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高登原创|EPC项目常见造价问题及应对措施

高登原创|EPC项目常见造价问题及应对措施

一、背景 项目造价管理贯穿EPC项目设计、采购、施工和结算阶段，因此，对于EPC项目，应根据其在各阶段所呈现的特点各有侧重地对其进行动态、全面的造价控制。 二、EPC项目常见造价问题 1、投标报价阶段 （1）未根据项目特点，选择合适的合同计价模式 忽视项目特点，过于强调EPC固定总价地位，导致合同履约难度大。对于标准化程度不高且业主单位需求不够完善、不明确的大中型项目若采用固定总价方式，实际执行时会出现两种情况：一是EPC合同金额偏高， 项目实施顺利，但业主单位承担了远高于市场价格的费用；二是EPC合同金额偏低，EPC单位通过停工方式反控制业主单位追加费用，业主单位在“工期” 与“投资”的博弈下，陷入两难，例如：项目未进行勘察或勘察深度不足，采用又是固定总价包干方式， 而实际施工时遇到不良土质导致费用增加，EPC单位停工索赔。 （2）未做好标前成本测算，产生报价失误的风险 标前成本测算时EPC总承包商投标报价的基础，同时也是项目成本管理的第一环，未做好标前成本测算，将会影响报价的合理性，导致报价过高，从而降低中标率，或导致报价过低，从而造成履约风险。   2、设计阶段 （1）设计图纸不够深入 由于总承包工程多为三边工程，具备边设计、边采购、边施工的特点。如果在图纸设计阶段未充分考虑可施工性和施工过程可能发生的突发情况，则会导致施工图纸设计不够深入，后期设计变更、材料采购问题突出，从而造成建设项目工期延误、成本增加的风险。 （2）设计优化动力不足 在EPC项目中，设计阶段已属于承包商的承包范围，费率计价模式下设计变更无法获得业主索赔，设计优化动力不足。同时，设计优化增加了设计人员工作量，且多数单位内部并未建立对设计人员设计优化工作量的对应激励机制，导致设计人员设计优化动力也不足。 （3）EPC总承包商缺乏设计管理经验 无论是施工单位还是设计院作为EPC项目总承包商，其都会存在设计管理经验不足的问题。EPC项目强调设计、采购、施工一体化，存在设计、采购、管理等各个方面交叉衔接的情况，涉及到的方面因素较多，对设计人员的要求较高较全面。如果缺乏经验会影响设计质量，则延误后续施工进度、专利技术和专业技术无法在设计工作中得到很好的利用等一系列问题。   3、采购阶段 （1）合约规划不合理、不合规 EPC项目中，采购占整个EPC项目总成本的比重大，且EPC项目采购工作量大、采购周期长，缺乏对前期采购策划的意识、经验和方法，导致合约划分、采购实施不及时、不合理、不经济，影响EPC项目造价管控。 （2）关键性专业设备选择面窄 很多关键工艺、电气、自控系统选择全进口或者合资产品，比如自来水工艺中的水质仪表基本长期被国外品牌占据，EPC 项目承包商议价能力较低。 （3）缺少采购数据库建立和维护意识 如何选择合适的分供方，也是EPC总包商面临的重大难题之一。部分EPC总包商，尤其是由设计院转型而来的EPC总承包，缺少采购数据的积累，同时也缺少采购数据积累的意识。   4、施工阶段 （1）现场签证管理混乱 EPC项目由于设计理念先进、规模大、整体结构复杂，且存在业主需求不明确或需求提出较晚的情况，进入实际施工阶段之后，现场实际状况与设计图纸之间不可避免的会出现很大的偏差。因此，变更签证几乎无法避免。缺乏施工签证意识，应该要施工签证的没有进行施工签证；没有及时进行施工签证，事后补签证，事过境迁，致使无法核实签证的形式不规范，主要有现场签证中没有对签证原因、工作内容、施工时间、施工部位、完成的数量、结算方式和单价、没有附相应原计算简图等都是众多现场签证管理中存在的问题。 （2）施工质量低影响项目成本 工程质量水平与项目成本之间呈负相关性，影响施工质量的因素包括质量管理因素和施工问题因素。施工质量低会造成返工、窝工等浪费现象的出现，增加项目成本。   5、竣工结算阶段 （1）施工图预算编制工作量大且时间短 施工图设计在经过图审确定后，EPC总承包商需在合同约定时间内完成施工图预算编制工作，由于时间短且工作量大，易出现错漏和报价不合理的情况，从而影响施工过程成本管控及结算工作的质量和效率。 （2）分包结算不同步 对于设计变更和现场签证的审核不及时，导致分包结算不同步，从而造成EPC总承包商与各分包商间的工作量核对不及时，影响竣工结算的效率。   三、EPC项目造价管理措施   1、实施限额设计 实施限额设计是在确保不突破批准的初步设计总概算的前提下，制定专业设计限价指标，选择最优施工图设计方案，实现使用功能及效益最优化和项目总造价可控化的有效平衡。   2、招采前置，重视采购策划 让招采工作前置，在设计阶段即开始对采购进行策划，同时对采购策划进行动态管理，保证采购工作的合规性、及时性、科学性、经济性。采购策划的内容主要可包括合约规划、项目合约工作界面划分、项目成本规划、项目采购执行计划等。   3、管理分供方资源，建立战略合作伙伴关系 建立战略合作伙伴关系是一种共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展模式。EPC项目中采购环节承包商可以通过建立战略合作伙伴 关系降低设备/材料的采购成本，尤其是与经常采购的大宗物资供应商建立战略合作伙伴关系，可提高议价能力，降低采购成本。   4、制定规范化的现场签证管理制度和流程 无论是技术人员还是经济人员，所有现场管理人员在日常的项目管理中要切实提高变更、索赔签证的意识，设立变更、索赔工作小组，重视施工中签证信息的日常收集，建立变更、索赔签证处理台账，用规范化的现场签证管理制度、流程、模板等来规范现场签证管理，保证结算的效率。   5、建立项目结算管理机制 让结算审计资料清单化，在项目实施过程中，依据清单化的结算审计资料进行全面收集。在工程项目进入竣工结算阶段后，建立项目结算管理小组，明确责任，细化分工，统一标准，同时制定结算小组考核与激励机制，保证结算管理小组人员（尤其是预算人员）稳定性，提高结算管理小组人员的积极性。

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浅析EPC项目管理难点与变革——以未来建筑研发中心项目为例

