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高登原创|关于项目总工的履职清单及岗位角色认知
项目总工是一个行政管理岗位，是项目经理的“军师”，是项目部的“参谋长”、科技创新的“主力军”、工程质量的“控制者”、施工战线的“技术权威”。他是项目工程技术、质量的主要责任人，是项目执行层的领头人，对项目技术、生产、安全、质量、成本管理等各项工作进行配合服务，对项目的整体目标发挥着重要作用。 由于项目总工的工作特性，对于项目的技术负责人和中层领导，一般需要具备管理经验、人际关系、成本管控、培养人才、总结工作等方面能力要求外，更应该具备扎实的专业知识和专业技能。 一、项目总工角色定位及自我认知 总工到底对什么事情负责任？项目总工是技术岗位，还是管理岗位？？项目总工在项目中有哪些法定责任？ 项目总工在项目中的角色：项目经理是项目上的核心支撑者，项目有两条主线：成本主线、进度主线。而成本和进度的支撑是技术，技术还支撑安全、环保。项目总工是项目经理的军师、项目部的总参谋长，辅佐项目经理，项目团队的支撑者；项目计划与施组全面规划，掌控全局。 总工要对项目创效负责，总工要实现价值创造，就要把设计和施工技术打通，对项目创效负责，才能真正做到价值创造。 项目总工的角色定位与自我认知： 1、项目总工程师是管理岗位、技术岗位、项目副职，项目技术质量主要负责人、项目执行层的领头人； 2、项目总工对项目技术、生产、安全、质量、成本、资料管理等各项工作进行配合服务，对项目整体目标发挥着重要作用；3、项目总工位于“8”字的中间交点，处于信息交汇点，是项目活动输出的焦点，重要良好的沟通能力和传输能力； 4、有较强的责任心、较宽泛的知识面、敢于开拓进取、创新管理和运用新技术，在思想、业务能力、工作作风上是技术人员楷模； 5、涵盖项目管理决策、项目实施和结束全过程的主要管理岗位。 EPC工程项目“铁三角”模型 在项目铁三角模型中，每个岗位都发挥着关键的作用。 项目经理：要把控项目全局，学会抓大放小、取舍有度，具备识人鉴物的能力，关键时刻做出周全决策； 要发挥领导作用，带头做好外部公关，打通各种关系，获取各方的信任和支持；要保障资 配置，辅助各类创效方法落地；要高效组织团队，调动整个团队的成本意识、创效意识、公关意识。 项目总工：要从设计协同/管理、白图预审， 施工组织设计和专项方案编制对现场施工，创效、结算的支持、落地，设计变更、竣工图核算的四个步骤中发挥创效作用。 项目商务经理：要从前期宽设计概算、合同谈判、施工图预算、创效证据收集、签证索赔资料、最终结算五个阶段落实创效工作。 在工程单位中，对一名合格总工的要求，应该能够合理对设计工程师、技术人员、劳务人员完善大技术一体化体系、人员分工；合理对设计工程师、技术人员、劳务人员“排兵布阵”，项目各阶段设计和现场施工做到“运筹帷幄”，施组、方案、降本；及时了解项目战况“把控全局”，大基数的复核、交底与落实。 优秀总工的要求，能做到在合格的基础上带出一批优秀队伍--技术人员进行培养， 懂施工的设计工程师、熟现场与工艺技术员；通过总结复盘与研究提升持续“战斗力” ，对项目的限额、控概、优化、科研、工法、专利等工作进行统筹和管理。 综上所述，项目总工应具备的基本能力：1、技术业务能力；2、项目认知能力；3、团队建设能力；4、自我管理能力；5、沟通协调能力。 好的项目总工三标准：达到三方满意---团队满意，做好技术支撑、服务到位；下属满意，人才培养；业主满意：项目创新创优成果；公司满意：对于整个项目的效益、人才培养都满意。 项目总工应具备的必备素质： 一、专业素质 项目总工必须具备一定的专业素质，能够对项目技术管理全面负责，具备中级职称及以上、4-6年以上类似设计管理或施工技术管理工作经验。 二、管理素质 项目总工必须具备对内的技术管控能力，能够全面监督检查、考核、指导技术工作。 