 要素4：团队赋能 授权给团队，使其表现出最佳能力，这是项目领导力不可或缺的组成部分。团队是项目的最大资产，能否用好这一资产取决于你挖掘每个人的强项和欲望的能力。 我用了“资产”这个词，但并不是说团队是属于某个人的，而是说它是有价值和值得关注的。要建立一支高效的团队，必须要和每个团队成员关系密切，熟悉每个人的特点。 要做到这些就必须倾听每个人的需求和关注点，要做一位鼓舞人心的导师和向导。但是创建高效团队也会涉及对人的挑战，要解决表现不佳的问题，要就目标达成明确协议。 要做到这些，你就必须利用自己的阴阳两个方面，“阴”指的是你支持性的一面，“阳”指的是你挑战性的一面。 剧中光怪陆离的团队，只会让明兰的管家工作开展起来困难重重。但是，明兰一开始就看到了一个突破口，那就是这些人最高级别也只是二等女使，老太太立刻安排了翠微过来，上位做主管，这才让明兰有了一点团队赋能的人事权。这才没被大娘子和林噙霜给左右了去。做好这点，是具备管理团队领导力的开始，有了基础才有后面的高层建筑。 要素5：与项目干系人建立亲近关系 作为项目领导者，你最关心的应该是为客户服务，帮助他们完成企业的战略目标，不是说不管他们说什么你都要视为真理，而是说你最终的目标是向他们提供所需的产品和服务。 要做到这一点，你必须和客户建立良好的关系，熟知他们的业务驱动要素和商业目标。这可以让你充分和他们合作并帮助他们获得预期利益。 你还必须善于让客户了解进度，善于赢得他们对解决方案和发展方向的认同和认可。这就需要有勇气去从客户那里寻求必要的帮助和指导，敢于公开谈论需要解决的风险和问题。 明兰解除了皇后和诸位将军夫人的家庭危机这件事就体现了这一要素。 圣德太后准备把身边几个宠信的宫女送给各位将军做妾，招了各位将军夫人进宫商议这件事。关键时刻，明兰一招轻松破了死局，成功地为皇后和各位夫人解决了后顾之忧。明兰这一招叫做顺势而为。太后要给宫女找合适的人家，军中要为北疆屯兵的兵士寻妻媳妇，两好合一好，顺势解决了两个问题。太后纵使不愿意，但是将军家的女眷巴不得，而且是利国利民的大好事，支持的人多了，太后也反对不了。这一招顺势而为，一举解决了圣德太后引起的困局，也解了各位武将的家眷急难，赢得了大家的信任和友谊。除了圣德太后，皆大欢喜。这些武将家眷因为这件事，后来很多都成为了明兰的好朋友。 要素6：建立坚实的基础 要步入项目领导者的行列，重要的一点就是要熟悉和掌握最有效的项目管理工具，并清楚应该在何时使用他们。 在项目实施前必须做好项目计划，要有风险清单、问题清单和变更申请流程，所有这些都要齐全并进行认真记录。 这些事情看似谁都知道，却总有很多项目经理都是因为没有掌握这些重要基础能力而惨遭失败。 项目领导力的这一要求，还意味着你要具备一定的商务能力，能够构建真实的商业案例，对项目进行准确的估算，制定项目的关键业绩指标，以及真实地报告项目的进展。 这一要素不是要你纠结于工具和技术的细节当中，而是要通过这一流程来增加价值；不要多做，也不要少做，要做到恰到好处。 顾廷烨刚刚立府澄园，占地近百亩的澄园里全是新人。介于明兰以守为攻，刚刚驳回了小秦氏这个新婆婆的下马威。新婆婆送来一群上有长辈们的庇护，下有倚老卖老的年龄优势的妈妈。作为眼线的妈妈们刚入府，明兰既不能让他们太过狂妄，无法管束。又不能将他们的气焰打压太过，以至于后期不敢作死。 于是明兰当着四婶婶的面，上来先让丹橘给人改了名字，从根本上否定对方，其次开始“公堂问案子”一般，一审再审，审得人们心下嘀咕。一边在言辞上打压，一边在语气上和婉好说话。双方见的第一面，长了明兰的气势，削弱了对方，给双方的高低规矩定了性。可贵的是，全场重话都是丹橘说，道理都是明兰讲。显得明兰既是一个有规矩的人，又脾气好，好说话。中间的分寸算是让明兰拿捏明白了。等四婶婶走了，明兰的网也就开始织了。《增广贤文》中讲：“天欲令其灭亡，必先使其疯狂。”此回合，明兰在项目实施前充分地做好了项目计划，风险清单、问题清单和变更申请流程，所有这些都要齐全并着人进行了认真记录，将建立坚实的基础这一要素体现的淋漓尽致。 要素7：聚焦重点 七大要素中的最后一个是聚焦重点。这意味着为了成为一名高效的项目领导者，你必须拥有远景目标，不断改进提高、不断创新，授权给团队，与客户构建良好的关系，擅长确定事情的优先次序，尽一切可能优化你的时间，做最重要的事情。 诀窍就是要始终把重要的事情放到紧急的事情之前，关注会产生最大效益的事情。 这就要求你克服拖延症，把控好时间，不要浪费，不要多项工作同时进行，不要让借口、恐惧或自我怀疑挡住前进的道路。 这还要求你把授权当作一个有效的工具去训练团队，使其获得成长，从而释放自己，去关注大局和客户。 盛明兰在嫁入侯门后，更是充分展现出了作为领导者的能力。对入府员工盘查，撰写履行留档，委托姐姐寻找可靠的新人入府。同时还要处理好企业中的关系户，对员工奖罚分明，发掘有能力的人才，委以重任，并给与充分的资源支持，让整个家族能够有条不紊的运转，这和现代项目管理中的领导者是同样的道理。 从项目管理角度来说，一个项目经理的领导力将直接影响其工作效率，甚至会影响到发展前景。因为在很多情况下，我们在与他人的沟通时很容易忽略对方的立场和需求，导致达不到预期的效果。因此，必须聚焦重点，想清楚自己要什么、对方要什么，方向一致才能达成双赢局面。 项目工作错综复杂，作为管理者的项目经理应当有盛明兰一般的领导力核心要素，这样我们才能在项目工作中带领团队乘风破浪，越走越远。
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