浅析EPC项目管理难点与变革——以未来建筑研发中心项目为例

相比于传统DBB模式，EPC模式工期短、总价低、工期可控，而且可以大幅减少业主的工作量，在国际上广泛应用。2014年以来，随着国家和地方的大量政策的落地，我国工程总承包模式进入快速发展期。特别是2020年3月《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》实施以后，大批工程总承包项目相继落地，南京等试点城市新推出的政府投资项目大多采用EPC模式。由于EPC模式下，部分业主的管理工作、设计管理工作、施工管理工作均整合到EPC承包商身上来，使EPC承包商的管理工作内容更加繁多，项目风险也随之加大，这对工程总承包商提出了更高的要求。   我国建设行业长期采用DBB模式，工程总承包模式起步较晚，相关政策法规依据有待完善，目前市场上的总承包企业从设计或施工单位转型而来的居多，完成转型的比例较低，管理体系普遍不成熟。如何尽快完善EPC管理体系，提高EPC项目管理能力，寻找项目管理难题的有效解决路径，提升项目管理人员总承包理念，已经成为总包企业实现转型升级的关键。本文以我司总承包的中亿丰未来建筑研发中心项目为例，通过分析项目实施过程中存在的组织管理、造价管控、设计管理、项目协调、风险管控等方面存在的难点，并提出针对性解决措施，希望对同类EPC项目管理提供一些借鉴。   中亿丰未来建筑研发中心工程总承包项目位于苏州市相城区澄阳路东侧，蠡塘河路北侧。项目总用地面积约22304㎡，总建筑面积112000.67㎡ (其中地上建筑面积76168.74㎡，地下建筑面积35831.93㎡)。本项目含3个单体，分别为总部办公楼、研发楼、联合办公楼，其中总部办公楼最高地上23层(高度：111.5m)，总投资10.08亿元。项目建设单位为中亿丰控股集团，工程总承包单位为中亿丰建设集团股份有限公司，采用F+E P C+O建造模式，固定总价合同，设计、采购、施工、运维均由总承包方负责，建成后将为苏州乃至长三角地区提供一个全方位、多要素、一站式的城市建设服务和资源共享平台。项目于2020年4月开始方案设计，2020年9月开工，计划2023年5月投入使用，目前项目处于装饰施工阶段。   EPC项目管理难点   随着项目的实施推进，EPC项目普遍存在的管理依据不完善、成本控制难、协调难度大、项目风险高等难题相继暴露，同时项目人才储备不充裕、由于业主功能不确定引起的变更多等问题也逐一显现。   缺乏完善的管理架构体系。要管好EPC项目，首先要完善组织架构，解决各环节协作问题。E P C作为“舶来品”，在我国起步较晚，政策法规和相关规范尚不完善，由于长期采用DBB模式形成的思维惯性，在多数项目中设计、采购、施工三个环节无法有效融合，甚至在很多EPC项目中存在设计、施工“两张皮”的乱象，缺乏可参考的有效管理架构来统筹项目资源。   固定总价合同对成本管控要求高。EPC项目大多采用固定总价合同，对于非甲方原因引起的变更无法索赔，项目风险大部分向总承包方转移，对总承包人的成本管控能力提出了更高的要求。资料显示，设计对项目造价的影响达到70%-80%，因此，设计阶段是项目成本控制的关键环节，如何有效开展限额设计，做好设计、采购、施工的融合是EPC项目管理的核心难点。   项目业态复杂引起的综合协调难度大。EPC项目往往从前期报批报建开始要经历方案设计、初步设计、施工图设计、深化设计、主体施工、内外装施工、机电安装、市政施工、竣工移交、项目运维等阶段，几乎涵盖项目全生命周期，全部或者大部分由总承包方负责实施，本身就存在协调难度大的问题，加之本案例项目功能、业态复杂，项目建设要求高，工期紧张，更增加了综合协调难度。   多因素叠加造成项目风险管控难度大。本案例开始实施至今经历了疫情反复、材料价格上涨、劳动力短缺、限电限能等不利因素，由于EPC项目由总承包方承担大部分风险的特点，多因素叠加造成了项目风险管控难度极大。   人才储备不够充裕。EPC项目管理要求管理者懂设计、通施工、会管理，具有系统思维、法律意识和统筹能力，复合型要求较高。目前，国内EPC项目管理人员多由设计师或者建造师转型而来，EPC模式项目管理人员的经验和素质仍不能满足项目建设的需求，大部分EPC模式项目还处于应用的探索阶段。如何快速、有效培养一大批具备综合能力的管理人员，并以点带面普及工程总承包管理思维，是现阶段EPC项目实施的难点，也是重要任务。   EPC项目管理难题的变革优化   针对上述五个方面的难题，本文以案例实施过程经验为基础，总结出以下五个方面应对优化措施。 建立合理项目管理架构。合理的项目管理架构是高效发挥项目部职能的先决条件。本案例采用以总包管理为核心，分区管理与专业管理配合辅助的模式，协调各专业的设计－采购－施工过程。根据业务流程分为企业支持层、总包管理层、业务实施层三个层面，强化公司在项目策划、资源配置、过程管理、技术支持中的地位，强调项目标准化管理，详见图1。 在此管理架构的基础上，将包括分包、劳务班组在内的所有项目参与方纳入到项目组织架构中，所有管理流程均紧紧围绕项目组织架构展开。以管理架构为核心，厘清责任界面，明确岗位职责，任务全面覆盖，责任层层传递。项目组织架构上墙，人岗匹配，便于纵向管理，横向协作。   强化项目成本控制。一是成本控制总体思路。项目从设计阶段介入，在设计阶段以投资额度为总目标，以总承包额度为控制目标进行细化，建立设计限额目标，采用动态控制方法，及时进行建安工程费用的概算、预算编制，定期分析对比，掌握跟踪控制目标落实情况，达到协助业主对本工程项目投资控制管理的目的。   二是采购、施工提前介入。将采购、施工纳入设计程序，招采人员提前介入设备与材料的选型，详细准确列明设备的性能指标及技术参数，特别是新材料新设备，并充分考虑材料设备的采购周期、安装工艺，避免影响施工进展。将采购及施工中可能出现的问题在设计阶段提前考虑，确保项目顺利实施。施工技术人员在设计过程中对项目的特点、重点、难点及施工过程中的风险认真研究分析，通过技术、经济对比分析选用项目实施方案及主要技术方案，进一步明确项目管理方案。 以该项目为例，通过预采购，根据图纸以及多家主流厂家的询价，得出空调系统的初步造价，同时参照已完工的类似的项目的空调系统造价，提出优化室内机台数和辅助管材的建议，进而在图纸中表达，达到了良好的成本控制效果。通过施工的提前介入，施工图设计时根据施工专业意见做了三个方面优化：考虑现场大型设备的运输路径，以及各种穿管的预留洞口、预埋件、设备基础；注意与土建的施工配合，特别是消防土建井内需要做铁皮风管，注意施工顺序的问题，防止土建井已封闭而铁皮风管还未安装的情况出现；各类管线的交叉打架，影响净高问题，需要做好深化设计。通过施工的提前介入，有效降低了措施费，提高了施工效率。   三是限额设计。建立限额设计控制目标体系。针对本项目专业种类多的特点，以类似项目及相关数据比较，编制项目估算并制定限额设计控制目标，并对控制目标再细化，建立多级控制目标。根据限额设计控制目标，结合不同设计方案(包括建筑、结构、机电、电梯、精装修、市政配套、绿化工程等)，与设计部门积极协调沟通，确定合理可行的建设标准，把限额目标分解到各分项、各专业或系统，推进设计人员在限额设计前提下，优化施工图设计，使施工图在满足技术要点和项目需求的前提下，做到造价最省、设计最优，确保从设计源头控制工程造价。   以该项目桩基优化为例。桩基设计一般采用地勘单位提供的地勘报告中的参数。地勘单位在确定桩侧和桩端阻力标准值时，依据桩基规范查表，结合经验确定，其取值往往偏保守。结构专业在使用地勘报告时优化空间有限。由甲方来主导试装，通过试桩，桩基础的承载力设计值在原有地勘报告建议值的基础上提高20%，管桩数量显著降低。   加强总包协调管理。一是以进度为主线开展总包管理。针对项目建设工程量大，工期紧张以及外部环境的不利影响，为保证项目管理目标实现，制定以进度为主线，采取多维度管控模式开展项目计划管理。通过项目总控计划，并逐一分解至设计计划(方案进度、报批报建进度、施工图及深化设计进度)、施工计划(总施工进度、各专业施工进度)、资源配置计划(专业分包招采计划、大宗设备采购、劳务用工计划等)、项目资金计划，以进度管控为主线，全面开展总包管理工作。   二是明确界面划分。由于专业分包时界面划分不细造成遗漏和交叉会直接导致项目质量、成本失控，需要在项目策划阶段明确界面划分原则，在实施中进行多频次多专业接口碰撞，在合同中明确施工内容及移交条件，施工过程协调配合、不断细化。精确划分各专业工作界面，可有效减少因界面划分不清导致的工程返工、工期延误、施工质量无法保证等情况，具体体现在以下四个方面：(1)进度控制：工序合理穿插、保证工序衔接及工作面移交、实时调整进度；(2)质量控制：明确施工界面，减少二次作业，有效保护现场成品；(3)造价控制：依据界面配置专业分包及设备采购，控制项目成本；(4)协同控制：明确各专业施工需求，增加专业配合。   三是全面应用信息技术。E P C项目普遍面临边设计边施工的情况，工种、多工序交叉作业时，经常会出现工序错乱并导致返工的现象。该项目全过程应用BIM技术，设计阶段搭建BIM模型，指导深化设计、管线综合，施工阶段深化模型，利用三维模型指导工序搭接，明确施工节点及计划，在每一节点完成后组织会签并移交工作面，为后续施工提供有力保障。同时，全面应用业财一体化系统，打通企业内部协同和供应链流程，提高流程效率、降低运营成本。   关注风险管控。风险管控是EPC项目不可回避的问题，重点在于做好风险预控，在项目策划阶段开始梳理项目风险点并制定应对措施。以该案例为例，表1为项目实施过程中存在的风险点及应对措施。针对过程中可能出现的各类风险要做好应急预案，利用合理合规手段控制、降低风险，并在过程中做好资料、证据的保存，必要时用好法律工具保障项目合法权益。(见表1) 着力人才培养。EPC项目复合型人才紧缺的问题，是行业共性问题，成熟人才稀缺，外部引进不现实，现阶段以内部培养为主更行之有效。在该项目实施过程中，项目部通过建立高效的组织架构，打造标准化总包管理团队，充分利用公司条线资源，安排设计师驻场，加强部门、岗位间的交流学习，打造学习型项目部，营造全员学习的氛围，项目实践与系统学习相结合，加速人才培养，并不断复制、孵化。