三、综合素质 项目总工须具备较强的沟通协调能力，对上能做到与业主、设计单位等的有效沟通协调；对外与监理、审计单位的协调；对内包括与工程公司、集团公司及时汇报、 反馈项目技术难点进展状态等问题的沟通能力。 二、项目总工技术管理主要内容及履职清单 工程公司项目技术管理的主要内容包括现场技术管理、设计协同管理、工程测量、科研开发、试验检测五大部分。 工程公司项目总工的主要工作内容主要有： 一、技术管理。含对项目技术人员的组织分工；对工作制度和流程的管理；对内业资料管理；领导试验检测、测量放样、计量工作；对技术工作人员的检查、指导和考核等。 二、技术指导，如处理施工过程中的技术难题； 三、科研管理，组织实施科研和“五新”推广，开展QC小组攻关活动。 四、质量管理，组织定制质量通病防止措施，组织实施质量创优计划。 五、费控管理，协助项目经理开展项目成本核算、成本分析、工程变更等工作； 六、对内外项目以利益相关方的沟通、协调管理。 七、对技术人员的培训。 项目总工必须建立完善体系并保持体系有效运转，通过科学、合理的设置与工程特点相适应规模的机构，包括相关专业实验室及工程测量队伍；人员的配置，配置与工程特点、规模相匹配的专业能力的人员、技术岗位职责明晰；技术管理制度的建立和全面，制度需要切合项目实际、具有针对性和操作性。有一名合格优秀的项目总工，项目就成功了一半！ 三、项目总工的实践体悟及设计与施工一体化 我们经常听到“项目管理技术先行”、“技术是龙头”说法，反映了大家对技术管理工作的认识。项目技术管理是“企业核心竞争力的基础、人才队伍的摇篮、项目管理的核心要素”，是企业管理中一项极其重要的基础性工作。 技术管理涉及项目管理的方方面面，往往一些技术管理工作扎实的项目，项目管理的效果就好。项目总工程师作为项目的技术管理带头人和参谋长，发挥了不可替代作用。 项目总工程师首先不要纠结职责权限，而应该围绕如何“贯彻实现前置设计协同/管理、理解设计意图、落实设计文件，技术规范标准，培养技术人员、技术交流与技术创新”这条主线开展技术创效工作。 随着市场环境的变化，对项目技术管理提出了越来越高的要求，面对新形势，项目总工应根据自己对项目的认识理解，不断调整工作思路、改进工作方法、 提高专业素养，主动适应变化，努力把该做的事做好，实现与项目的有机融合，项目总工的职责就是项目的需要与自己能力的结合，而能力也是个人专业素质、责任心和态度的体现。职责是抽象的，也是具体的，关键在于行动。 四、对于项目总工综合素质与能力提升建议： 1、项目总工要有合同意识。要以合同为纲开展技术管理工作，并把抓好技术管理基础工作作为自己的首要工作。 2、项目总工要注重学习，并把人员的培养作为自己的一项重要工作。 3、项目总工要注意团队建设。要发现所管团队每个人的长处和不足，知人善用。不要戴有色眼镜看人，厚此薄彼，更不能事无巨细，就我能、我行，要让大家都能、行。 4、项目总工要大胆创新。我们做任何事都有第一次，遇事要冷静思考，对新的事物不要排斥，要有信心，不要把自己当局外人，把希望寄托在别人身上。 5、项目总工要务实。要脚踏实地，持之以恒。不要高高在上，当甩手掌柜，要 善于把自己的想法、思路灌输给大家，让大家知道你在想什么，要我做什么。 6、项目总工要融入、站位要高。要主动与项目班子其他成员沟通配合，取得 他们的支持理解，在项目决策层上形成重视技术管理工作的氛围。 高登项目管理总工定向人才培养的模型图
高登原创|（固定）工资总额包干——如何使用这枚降本增效的解药