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工程索赔与工程签证、工程变更的区别与联系

工程索赔与工程签证、工程变更的区别与联系

工程索赔，通常是指承包人的费用补偿以及工期补偿，是单方面的法律行为。发包人基于建设工程质量及工期问题也可以向承包人提出索赔。 工程变更：工程变更是保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作，包括由建设单位、设计单位、监理单位、施工单位及其它单位提出的设计变更。 工程签证：指除施工纸所确定的工程内容以外的施工现场发生的实际工作，由监理工程师确认其工程行为的发生与数量，是否予以计量与支付，应按合同原则及项目的有关规定办理。施工过程中的工程签证，主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所应办理的工程签证，如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化。 一、工程签证与工程索赔的区别与联系 工程签证与工程索赔都是对建设工程施工合同履行过程中发生的变更进行应对和处理的法律手段，系建设工程实践中的行业惯例。从两者的关系看，工程索赔概念的外延比工程签证概念的外延更大，即工程索赔实际上包括工程签证;从另一角度讲，工程索赔是建设工程合同中的一方先行提出索赔报告，经对方审核确认后形成的工程签证，工程签证可以讲也是工程索赔的重要证据之一 （1）两者产生的原因不同 工程签证贯穿于施工的全过程，涉及的范围广，是一项政策性、技术性较强的工作，实践中导致工程签证的原因主要包括施工过程中发生的与设计图纸、施工方案、预算项目或工程质量不相符，需要调整工程造价或顺延工期、赔偿损失等形成的书面文件，以备将来出现纠 纷时用以解决双方纷争的依据。 导致工程索赔的原因主要包括:发包人违约;承包人违约;第三人原因导致的索赔;合同缺陷导致的索赔;工程变更导致的索赔;非人为因素导致的索赔等。 （2）两者涉及的主体意思表现形式不同 工程签证是承包方与发包方协商一致的结果，系双方法律行为，其协商的结果可视为建设工程合同的重要组成部分，签证一旦获得双方认可，其结果对双方具有法律约束力。 工程索赔则是合同中的一方自认为自身合法权益受侵害时理应获得的各种费用、顺延工期、赔偿损失未获得，依法向对方提出应获赔偿的主张。可见，工程索赔系单方行为，而非双方协商一致的结果。 （3）两者是否依赖证据不同 因建设工程具有复杂性、不确定性，工程施工过程中会发生不同于原设计、原计划的情况，这种变化系对原合同做出的相对调整，也是常理之中之事，故，双方对此变化做出相应调整并进行书面确认，并不需要相应证据作支撑。 工程索赔之前提系施工过程工程发生变化导致损害结果，双方对此有分歧，对此，必须依赖证据作支撑。 （4）两者涉及的利益是否确定不同 因工程签证是对双方认可的行为达成一致的结果，故，工程签证涉及的利益已基本确定，在工程结算时，对于双方认可的签证，均可直接作为计算工程量及工程价款的依据。 工程索赔如前所述，系单方的意愿和主张，需要依赖证据作支撑，索赔款是否能实现取决于司法裁判的认可，是一种典型的期待利益，具有不确定性。 二、工程变更与工程索赔的区别与联系 工程变更与工程索赔对项目目标顺利实现的影响都很大，其依据都是合同文件,都涉及到工期和费用的改变，都是承包商获取额外利润的主要手段。 （1）两者的定义不同 工程变更是在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序，监理工程师根据工程需要，下达指令对招标文件中的原设计或经监理工程师批准的施工方案进行的在材料、工艺、功能、功效、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等任一方面的改变； 工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和(或)时间补偿的要求。 （2）两者发生的时间不同 工程变更为工程项目实施过程前提出的，工程索赔为事后提出。 （3）两者的法律效力不同 工程变更为按工作程序办事，没有法律效力；工程索赔需按照合同规定依法解决，具有法律效力。 （4）两者的关系不同 工程变更与工程索赔是同一体中的两个方面，工程变更是前提，索赔是结果，但工程变更不一定会产生索赔。工程变更是导致工程索赔的主要原因，当变更无法协调时就上升为索赔或纠纷。 （5）经济补偿费用组成不同 工程变更的补偿的费用包括净成本、管理费、利润、担保和保险等。工程索赔费用一般是承包商实际发生的费用，除了因变更引起的索赔可计利润外其它类型索赔不能计利润。 （6）控制能力不同 工程变更有相对较强的主动性,因为一般是经过谈判之后发生变更事件,变更各方对工程变更的相关调整取得一致意见之后,造成变更事实。工程索赔有相对较弱的主动性，索赔是以问题为指向的,索赔事实发生之后承包商才向业主提出关于各项损失的补偿,是先发生事实之后再谈判。 （7）协调难度不同 工程变更涉及到的各方容易达成一致意见,这是由于工程变更所涉及的项目一般是可以证明以及可以计量的具体项目。工程索赔涉及到的相关各方矛盾比较尖锐,难以达成一致意见,大多需要仲裁或者法院介入调节,因为索赔的相关项目难以实际计量。 （8）合同价格影响不同 发生工程变更不一定会使合同价格增加，工程索赔若索赔成功会增加发包方的费用,并且会发生与工程成本无关的诉讼、争议、仲裁费用。   资料来源：资料来源于网络资料整合。 工程中的变更,索赔,签证之间的关系 - 百度文库 (baidu.com) 工程签证与工程索赔的联系和区别 (tjjzgcls.com) 工程签证与工程索赔有哪些联系与区别，你清楚吗_【快资讯】 (360kuai.com) 工程变更与索赔的区别 - jz.docin.com豆丁建筑

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高登原创|核心产品线打造，工程企业致胜之道 （以某电建公司为例）

高登原创|核心产品线打造，工程企业致胜之道 （以某电建公司为例）

建筑行业内部竞争白热化，加速集中分化，中小型工程企业生存空间被进一步压缩，要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，打造细分领域核心产品线成为众多工程企业的战略选择。行业里，真正能够通过打造核心产品线实现业务突围，走上企业发展致胜之道的企业不多，中国电建集团旗下某电建公司是其中的佼佼者，通过多年持续打造，其海水淡化业务成为全球第一品牌。本文，笔者将多维度分析该电建公司如何一步步打造出全球第一的海水淡化业务能力，供从业者借鉴。   1.“二次创业”的战略决心实现成功逆转 该电建公司（以下简称“公司”）成立于1985年，以电力建设业务为主，在十一五期间因国内业务萎缩一度存在被撤并的风险，决意奋发图强、争当行业排头兵、开启“二次创业”，明确提出转变生产模式、争创行业一流、进军海外市场的总体发展思路。 在上述发展思路指引下，十二五期间，公司快速推进国际化进程，积极拓展国际电站业务，同时主要业务模式从施工总承包向更能满足国际化业务需求的EPC模式转变。 随着公司在国际化市场逐步站稳脚跟，依托在中东地区市场的业务布局与深耕，公司敏锐地察觉到中东地区市场海水淡化业务巨大市场需求，在十四五期间着力实现海水淡化业务关键性突破，并逐步深耕细作，聚力打造海水淡化业务核心竞争力，最终发展成为全球最大海水淡化EPC总承包商。   2.“一专多能、数一数二”的理念做好产品 公司多年来一直致力于“打造投建营一体化企业集团， 领跑国际EPC”的企业愿景，坚持“一专多能，数一数二”发展理念，公司出品必属精品，要么不做，要么最强，持之以恒，先后将电站业务做到行业第一、海水淡化业务做到国际第一，同时在此基础上准备涉足一个新的业务领域，一步一个脚印，步步生根。   3.针对性组织转型支撑国际EPC业务发展 为更好地支撑国际业务发挥在那，公司采用双总部管控模式，设有青岛总部和迪拜总部，将迪拜总部定位为覆盖中东、非洲的市场营销和项目运营业务中心，世界一流的国际化工程公司总部。2020年，迪拜总部完成组织机构调整，撤销中东区域，设立中东一、中东二、西北非、中西亚、东南非、欧洲六大区域，为公司持续深耕六大区域市场、进一步强化规范管理提供坚强组织保障。另外，迪拜成立了国际工程咨询公司、海外人力资源建设公司、房地产公司、物业公司等机构，深入高端市场前沿，立足国际市场需求，持续推进公司国际化发展。 为系统提升公司EPCO业务全产业链运作能力，公司坚持不懈地孵化子公司，并购外部专业公司，形成了集设计咨询、装备制造、供应链管理、工程建设、专业调试运行、检修维护为一体的产业链分子公司布局，真正做到具备全产业链核心生产能力全自主。   4.重视产品线资源整合与配置为业务助力 公司与数千家国内外知名的大型电力设备制造厂家、设计院、金融机构建立了密切的战略合作关系，在设计方案整体优化、设备成套、降低造价、提高机组技术性能方面具有明显优势。多国驻华大使纷纷将其列为最值得信赖和推荐的国际工程公司。 公司坚持不懈地提升对全球资源整合能力，通过立足项目对国际标准进行总结分析，实现了EPCO全链条工作能力满足国际标准的要求；通过与Idom，WorlyParsons等几十家国际知名设计公司，与GE、西门子等上百家国际一流设备供应商建立战略合作伙伴关系，建立了包含3000多家全球企业的供应商资源库。   5.稳扎稳打逐步提升核心产品线关键能力   1）设计管理能力 起步期，公司的设计院依托海外市场，参与项目投标并配合做国际工程设计方案与投标方案。调整定位为施工图设计后，采取跟分包设计院组成联合体的形式，做公司内部项目的施工图设计，慢慢发展壮大，到目前设计院大概220余人。 公司总部设有设计管理部，人员规模约为30人，负责公司所有EPC项目的设计管理。设计管理和设计团队分开，业主有需求传递到设计管理部，由设计管理部人员协调设计院修改再协调项目部配合。   2）招采管理能力 公司招采管理以集中采购为主、属地采购为辅。中国境内以及距离中国较近的地方（比如东南亚）的采购均由青岛采购中心运作，充分发挥总部集采优势，为项目招采管理助力。   3）核心技术能力 公司拥有省级企业技术中心、博士后工作站，建有光热研究中心、海水淡化研究中心。以国际EPC工程为依托，大力开展工程技术研究，重点对海水淡化、光热发电等新技术、新能源项目的开发和执行进行了深入研究，掌握了海水处理、太阳能热发电等高新技术领域的核心技术。   4）数字化管理能力 公司坚持创新驱动、数字驱动，通过数字化进行生产过程的资源调配，提升管理效率；通过数字化模拟建设过程、模拟最终产品，进行数字化展示、数字化营销，让客户参与、实现定制，提升客户满意度。

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高登原创|看大型央企“大商务管理”这样推

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在上篇文章《一文读懂什么是“大商务管理”》分享大商务管理的概念以及如何构建大商务管理体系的思路，实际“大商务管理”体系的概念应该是起源于中建系统，早在2016年中建八局就已经有了“大商务管理”的实际应用。今年中铁系统部署大商务管理的第1年，各子公司都在积极推动大商务管理模式走深走实，纷纷制定了实施方案及配套措施，并在中铁系统内掀起了一股大商务管理思想宣贯与行动热潮。接下来我们走进中国中铁，看大型建筑央企“大商务管理”这样推。   首先，我们从时间线来回顾中铁大商务管理关键事件。 ◉2021年10月30日，中国中铁在江苏常州召开项目管理提升会，拉开了大商务管理和项目管理效益提升三年行动的序幕。 ◉2022年1月23日，中国中铁印发《大商务管理体系建设指导意见》《中国中铁项目管理效益提升三年行动方案》两个体系文件。两者互融互促，大商务管理是三年行动方案的基础和指引，三年行动方案是大商务管理的重要手段和效果体现。 ◉2022年4月22日，中国中铁组织召开大商务管理暨项目管理效益提升三年行动培训班，提出“服务战略目标、解决突出问题、实现五个突破”的总体工作目标，并对大商务管理重点任务进行系统性部署。   其次，我们再看中铁推进大商务管理的思想纲领，各公司行动方案与举措都是围绕以下指导思想与基本原则开展。 核心指导思想：为全面贯彻新发展理念，加快推进公司高质量发展，全面提升企业经济效益和市场竞争能力，强化“一切工作到项目”的工作导向，按照大商务管理体系建设要求，以项目管理效益提升专项为载体，提高工程项目经济效益水平。   四项基本原则： 1.坚持目标引领原则：坚持“以经济效益为中心”的目标导向，坚持“一切工作到项目”的工作指引，围绕提升工程项目经济效益总体目标开展工作； 2.坚持系统联动原则：强化公司穿透管理、横向各职能部门协同联动，做到全员参与、全要素覆盖、全管理环节系统联动； 3.坚持全程创效原则：坚持无策划不商务、无策划不施工和项目策划全覆盖原则，在项目经营承揽、履约管控、收尾结算等各阶段，挖掘盈利点、聚焦风险点、堵住失血点，围绕企业和项目管理关键环节开展全过程、全要素、全管理环节、全产业链增收创效和降本增效活动; 4.坚持考核兑现原则：坚持结果导向，强化目标指标完成的刚性考核奖惩兑现，树立“高激励、高效益、更高激励、更高效益”的激励导向，大力激发项目经营管理和履约创效活力，全面提高各业务部门、各专业化分公司大商务管理创效能力。   最后，我们把关注重点放在大商务管理如何推动的重点工作部署上。通过把握大商务管理与经营、采购、财务、法务、合规、考核等的关系，着力解决订单质量不高、资源供给不优、经营性现金流紧张、合规管理薄弱、激励兑现不充分的问题。主要从以下几方面介绍：   一、推进专业化分公司建设、作业队（班组）标准化建设、核心劳务企业培育“四位一体”工作，提升专业化施工能力及企业核心竞争力，为项目管理效益提升奠定基础。   二、加强标准化管理，解决管理制度执行不规范问题。 推行标准化管理，提升管理制度执行力。以大商务管理体系建设为契机，全面推行项目标准化管理和成本标准化管理工作，规范项目管理行为，堵塞管理漏洞，推行过程中结合大商务管理体系建设不断优化完善。   三、加强承包经营，解决中标质量不高的问题。 1、坚守经营开发底线，提高项目订单质量。树牢经营开发是项目经济效益的第一源头的理念，严把“禁投”、“慎投”关，坚守投标底线；优化完善经营质量考核机制，加强标前标后利润偏差考核，强化中标质量与经营开发系统指标考核及奖励金额挂钩机制，提升项目经营质量，把好项目效益源头关口。 2、聚焦三个高端，提高重点项目经营效益。聚焦高端市场，提高国家战略核心区市场经营效益贡献率；聚焦高端客户，提高高端和战略大客户市场经营效益贡献率；聚焦高端项目，提高大项目经营效益，集中资源主攻优质项目。调整考核维度，引导营销力量向高利润行业倾斜。 3、优化投标工作机制，提高标前联动质量。营销团队要周密策划，牵头组织并与商务、技术管理团队有机整合、协同联动，重点项目“铁三角”全程参与，其他项目拟任项目经理或专业分公司负责人参与，在组织好标前调查工作的基础上，加强与业主、设计及相关方的沟通协调，全面掌握项目真实情况和业主真实意图。投标报价需经营工作负责人和项目“铁三角”共同确认。开展投标总结分析，及时梳理积累相关信息，建立经营数据集成平台。强化标前工作向标后延伸传递，将项目投标阶段与实施阶段贯通联动、穿透管理、实现揽干融合，促进一、二次经营有机协同。有将报价策略、合同条件、量费调整和调价政策突破口等关键信息向项目实施阶段传递延伸，做到标前标后“一盘棋”协同，将项目全过程中的不确定因素在项目实施阶段逐步固化为价值，在优质履约的同时实现盈利。   四、加强项目管理策划，解决管理创效能力不足问题。 1、加强项目管理策划，提高策划创效水平。强化项目策划（施组策划、商务策划）的目标性和全面性，在做好投标报价、合同谈判和优化设计等各阶段专项策划的基础上，提高项目策划的深度、细度、精度，尤其是在项目组织模式、施组方案、临建设施、分包分供、收入组织、成本管控、二次经营、资金税务策划和竣工结算等方案策划中，要重点关注其经济合理性、重点突出其目标性和可考核性。强化项目管理策划的执行与动态调整，全面提高项目履约、增收创效和降本增效能力。 2、加强组织机构策划，降低管理费用支出。优化项目组织模式和管理层级，推行直管项目部、专业分公司代管、项目群和“管理团队+专业模块”项目管理模式，一个项目管理团队不超过两家，多个专业化公司参建的项目代管项目部公共部门要一管到底，不得重叠管理（成本决策由各自专业化分公司决策，其他工作充分信任）。有效降低管理费用支出，鼓励生产经营一体化滚动延伸、实现规模效益。（可探索项目群管理/区域化管理） 3、加强设计与方案优化管理，挖掘项目创效空间。高度重视EPC项目设计优化工作，按照可研、初设和施工图三阶段设计优化思路，分阶段策划、推进和实施，大力挖掘设计优化创效潜力，通过设计优化实现有效控制投资、增加施工利润、提高投资收益的目标。施组方案优化是工程项目永恒的主题，无处不在、无时不有，施工过程中，要在满足安质环和使用功能的前提下，通过方案施工优化实现节约工期、提高工效、降低安质环保风险和减少投入、降本增效目标。通过全过程的设计和方案优化，最大程度地挖掘项目创效空间，提高项目全链条创效能力。   五、加强资源要素管控，解决成本管理薄弱问题 1、加强临建工程管理，严格控制临建费用支出。大小临设施要在满足功能和安全要求前提下，本着实用、高效、节约的原则 。 2、加强分包管理，有效管控分包成本。分包管理是项目管理的重要环节，严格按照“严管善待、合作共赢、优胜劣汰”原则，共同实现价值创造。要严格执行分包管理策划，合理控制分包队伍数量，强化量价双控，加强对“四违规”等分包问题治理，坚持“月结季清、完工封账”原则 ，及时锁定并有效管控分包成本。 3、加强采购管理，降低采购供应成本。加强采购供应全过程管控，规范采购行为，充分发挥集采优势，提高集采质量和效益。公司总经济师负责物资设备招标控制价和“落地价”的统筹管控。项目要严格执行公司发布的限价，超限价、超范围均要审批。物资采购，项目、公司商务管理部要与物资部共同对招标限价进行会审。 4、优化生产要素配置，降低资源使用成本。加强计划统筹管理，最大限度减少浪费，全面提高现场管理效能和资源使用效率，降低生产资源使用成本。 5、强化责任成本管理，提高成本总控能力。项目责任成本按照“编制精准、下达及时、执行严肃、目标总控”的原则细化管控，原则上标后责任成本与标前测算成本偏差不应太大，项目商务经理负责责任成本总体管控，对所有的成本支出进行审核把关。加强关键环节和关键要素管控，建立年度重点成本管控事项清单和无效成本清单，大力降低无效成本支出；落实经济活动分析层级管理，项目层面执行“月结算、季分析”，公司每半年进行集中分析或与项目“一对一”进行分析，找准责任成本偏差原则 ，制定措施，纠偏导正，严格落实工程项目“成本指标监控和分级预警处置”机制，全面提高项目成本总体管控能力。   六、加强履约管理，解决履约风险突出问题。 1、加强工期履约管控，提高工期管理效益。强化工期效益统筹观念，以合同工期为管控目标，按照“速度取胜、品质致胜”的思路，加强工期进度策划和方案施组优化，发挥技术、工艺、工装、工法等科技成果对生产能力的保障和提升作用，强化生产资源配置保障及统筹协调，保持均衡生产和快速有序施工，防范“四工”现场发生，加强对参建各方的工期履约考核，提高项目整体履约能力，提高项目工期效益整体管控水平。 2、加强安质环保管控，降低事故事件和返工返修成本。落实安全生产责任制，强化安全生产监管，遏制安全事故事件发生，降低安全隐性成本。加强质量策划，加强过程质量管控，严格落实“三检”制，提高一次验收合格率（加强工前标准确定，做好交底，风险转移）；落实工程质量责任追溯制，建立质量缺陷、责任追究、损失挽回制度，降低缺陷整治、返工返修成本，提高质量管理效益。   七、加强收入组织，解决结算确权滞后问题。 1、加强收入组织，提升收入确权能力。高度重视验工计价工作，做到应计尽计。确保验工计价与产值完成及营业收入匹配；高度重视并加快推进末次验工计价工作，为项目竣工结算打下好基础；突出变更索赔的创效导向，加强分析研判不同类型模式项目的变更索赔策略和技巧，以提高项目总体效益为原则，把握好“正变更”和“负变更”的关系，建立重大变更索赔报审层级管理制度，全面提高变更索赔审查通过率、成功率和创效率。综合施策，加快收入确权，提升项目增收创效能力。 2、加强收尾管理，加快项目结算销号。分类别明确收尾项目组织机构、人员资源配置标准，各关键节点完成时间和工作要求并纳入考核兑现，项目“铁三角”要保持人员稳定、职责连续，推进项目快速收尾、快速完成内外结算和项目竣工结算，要加强竣工项目分析总结，系统分析项目盈亏原因，总结成本管控和全程商务管理经验教训，形成管理资料。 3、开展久竣未结项目专项行动，防范化解企业运营风险。这项工作需要全系统各项目责任主体各司其责、通力协作，落实各方结算清欠责任，加大久竣未结项目消减力度。   八、加强财金管理，解决经营性现金流紧张问题。 开展项目全周期资金策划与运作，健全现金流管控机制，提升经营性净现金流量。加强资产管理，提升企业资产质量，加强双清工作。加强管理性支出预算管控，提高费用预算精准度和刚性约束，压缩非生产性支出。高度重视税收统筹策划，加强税收管理，依法合理控制税负水平。 强化合规管理，提高风险管控能力。加强法务、商务协同联动，强化风险管控，重点抓好项目经营法律合规评审、项目合同订立法律合规审核、项目合同履约法律合规管控等工作，提高风险管控能力。充分发挥法律法规优势，助力变更索赔和清收清欠工作，取得有效签认、降低核减风险。   九、加强科研应用，解决科技创效能力不足问题。 强化科技研发，提升科技支撑能力。大力加强科研成果转化应用，解决施工技术和工艺难题，提高工效，降低成本支出，大力提高科技创效能力。   十、加强考核激励，解决兑现激励不足问题 1、创新激励机制，提高全员创效能力。建立与价值创造和经济效益紧密挂钩的考核分配机制，提高全员创效能力。 2、强化考核兑现，激发全员创效动力。以“创效越多收入越高、责任亏损越多处罚越重”为结果考核导向，从标前联动、合同签约、项目策划、过程履约、竣工结算等全链条的激励约束机制，充分激发项目端活力和全员争先创效动力。   十一、加强队伍建设，解决核心人才不足问题 1、加强关键岗位能力建设，提升项目骨干引领作用。实现项目关键岗位人员素质能力达标，形成相对固定的专业化项目管理团队，重点抓好项目“铁三角”队伍建设，按照懂技术、会管理、精算量、善商务的标准选拔任用。 2、加强人才引进培养，推进商务人员量