前言：“工资总额包干”的起源 说到“工资总额包干”，就不得不提国有企业薪酬改革之发展历程。 三项制度改革中，薪酬的激励与约束覆盖面更广，关乎基层员工的切身利益和工作的原动力。国有企业的薪酬管理相较于民营企业受控于工资总额，也就是俗称的“工资帽”。工资总额管理一直在根据经济环境的变化进行适时调整，努力发挥着促进国有企业发展，实现国有资产保值增值的目的。 1984 年十二届三中全会《关于经济体制改革的决定》中提出，企业工资改革的方向是使企业职工的工资和奖金同企业经济效益的提高更好地挂起钩来 1985 年国务院印发《关于国营企业工资改革问题的通知》，在国营大中型企业中开始实行职工工资同经济效益按比例浮动的办法 1993 年五大部委联合发布《国有企业工资总额同经济效益挂钩规定》，首次提出“两低于”原则 2010 年和 2012年先后印发《中央企业工资总额预算管理暂行办法》以及《实施细则》 2018年 5 月印发了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》 2018 年 12 月和 2019 年 9 月又分别印发《中央企业工资总额管理办法》以及《实施细则》 现行的国有企业工资总额决定机制在效益基础上，加入了劳动生产率、人工成本投入产出等效率指标，更加强调在高质量、强效益的前提下工资收入可以实现增长。对于不同企业而言，根据功能性质定位和行业特点，国有企业的工资总额机制日趋完善，有效地体现了兼顾公平的原则。 “增人不增资，减人不减资”的工资总额包干制在此背景下应运而生，在包干范围内，单位自主决定内部工资分配办法。 1.工资总额包干的定义 企业工资总额包干：指企业在国家核定的年度工资总额内，自主使用，增人不增工资总额，减人不减工资总额。 项目部工资总额包干：指项目部在公司核定的项目部年度工资总额内，在符合公司相关管理要求和行业相关法律法规的前提下，项目部自主使用，增人不增资、减人不减资，延长工期不增资、缩短工期不减资。 2.适用对象 工作任务饱满、有明确岗位目标责任制及严格的考核制度、财务管理制度及内部分配制度健全的单位。 针对项目部而言，适用项目特性：工期相对固定或有关门工期的工程项目，政府、建设单位等外部环境影响较小或相对可控，如：房建类，水厂类、城市轨道类等工程项目；适用项目周期：从开工日期到工程全部分部分项初步验收完成。 3.项目（固定）工资总额包干的具体做法 3.1包干依据： 包干工资总额以上年实有人数的实际发放工资总额为基数，调增规定的正常增资及翘尾工资，调减不合理的支出。原则上增人不增资，减人不减资。包干工资总额基数固定周期内核定一次，周期内一般不作变动。 包干单位完成年度各项工作后，年末应提供工作情况考核表和包干工资总额年度清算表作为下一年度包干基数。当年发放的工资总额小于包干数的，其结余额可转入结存的工资基金，在年度之间调剂使用。 工资包干总额由单位自主安排使用，要克服平均主义，最大限度发挥工资的杠杆作用，调动职工的工作积极性。 简单来说，就是“增人不增资、减人不减资、一年一变动”。 3.2包干范围： 包：基本薪酬(基本月岗薪、岗位薪酬、辅助薪酬、施工津贴、特殊环境津贴、专项津贴) 不包：证书津贴，项目经理等级津贴，首席、资深工程师(技师)津贴以及年加奖，年度绩效薪酬，境外工作补贴、效益考核薪酬不在包干工资总额范围内。 3.3包干方式： 具体而言，有产值法（工资总额=产值*工资产值比）和收入法（工资总额=人均收入*人数）两种执行方式。 项目部包干工资从开工令下发当月起计发，采取“季度考核、按月预提”的计提原则。 ①月度发放 项目部负责人月度发放=月基本发放+（月度预提月度预提=基本月岗薪 x 0.2） 项目一般人员月度发放=月基本发放+（月度预提月度预提=基本月岗酬 x 0.4） ②季度绩效薪酬发放 季度绩效薪酬 = 季度包干工资计提额度 - 该季已发包干工资总额后 的所剩余额 当余额小于0时，下季度的月度预提部分减半。 当余额大于0时，由项目部结合该季度所有人员的实际考勤、岗位职级、个人绩效 季度包干工资计提额度 = 项目产值工资系数 x 季度业主签认计量款 可以看出项目每季度业主签认计量款越多季度绩效薪酬越高。 4.项目部工资总额包干的作用 坚持公平和效率原则，以营收/产值和人均营收为依托，加大薪酬向价值创造者倾斜、向项目关键岗位倾斜，真正激发项目员工一人多职干事创业、创造价值的积极性和主动性。具体而言： （1）实现项目部内部人力资源优化配置 （2）有利于项目部（人工）费用管控 （3）调动项目部员工积极性 （4）有利于项目降本增效 （5）提高项目部员工工资水平 5.项目部工资总额包干遵循的原则 （1）实现人力资源内部优化配置。依据项目实际工期，调整人力资源，从而缓解人力资源不足与施工规模扩大间的矛盾。 （2）宏观控制和微观搞活原则。宏观控制是指公司只对全公司职工收入进行总量和增长率控制；微观搞活就是提高项目对职工收入的考核自主权，实现职工收入与其工作业绩进一步挂钩。 （3）工资总额恒定的原则。遵循“与项目工期、合同额、产值挂钩”，“实行增人不增资、减人不减资，延长工期不增资、缩短工期不减资”的原则。 （4）项目部薪酬自主分配的原则。项目部的产值工资含量系数由公司与项目部共同核定，项目部在宏观控制下按照职工岗位责任大小和贡献多少自主分配。 6.工资总额包干与其他项目激励措施的区别和联系 为了充分调动施工生产一线员工的工作积极性和创造性，促进经济效益与职工收入同步增长，建立激励与调控相结合的项目部薪酬分配机制，众多央企探索了多元化的项目部激励方式，其中包括（固定）工资总额包干、全额风险抵押金、项目全额承包管理、虚拟股权等。 虽说以上方式都是项目部激励措施，都能一定程度上调动员工的积极性，但其中，（固定）工资总额包干方法主要作用是实现项目部内部人力资源优化配置，缓解人力资源不足与施工规模扩大间的矛盾；全额风险抵押金、项目全额承包管理、虚拟股权等方法则是更多是为了提高项目效益，达到项目开源节流、降本增效的目的。两类激励方式侧重点不同，所发挥的主要作用也存在区别。
协同：工程项目管理中的底层逻辑
电影《教父》中有一段经典台词：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”只有掌握了事物的底层逻辑，才会成为“花半秒钟看透事件本质的人”。探寻并掌握项目管理中的底层逻辑，注定可以起到事半功倍的作用，而“协同”是解开项目管理密码的一把重要的钥匙。 基于整体的协同 协同的前提是把项目、项目的环境以及利益相关方视为一个整体。其实，准确地讲，不应表述为“视为”而应为“天然为”。很多管理者迄今不知道，项目管理的合法性是建立在整体或共同体基础上的，建立在那些为项目创造价值的人或组织的共同利益基础上的。协同的本质内涵，是分工一体化的关系体系以及互为主体的共生型组织。而项目管理中出现的问题，很多是由于缺乏系统观、整体观导致的，如果总是用制造问题时的同一水平思维来解决问题，就会一直陷在原地打转。整体观就是项目管理中的升维思考，而协同则是升维思考下的关键路径。 项目内部的协同 项目如同人体，职能部门相当于每个器官，其作用的发挥在于器官功能之间的协同，这样人体才能成长。如果其中一个器官衰竭，即使其他器官是完好的，由于无法协同工作，也容易导致人体的消亡。在项目管理中，如果部门都从局部角度去做正确的事，也很容易把项目管死，因为他们忽略了项目管理中最重要的前提，项目应当作为一个整体。 项目内部协同的最大障碍是部门壁垒。壁垒来自部门，部门来自组织机构，在工作中，又要打通壁垒；简单点说，就是先建墙，又要尝试打破墙或者拆掉墙。其实，问题的根源在于，往往把职能管理混淆成了任务管理。项目需要以目标为导向，完成一个个任务，任务应由多兵种协同作战的团队来完成，而不应由部门来主导。部门主要提供技术、资源等保障、支持、服务性工作，任务则应由工作小组等团队来完成。因此，项目的内部协同重点在于，建立基于团队的高效协作的工作方式。团队要有明确的目标，有明确的分工和合作，有不同层次的权力和责任，在一个特定的过程中共享他们的能力以完成共同的目标。显然，组织和团队的作用是不能等同的，团队的职责是计划、组织、指挥、协调和控制；而组织是对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行全方面管理。