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高登原创|作为施工方的地铁工程项目合同管理特点及要点

高登原创|作为施工方的地铁工程项目合同管理特点及要点

一、地铁工程项目合同管理特点 地铁工程相较于其他线性工程项目，尤其是铁路、公路项目合同管理具有以下特点： （1）区域性明显。各个城市不同，市场环境不同、合同环境不同、人文环境不同。 （2）合同履行履约困难。履约周期长，干扰因素多，征地、管线拆迁难度大；施工周围环境复杂，安全风险大；且施工工地多地处城市繁华地段，对环保、文明施工要求高。 （3）投资渠道多，管理环节多。投资来源会带来不同，项目资金压力大；变更设计批复时间长，效益风险大；建设单位管理水平往往给施工带来很大的管理风险。 （4）受政策影响大，政治因素多。地铁工程受领导关注多；受政治因素往往会不同程度存在赶工期现象；受公众关注多，处在市区，一些事情处理不当就会成为公众事件。       图 某地铁施工坍塌事故   二、地铁工程项目合同管理要点 1、做好商务策划 针对不同的合同环境、市场环境、人文环境，需要做好商务策划，制定切实可行的项目经营目标。 商务策划的核心是提升项目效益，在项目中标后，以履约为基本要求，准确识别项目边界条件，精准把握技术标准、平衡项目需求，为保证工程项目合同履约、提升项目价值的一系列经营活动而进行的事前谋略和规划，把握好利益结合点，抓住关键点，选好切入点。 商务策划要求具有项目针对性和可操作性：目标明确，过程中进行动态监控与管理；制定组织措施、资源措施、技术措施、奖惩措施，确保目标可实现。 针对不同的市场环境、合同环境、人文环境提前识别风险及影响。 影响因素 关注要点 市场环境 市场发育，法制健全，价格合理是比较好的建筑市场； 市场竞争受外界干预多，法制不健全，价格低，合同不平等是需要高度警惕的市场 合同环境 施工总承包合同：变更设计、优化设计、索赔 单价承包合同：规避了量差风险 施工设计总承包合同：便于设计施工协调，提高了效率 BT合同：未来基础设施投资管理方向，合同关系多，风险与效益并存 BOT合同：投资回收慢，风险高，收益高 人文环境 严格履行合同承诺，承诺事情严格兑现，讲信用、讲法律、讲公平 城市文化对合同管理影响 2、做好责任分工 领导重视、责任明确。领导决策是经营成败的关键，合同管理、工程技术、财务、设备、物资管理部门齐心协力是经营成功的基础。 根据商务策划确定的目标和重点工作，明确责任，分工协作。决策层、管理层、操作层分层运做，有机配合，分层公关不留死角。 把握每个关键节点。对每个关键环节都有责任人，那个环节有问题及时处理。 3、重视过程基础资料积累、整理、分析 地铁项目履约周期长达4-5年（不含征地拆迁），合同管理最重要的工作之一就是各种基础资料的有针对性的收集、整理、分析，资料收集及时，分类建立档案及目录，注意分级保密。 开工后施工图数量清理并与合同清单对比。及时处理0＃变更（量差） 过程中变更设计：会议纪要，施工技术方案，变更设计的理由，过程论证资料（专家评审会）方案技术可行性，经济合理性。达成的效果：降低安全风险，提高使用功能，保证了质量，工期等。注意经济指标与施工技术方案的一致和闭合。 业主、设计履约，违约记录。场地提供，管线路拆迁、交通道改时间记录；图纸提供时间；资金拨付情况；方案批复情况；有无擅自提前工期；有无擅自提高标准、增加合同外内容；其他应由业主履行合同义务情况。 价差调整资料：合同条款约定；国家、行业、地方政府关于人工、机械、材料价差调整的文件，其他省市有关文件，其他项目案例等；文件对应的时间完成工程数量和资源消耗计算资料等。 项目成本资料：消耗数量，供应价格，有关票据汇总表及发票复印件。 项目分包资料：合同清单、结算单等。 4、建立良好信息渠道 建立畅通的信息渠道，有关信息能及时准确传递过来。 把握好工作节奏,提高效率。有了准确的信息，才能做到知己知彼，才能有的放矢，在最合适的时候上报资料，才能达到好的效果。 上报以后继续追踪，遇到干扰及时化解，锁定成果 5、正确认识合同，合理运用合同 认真研究合同，正确用好合同，不被合同条款束缚思维，灵活运用合同条款，理解合同条款隐藏的深层含义。违背合同法的条款，违背公平原则的条款。 善于捕捉机会的随机应变能力。时刻观注国家有关政策、法规的调整变化，外部边界条件的变化，凡是由非我方责任引起的外部条件变化，导致工程施工成本的增加，都必须及时收集相关资料，为施工索赔做好准备。凡合同中没有明确规定有我们承担的，或没有否定性条款业主不予以承担的都可以索赔。即便合同条款没有依据，也可以从法律、政策、惯例、案例找依据。 对不平等，违法合同条款要及时变更取消。尤其是权利与义务不对等的条款；明显违反法律的条款；显失公平的条款。 6、熟悉施工组织设计、施工工序要求。 要熟悉施工组织设计，掌握资源配置，并明白为什么要这么配置。 熟悉施工工序，知道每个工序的资源配置、作业质量要求，作业时间消耗。 认真研究，正确合理使用定额及取费标准。 合理使用概预算定额，对投标阶段概算编制时采用的定额的背景，取费原则等要掌握，对不合理部分研究解决方法。 7、树立先进的经营理念（合作共赢、全过程经营等），创新经营方法（重视沟通、敢于沟通、善于沟通），更新经营手段（接待等商务礼仪），创建良好外部环境   三、总结 项目合同管理过程是双方博弈的过程，需要双方斗智斗勇、百折不饶。地铁工程项目合同履约干扰因素多，风险大，但只要认真研究，树立正确的理念，把握合同管理规律，精心策划，积极运做，开阔思路，把握施工图优化、计量支付、变更索赔、竣工清算等关键的环节，为项目及企业创造更大效益。