在组织中分工是通过岗位来完成的，团队中分工是通过角色来完成的，在一个项目化任务中，角色比岗位更值得关注。 在项目管理中，往往重视组织管理而忽视团队管理。以前，是工作把人组织在一起，而如今，是由人来组织工作，而不是相反，团队恰恰是实现项目内部协同的关键。一个有效的项目组织形式，应该是稳定的官僚组织结构加上敏捷的任务团队。适当层级的官僚组织会让项目系统更加健康，会保证项目的执行力；任务团队则可以保证效率，在正确的时间、正确的地点以最小的成本和可靠的质量完成目标。 项企协同 建筑企业中的大部分工作跟项企协同有关的。项企协同的目的是促使二者衔接紧密、运转正常，关键是把“项企协同”本身打造成一个系统。企业不能脱离项目而存在，而单向的管理也无法适应复杂的外部环境，相互作用相互影响是项企协同的主要特征。 项企协同的关键是建立系统运行的基本规则和策略。基于这样的规则，可以实现项目、员工的自我调节和自我管理，利用他们的能力独立地、敏捷地完成符合企业目标的工作，包括在复杂情况下的应对和适应能力。这种作用一定不是制度、流程所能达到，制度应是规则或策略指引下的，而不是相反。同时还应清醒地认识到，企业制度永远滞后于项目实践的，这也说明了建立规则或策略的重要性。如果说制度是约束条件，那么规则或策略则指引了方向。华为公司的《华为基本法》就发挥了规则和策略的作用，是企业的基本纲领，在华为成长过程中发挥了关键的作用，正如任正非看来，没有《基本法》，“华为会崩溃”。 项企协同的系统思维，有利于提高管理者控制全局的能力，避免患上“细节综合症”。在对项目的管理中，企业往往设置红绿灯或由人工调节的交通警察，但最有效的方式是建立项目运行的“基础设施”—环岛，这样可以为项目提供更多的解决方案，同时激发项目人员的智慧和热情，特别是面对大型、复杂的项目时，立体、智能、交互的环岛至关重要。很显然，信号灯越多，效率就越低；警察越多，可能导致的管理成本越高，但很多企业并未建立起基于信息、技术的环岛式的自组织决策模式。 项目群协同 为应对剧烈动荡、复杂多变的发展环境，建筑企业一直在致力寻找提高效率和利润增长率的新策略、新模式，而基于整体或系统的观点，采取项目群的管理模式是建筑企业的必然选择。项目群管理中，项目不再是孤立的存在，而是作为企业项目群的组成要素作用于企业整体战略目标的实现过程，可以更好地发挥“1+1>2”的协同效应，使项目群的总体收益大于单个项目之和。 协同关系是项目群增量收益产生的基础，是项目群管理的灵魂，项目群的协同管理包括三个方面。一方面是企业与项目群之间的协同，项目群支撑其战略的实现，同时，企业通过资本、信息、人才、技术等相互在项目群间的流动，促进项目群系统与企业管理系统的耦合。另一方面是项目群内部各个项目之间的协同，建立项目间的联系并评定项目的优先等级，同时，统筹基于项目的物流、资金流和现金流之间的协同关系，优化管理活动及资源的配置。还有就是项目群内各利益相关方的协同，打破了单个项目与利益相关方往往“一次性”合作的弊端，通过建立稳定的客户、分供方关系为企业的持续发展提供了可靠的保障。 项目群管理追求的是组织价值最大化，多个项目之间的动态协调是管理活动优化和资源合理配置的重要手段。与单个项目不同，项目群管理侧重于评定项目的优先等级、制定多项目的进度计划、统筹配置资源等事项。不过，目前的项目管理技术多针对单个项目，把握项目群系统性和动态性的特征，建立适用于项目群管理的方法和技术迫在眉睫。 与供应链协同 得供应链者得天下，项目正是与供应链的不断协同中完成的。很多企业管理者还没有认识到，项目组织的效率乃至于成本的控制能力，已经不完全取决于单一的项目，而是决定于项目与企业供应链网络的连接程度。在项目实践中，很多项目的供应链往往是线性、一次性的，很容易出现失衡、断链、阻滞的情况。