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高登原创|不同合同形式下发包人和承包人的风险

高登原创|不同合同形式下发包人和承包人的风险

目前建筑行业主流的合同形式有四种：固定总价合同、固定单价合同、可调价格合同、成本加酬金合同，对于发包人、承包人各有优势与风险：   一、固定总价合同 固定总价合同是为供货方提供一个完成任务的固定价格的合同。履行合同的承包商必须承担完成工作的责任而不管完成工作的成本是多少。在这种合同中，价格保持不变，除非采购双方均同意改变。对项目团队是低风险的，因为不管项目实际耗费了供应商(包括分包商)多少成本，项目团队都不必付出多于固定价格的部分。但对供应商来说,这种合同是高风险的，因为如果完成项目后的成本高于原计划成本，供应商将只能赚到比预计要低的利润，甚至出现亏损。 对发包人而言，管理工作量小，价格调整因素少，价格可控，但是在合同价较低时，在施工过程中很有可能会发生停工或偷工减料的现象，承包人在项目实施过程中，为了保证项目效益，很可能通过“二次经营”获取补偿。 对承包人而言，价格中包含的风险因素多，有可能带来较大的收益，但是同时要承担量和价的风险，施工过程中需要严格控制成本。   二、固定单价合同 固定单价合同是指合同的价格计算是以图纸及规定、规范为基础，工程任务和内容明确，业主的要求和条件清楚，合同单价一次包死，固定不变，即不再因为环境的变化和工程量的增减而变化的一类合同。在这类合同中，承包商承担价格的风险，发包方承担量的风险。 承包合同在国际贸易当中的工程承包里固定单价合同是指根据单位工程量的固定价格与实际完成的工程量计算合同的实际总价的工程承包合同。 对发包人而言，与承包人风险共担，有利于工程施工合同的履行，但是需要承担清单缺项和漏项以及工程量错误的风险，对于工程量计量的要求非常高。 对承包人而言，在投标时不需要复核工程量，量的风险由发包人承担，可以采用不平衡报价法来保证项目效益，但是在投标时要考虑综合单价中包含的风险因素，需要考虑工程量变化对综合单价的影响，施工过程中需要及时做好新增项目的价格确认工作。   三、可调价格合同 可调价格合同又称为变动总价合同。合同价格是以图纸及规定、规范为基础，按照时价(Current Price)进行计算，得到包括全部工程任务和内容的暂定合同价格。可调价格合同的含义:双方在专用条款内约定合同价款调整方法的合同。 对发包人而言，可以吸引更多的投标人参与投标，有可能通过优价获得优质工程，但是管理的工作量很大，对计量和价格调整的要求很高，需要承担很大的风险。 对承包人而言，风险相对较小，但正是由于风险小，由风险所带来的效益也会小。   四、成本加酬金合同 成本加酬金合同，是由业主向承包人支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。即工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比例的酬金计算，而在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比例。其中酬金由管理费、利润及奖金组成。 当实行施工总承包管理模式或CM模式时,业主与施工总承包管理单位或CM单位的合同一般采用成本加酬金合同。 对发包人而言，可以使工程尽早开工，但是同样管理工作量大，成本的判断与积累难度大、承担风险大。 对承包人而言，几乎没有任何风险，因此由风险所带来的效益几乎没有。  

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高登原创|项目商务经理有多重要？职能职责分析告诉你

高登原创|项目商务经理有多重要？职能职责分析告诉你

中国建筑业已进入负增长时代，受国家行业政策及项目业主融资等影响，近年来越来越多企业面临成本费用刚性支出急剧增加的问题，同时又受到盈利能力等因素的限制，导致企业利润空间大幅降低，“微利”、“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。项目商务管理贯穿于项目管理的全过程，在项目策划、主合同交底、分包合同管理、成本控制、变更索赔、项目结算等环节均发挥重要作用，也是企业实现“降本增效”的关键所在。   项目商务经理（项目总经济师）在整体项目经济活动（项目商务管理）中扮演着至关重要的角色，是项目管理班子成员“铁三角”（或项目班子核心成员），主管项目商务策划、合同管理、预算管理、定额管理、成本管理、变更索赔、分供方管理、内外结算等关键工作。   梳理、定义商务经理职能职责，明晰工作内容重点、要点，有助于提升项目商务经理的履职能力与管理水平，直接影响项目管理的效益与效率。   一、项目商务经理和项目经理的职能对比 项目商务经理就是经营经理，主要负责项目的投标期间预算、施工期间的造价控制、竣工期间的结算、公司内部的决算工作，分包过程中的造价审核、谈判等。属于项目部领导班子成员之一，与项目经理、技术负责人、生产负责人共同构成项目部高层领导班子。   而项目经理则是整个项目的掌门人，全面负责项目部的质量、安全、进度等工作，对项目部的一切工作负领导责任。也是公司派驻项目部的驻场代表，全权代表公司执行项目部对外的一切事务处理工作。   商务经理受项目经理管理，是项目经理的左膀右臂。   二、不同项目类型下，商务经理职能职责差异 施工总承包和工程总承包项目，商务经理职责区别在于：“设计预算管理”和“总包施工图预算管理”在 EPC 项目中有具体要求： 设计预算管理： （1）依据设计施工任务书、初步设计图纸、按投标策划方案等编制设计预算； （2）对相关指标与投标报价指标进行对比、分析； （3）审核设计预算书的完整性及数据的准确性。   总包施工图预算管理： （1）根据施工图纸及合同约定计价模式（清单/定额）相应计算规则计算工程量，套用相应清单或定额； （2）根据物资部提供材料价格调整材料单价（EPC 项目）； （3）编制工程实体物资需求总计划； （4）根据施工组织设计（方案）等编制非工程实体物资需求总计划（除周转材料、大型机械）； （5）对比类似工程造价指标进行分析； （6）填写总包施工图预算台帐，评审会签； （7）对资料进行装订归档，装盒保存； （8）审核总包施工图预算的完整性及数据的准确性。   市政项目、房建项目、基础设施项目等不同项目类型下，项目商务经理职责大同小异，具体都是以“三阶段”、“九系统”思路进行工作开展。 三大工程阶段：施工准备阶段、施工实施阶段、竣工收尾与维保阶段 九大实施系统：商务管理、合约法务管理、物资管理、技术质量管理、设计管理、施工管理、劳务管理、安全管理、财务管理 其中：商务管理和合约法务管理是商务经理工作的核心，但是其他系统的管理工作也是商务密不可分的基础。   三、商务经理职能职责主要有哪些？ 根据项目开展的不同阶段，商务经理各阶段工作重点不同，各阶段的核心可以总结为： 1、施工准备阶段：合同、图纸、招投标 2、施工实施阶段：协调、材料、劳务、进度 3、竣工收尾和维保阶段：现场签证、项目结算、工程验收   具体而言，项目商务经理全阶段工作清单可以整理如下： 项目商务经理主要工作 1施工准备阶段 1.1商务管理工作 1.1.1岗位责任书确认与签订 1.1.2风险金预留 1.1.3商务策划编制与确定 1.1.4商务策划交底 1.1.5《项目建造合同卡片》填报及确认 1.1.6设计预算管理（仅EPC项目） 1.1.7总包施工图预算管理 1.1.8分包施工图预算管理 1.2合约法务管理工作 1.2.1成本分析表 1.2.2重大风险化解措施 1.2.3总包合同谈判策划 1.3物资管理工作 1.3.1编制工程实体物资需用总计划 1.3.2编制非工程实体物资需用总计划 1.3.3一般项目管理策划 1.3.4重点项目管理策划 1.4技术质量管理工作 1.4.1双优化计划管理 1.4.3施工组织设计管理 1.4.4双优化目标管理 1.5设计管理工作 1.5.1参与编制设计策划计划 1.6施工管理工作 1.6.1合同风险识别 1.6.2投标项目工程量清单差异及盈亏分析 1.6.3成本控制策划 1.6.4合同责任分解 1.6.5项目成本控制及措施 1.6.6常用履约时效时限管理 1.6.7开工管理 1.6.8计划编制 1.7劳务管理工作 1.7.1分包商招标计划汇总 1.8安全管理工作 1.8.1编制安全生产费用投入计划 1.8.2制定项目安全生产费用投入计划 1.9财务管理工作 1.9.1项目资金策划管理 2施工实施阶段 2.1商务管理工作 2.1.1商务策划动态调整 2.1.2项目预计总收入与总成本调整 2.1.3成本核算与分析 2.1.4项目经济运营分析会 2.1.5总包、分包计量管理 2.1.6设计变更（图纸）管理 2.1.7总包签证（洽商）管理 2.1.8分包签证（变更）管理 2.1.9总包期中结算（若有） 2.1.10总包结算管理（编制竣工结算接收前置资料清单） 2.1.11总包结算策划（区分一般项目、重大（风险）项目） 2.1.12分包结算管理 2.1.13项目优化考核兑现-事实、金额确认、分配 2.1.14项目季度目标考核兑现-核算、分配 2.1.15项目节点目标考核兑现-核算、分配 2.2合约法务管理工作 2.2.1履约时效管理 2.2.2合同风险识别 2.2.3合同责任分解 2.2.4合同总结 2.2.6其他类合同签约 2.2.7风险处置 2.2.8索赔处置 2.3物资管理工作 2.3.1分包合同一级交底、二级交底 2.3.2编制物资招标计划 2.3.3标前准备工作（项目层级发起） 2.3.4招标公告（项目层级发起） 2.3.5资审审批（项目层级发起） 2.3.6招标文件的起草及审批（项目层级发起） 2.3.7评标、定标（项目层级发起） 2.3.8采购合同评审 2.3.9分包合同评审 2.3.10分包合同补充协议 2.3.11编制月度物资需用计划 2.3.12分包方领用物资月度结算 2.3.13月度物资采购、租赁费结算单 2.3.14月度混凝土采购结算单 2.3.15分供方物资总结算 2.3.16租赁料具报损/停 2.3.17填制出售、调拨申请表 2.3.18结算 2.3.19物资代购 2.3.20编制盘点计划，组织、现场盘点 2.3.21汇总计算 2.3.22成本分析 2.4技术质量管理工作 2.4.1双优化验收管理 2.4.2方案管理 2.4.3专业分包方案管理 2.5设计管理工作 2.5.1方案估算管理 2.5.2初设概算管理 2.5.3施工图预算管理 2.5.4建立优化销项清单 2.5.5编制及审批请购文件 2.5.6深化设计策划书的编制与审批 2.6施工管理工作 2.6.1计划编制 2.6.2计划实施 2.6.3工作交底 2.6.4日度、周度、月度总结 2.6.5计划模块 2.6.6工期考核 2.6.7停复工管理 2.6.8竣工管理 2.7劳务管理工作 2.7.1分包商退场审批 2.7.2施工分包用工人数及劳动报酬支付情况统计 2.7.3分包商考核（项目部） 2.8环境管理工作 2.8.1建筑垃圾月度统计流程 2.9安全管理工作

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高登原创|新发展格局下如何做好一个项目经理

高登原创|新发展格局下如何做好一个项目经理

科技进步和管理创新正在迅速改变工程建设模式，规模与效益并举挑战日益严峻，工程承包市场也深受大环境冲击，如项目监管进一步严苛、发包人严控或压低投资、工程企业恶性竞争、环保标准持续升级、临时用地报批使用近乎苛刻、材料价格翻倍上涨、劳务资源严重萎缩、劳动力成本一路上涨，安质环标准越来越高等，在新形势与新发展格局下，如何做好一个项目经理呢？   不想当将军的士兵不是好士兵，大部分工程人在初入工程行业时，就基本确定了成为一名项目经理的职业目标，便开始了学习考证、打怪升级的职业历程。从新员工到各岗位轮岗历练，再到项目主管、部门长，再到项目班子副职，最后成长为项目经理，短则五六年，长则十年。然而，真正能够走上项目经理岗位的只有少数人，能做好项目经理的更是少之又少。   项目经理是一个富有挑战、非常辛苦、具有奉献精神、忍辱负重的职业，对于项目经理的个人素质要求很高，需要有钢铁般的意志、强壮的体魄、全面的业务知识、良好的沟通能力。一旦走上这个岗位，将要面对复杂的相关方关系和内外部环境，上至村民百姓，上至省市领导。项目经理的素质和能力的是高质量工程建设的基本保证，在项目管理中的地位举足轻重，承担的责任重大，主要表现在以下三个方面： 第一，项目经理是企业法定代表人在项目上的委托授权代理人，项目经理的技术能力、行为能力、环境能力代表着企业的实力和形象； 第二，项目经理是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，代表企业承担履行合同的责任和义务，维护着企业信誉; 第三，项目经理对项目实施进行全过程控制，既是工程质量、安全生产、成本盈亏的责任人，又是各种利益相关方沟通协调的中心。   基于项目经理的角色定位与职责使命，实际上并不是什么人都可适合或胜任项目经理这个岗位。担任工程行业项目经理，应该具备哪些基本条件呢？首先必须要忠诚企业，热爱岗位，其次要有责任精神（用法人管项目的原则约束自己）、奉献精神（慎用手中的权力）、要有担当精神（关键的时候要上的去）、要有科学精神（用科学的方法组织施工生产管理）。   如何做好一名项目经理，项目经理应该具备哪些能力素质呢？接下来笔者结合中交、中铁等企业要求总结分享项目经理六大能力素质——懂专业、强管理、高情商、好品质、通财务、爱学习。   第一，懂专业。本行业或企业或项目的专业技术，包括工艺、流程及方案，不必要做到专精，该懂的必须要懂。否则无从管理，容易被牵着鼻子走，也很难带好团队。随着建筑市场竞争加剧，工程公司业务多元化，很多企业业务类型不再局限于传统项目。比如，电力企业向非电业务转型，房建企业向基础设施转型，市政企业布局新能源业务等等，项目经理“懂专业”必须要跟上企业发展业务方向。如“跨专业领域”带项目，也必须加强专业培训、知识补充与经验学习。 第二，强管理。建筑行业项目管理难度远超制造业工厂生产管理，无固定场所（工地）、人员/团队流动性大，业主及分供方合同关系复杂，需要跟各种各样的人打交道，项目经理性格软弱往往干不好。这既需要项目经理具备相对“强势”的管理风格，又需要项目经理具备全局管理视野及全过程管理能力，特别是对项目的掌控力。全面了解项目实施的总体情况，对进度、质量、安全、环保要能全面掌控；对关键线路、成本利润、变更索赔、资金等关键因素要能把控；对分包商、商务纠纷、农民工工资等要有清晰的认识，随时纠偏。 第三，高情商。工程项目利益相关方包括为内部、外部相关方。内部相关方包括项目部团队、公司管理层。外部相关方包括与项目部有直接或间接合同的关系的，如建设单位、监理单位、设计（勘察）单位、物资供应单位、各分包单位等；还包括与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，如国土、规划、市政、环保等部门。项目利益相关方关系的处理、项目内外部资源整合及项目管理过程中的沟通与协调，都考验着项目经理的高情商与协调艺术。在业主、监理、政府以及分供方之间等需要做好利益平衡工作，最终实现同心相向，同频共振、互促共赢。可使用“知已知彼、换位思考、定期互动、主动反馈、严格管理、热情服务”等沟通策略与技巧。 第四，好品质。工作能力决定了能不能走上项目经理岗位，而个人品质决定了能在项目经理岗位上走多远。项目经理应具备较高的思想政治素质与道德修养，要做到忠诚干净、廉洁奉公、以身作则、勇于担当，不触碰红线，守得住底线，始终以企业及项目的利益为先。项目经理只有自身品质过硬，才能成为团队的标杆和旗帜，才能发挥出深入人心的影响力，发挥言传身教、潜移默化的作用，打造一支正气而有力量的团队。反之，一旦禁不住诱惑，违背了原则，被公关之日即是被套牢之日，不仅会慢慢失去对项目的控制，严重者甚至亲手葬送自已职业生涯。 第五，通财务。新发展格局下项目经理必备的三大理念：履约为先、现金为王、效益为本。很多项目经理是从生产管理岗位成长起来的，更加关注项目生产与履约，而在建筑业“微利”时代，降本增效已是公司实现可持续发展主旋律，生产型项目管理要逐步向商务型项目管理转变，稳定市场、利润和现金流。因此，项目经理必采购要具备强烈的成本意识，掌握必备的财务知识（三张报表、资金管理、税务筹划等），做到能看懂财务报表，能分析财务状况（特别是投融资带动项目），能主导商务策划，开展成本预算与控制活动，抓好收款和分配，能切实有效降低项目成本，提升项目效益。 第六，爱学习。要能够自觉和不断地学习书本知识和实践知识，持续提升自己的能力，要多方面、多层次涉猎管理、文学、沟通、协调等方面的知识使自己成为一个 “杂家”。又要具备一定的技术、商务、成本、财务的专业知识，使自己成为“专家”。通过学习能力提升，进而培养项目经理自身在面对复杂的项目环境与不确性风险之中“发现与分析问题的能力”、“决策能力”“灵活应变和变更能力”。 项目经理是一个项目的关键人物，是项目的灵魂，项目经理素质与能力的高低决定着项目效益的高低。新时代下的项目管理越来越规范，项目管控越来越严格；“诚信、公平、共赢”成为大家共识；市场变化目不暇接，风险危机无处不在。面对复杂多变的形势，这就要求项目经理有强大的能量来适应、来担当、来挑战。项目经理代表企业管理项目，履行对业主的承诺，项目经理强则项目强，项目强则企业强，项目经理的成长与成熟，既离不开长期在一线的实践奋斗，也离不开企业的平台与培养，任重而道远。

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高登原创|一文读懂什么是“大商务管理”

高登原创|一文读懂什么是“大商务管理”

价值是企业的生命线，成本是企业的生存线，追求经营效益是企业的生存之本。建筑市场正处在增速放缓、模式转化的大调整大变革时期，低成本结算、高品质服务 是市场客户的迫切需求，必将催生企业内部的成本管理变革。贯彻实施“大商务”管理，是为了应对激烈的市场变化，主动求变，科学应变，促进企业成本管理不断升级，价值创造能力不断提升，对企业高质量经济运行具有重要意义。   1月23日中国中铁出台《中国中铁大商务管理体系建设指导意见》和《中国中铁项目管理效益提升三年行动方案》，做出了推行大商务管理体系建设的顶层设计，正式拉开了推行大商务管理行动的序幕。如今，中建、中铁、中交等几大工程局都在推行大商务管理体系，到底何为“大商务管理”？“大商务管理”有何魅力呢？   商务管理不同于传统的成本管理，其涉及的内容更广，主要包括几大方面：主合同预结算管理（投标预算、过程计量确权、施工图预算、主合同结算、签订与索赔）、项目成本管理（投标成本管理、责任成本下达、商务策划、过程成本管理、商务成本核算、成本考核与兑现、潜亏风险项目管理）、分包管理（招议标管理、分包合同管理、分包结算管理、内部总分包管理）、物资管理（物资分类、分供商管理、采购管理、项目物资管理、物资管理考核）、项目创效管理（创效策划、创效立项、创效实施、创效考核与兑现）、计量中心管理（薪酬管理、考核管理、保密工作）、岗位风险抵押金管理、项目目标管理责任书后评价管理、信息化管理等。相比较而言，更加突出市场竞争、突出价值创造、突出目标责任、突出风险防控。   大商务管理是从项目标前经营开始至清欠销号为止的全生命周期，将商务思维贯穿于经营开发、项目履约、分包分供、风险防控、考核兑现等全过程全环节，企业各层级、各系统按照职责分工协同联动，对项目进行高效策划、组织、协调、控制，实现“功能指标业主满意，成本效益企业满意”的活动过程的总称。   大商务管理是项目和企业全过程、全周期、全要素相互联动的系统管理，主要包括大商务体系的顶层设计、体系建设、人才队伍建设、目标管理、商务管理策划及实施、相互联动机制等工作内容。其基本理念是通过深度对接市场需求，发挥经营、技术、生产、工经、物设等多方联动作用，以跨职能、跨层级、覆盖从项目承揽到竣工结算的项目全过程综合动态创效活动，实现项目优揽、精管、细算、足收的目标，突出表现 “效益为先”“链条外延”“系统联动”，打造全员、全过程、全要素、全管理环节的大商务管理体系，需要做到以下五大需要。   第一，大商务管理需要协调联动。建立“大商务”管理体系要通过制度设计和机制建设，坚持 “人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的理念，实现集 团、二级单位、三级单位、项目部等上下管理贯通，形成营销、生产（安全）、科技（质量、设计）、商务、财务、党群“六大系统”横向联动，投标、签约、履约、结算、收款、维保“六个环节”高效衔接，项目“铁三角+”良性互动。企业建立横向全面覆盖、纵向贯通到底的“大商务”联动机制，推进商务管理体系高效运行。   第二，大商务管理需要营销品质。加强营销前端风险防控，坚持策划先行，从项目跟踪、项目立项、 招标文件评审、合同谈判等营销全过程进行督导与管理，保障招标项目商务条件合理、控制价准确、增加创效因子，源头提升创效空间。加强营销交底，将营销阶段的关键要点、合同条件准确全面向履约阶段交底，明确履约阶段管控要点，做到衔接贯通。   第三，大商务管理需要科技支撑。科学优化设计管理运行机制，强体系、重产出、抓绩效、造氛围，保障重大项目设计需求；大力开展项目设计管理策划，深入推进设计服务营销造项目、联动商务控概算、锁定采购降成本的能力；加强设计和方案双优化、优化设计、高新技术企业加计扣除等创新创效管理，持续推进精细管理理念，创新精益建造管理模式，推行方案评价制度、发挥 BIM 平台优势、狠抓工程质量策划，重大方案开展技术经济分析优化，促进科技与商务管理的深度融合，实现保质量保安全节成本省时间，充分发挥科技助推降本增效作用。   第四，大商务管理需要品质保障。树立“履约就是保效益”理念，提高客户满意度。提高工期成本意识，优质高效安全履约，增强精益建造能力，合理匹配优质资源，不断提升工期履约率，注重履约资料管理，实现高效建造、完美履约。落实全员质量责任，严控施工质量，杜绝重大质量事故，有效防范质量通病，降低返工返修成本支出。持续推进临时设施等现场管理标准化，规范现场建设标准，合理投入临时设施等现场费用，提高周转效率，降低措施费成本。   第五，大商务管理需要采管创新。优化采购体系管理架构，实施采购标准化管理，提升专业管理能力，完善厂家直采、区域联采、战略集采任务清单，缩短供应链条，建立“集采品牌”优势；拓展战略品牌库，补齐“高精 尖稀”资源短板，建立自主采购参考价格体系；强化物料消耗精益管控，做好物资过程“三量”对比，做实盈余分析；规范项目资产，加强物资的标准化、规范化、精细化管理，实现高回收、 高周转，降低物资消耗的无效投入。   工程公司推行大商务管理体系，重点在二/三级公司和项目部，要突出二级公司主体、突出一把手主责、突出考核兑现，在现在项目成本管理制度体系的基础上整合优化完善，推动营销、合约、生产、技术、商务、财金等系统协同联动。高登项目管理紧跟各大工程局大商务管理体系构建与人才发展需求，陆续为中铁八局、中铁武汉电气化局、深圳市政等公司提供大商务管理培训与咨询服务。更多项目商务经理定向培训与咨询服务，欢迎咨询高登项目管理。 高登《项目商务经理定向人才培养》产品课程体系模型     【中铁某局一公司大商务管理培训】 培训班开班仪式上，公司领导讲话指出，大商务管理是一项持久性的系统工程，需要大家统筹协同，脚踏实地，久久为功。司属各部门、各单位要始终坚持“一切工作到项目”的理念，以大商务管理为抓手，聚焦项目效益提升，突出价值创造，全力推进大商务管理落地生根，取得实效，以项目效益的持续提升，助力公司持续高质量发展。就如何抓好大商务管理落实落地，一是要强化引领，在党建与生产经营融合上出实招见实效；二是要统筹兼顾，在提升企业管理效能上出实招见实效；三是要立足实践，在强化经营周期管理上出实招见实效；四是要增强力量，在推进人才队伍建设上出实招见实效；五是要真抓实干，在突出项目价值创造上出实招见实效。 【中铁武汉某集团项目经理素能提升（大商务管理）培训班】 公司领导讲话强调，强化项目管理、大商务管理等工作，注重优化项目结构，突出效益导向，把提升效益、创造价值作为一切工作的出发点和落脚点，用项目效益衡量管理成效。首先就是要“围着效益转”，既强调经济效益，也要兼顾社会效益和品牌效益。经济效益是基础，既干出业绩、又拿回收益是项目管理的基本要求。我们不能将“产高利低”简单归结为市场行情和项目层面的问题，要立足实际来审视管理、查找内因，以“没有亏损的项目、只有亏损的管理”自励自警，着重解决项目管理过程中的突出问题；其次是要“盯着效益干”，针对各自“责任田”存在的效益流失问题要紧抓不放、一抓到底，以“干毛巾也要拧出水来”的决心推动项目开源节流。项目效益提升整体成效如何，很大程度取决于前后方、各业务系统能否目标一致、形成合力。二是激烈的市场竞争环境对项目管理工作提出了新挑战。要干好在建项目，以高质量的履约促进滚动经营，企业的品牌和信誉，完全根植于项目管理之中，项目管理的质效从根本上决定了经营的质效。要坚持“一切工作到项目”的理念，强化大商务管理理念，牢固树立“以现场保市场”意识，加大项目所需的人财物等资源要素投入，坚决守住现场安全质量环保底线，依托在建项目实现滚动发展。

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