理想的供应链管理是，企业或项目把自己有效地嵌入到供应链网络中，供应链能够自动运转满足企业或项目的需要。 供应链管理的重要性在于，会在相当程度上改变企业或项目的成本构成结构，使得交易成本的内涵以某种方式被深刻重构。管理者不能仅眼光向内，还要把供应链管理能力纳入进来，如果不能有效地管理供应链，则无法有效地控制成本。在制造业领域，中国有全球规模最大的供应链网络，有能力把产品的综合生产成本控制在一个非常低的水平，这种成本控制能力，依托的是庞大的供应链系统，而不是廉价的生产要素。相对于制造业，建筑业供应链的分工深度和配合弹性还有很大的不足。 建筑业供应链体系的不完善以及建筑企业与供应链协同能力的不足，是制约行业或企业发展的重要原因，但同时也为解决问题提供了新的方案。近几年大力推行的装配式建筑，存在“工厂批量化生产通用构件”错误简化为“在工厂预制个性化工程构件”，为装配化而装配化的现象。由于建筑产品的内在特性就是产品的多样性与业主需求的多元化，建筑工业化必须立足于能够满足不同建筑形式的生产需要。其实，工厂化建造的根本不完全是技术体系、生产方式的改变，还应当是供应链模式的改变。理想的装配式建筑应从工序层面实现跨空间的再分工，由高度专业化的构件企业保证供应效率，不同企业间的动态重组配套保证供应的弹性，从而满足建筑在模块化基础上的多样性。整个供应链体系上的企业，可以寻找具有比较优势的要素，将生产环节配置在合适的地区，从而降低整个建造成本。因此，推广装配式建筑还应当从打造供应链的角度重新思考其具有更广阔前景和更大空间适用范围的发展模式。 与项目相关方的协同 项目相关方可能来自项目内部或外部，可能主动或被动参与项目，甚至完全不了解项目。项目相关方可能对项目施加积极或消极影响，也可能受项目的积极或消极影响。而项目成功不仅仅是“项目本身成功交付”，很重要的标志是所有的项目相关方都能在合作中受益。不过，加强与项目相关方的协同，不仅仅是服务于项目成功，还有更多积极的意义。 与项目相关方的协同促进企业的专业化、区域化。专业化能力不是企业单打独斗就能完成的，而是开放、融合、迭代、智能和生态的系统；不仅包括自身的核心技术，还包括与项目相关方的协同、交换和共享及专业化整合能力。专业化整合能实现能力覆盖、技术提升、市场共享等；唯有极致的专业化，才能更好实现规模效益和协同效益，在竞争中抢占“头部”。这种专业化整合能力往往也是无法复制的，需要企业发挥集聚效应的硬实力和企业文化影响的软实力。我们发现，专业化的企业一定要有专属的企业文化，而文化又与企业的经营和管理模式息息相关，可见，专业化既是平台化，也是品牌化。 与项目相关方的协同创造新的盈利模式。项目本身并不具备创造利润的能力，不过，值得关注的现象是，企业利润下降的趋势似乎比经济增长的减速来得更早，必须重构企业的盈利模式，才能摆脱规模效益和效率递减、经营风险和管理难度递增的困扰，重新思考并设计与项目相关方的交易结构是重构企业盈利模式的重要途径。波音公司构筑与供应商协作能力的做法值得建筑企业借鉴。通过引入供应商介入前期设计和预制造环节，波音将大部分协调合作环节放在总机组装之前，创造了更高的绩效。建筑企业应建立实时协作的系统，在项目方案设计等过程中，引入供应商、金融机构、运营单位等项目相关方的参与，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色，通过打造“平台型项目”将相关方与平台紧紧黏合在一起。 与项目相关方的协同促进管理机制的创新。协同是为了形成“聚焦向外”能力，一定是有市场价值的。要以市场化为标准，倒逼企业改革和管理举措，通过完善利益分享和补偿机制，建立适应市场竞争模式。同时，还应包括与机器、人工智能等“虚拟的相关方”的协同，人机交互将成为重要的工作场景，而不是简单地用机器替代人类。通过人机协同更加高效地解决复杂问题，具有深刻的科学意义和巨大的产业化前景。 陈春花在《协同》中指出，在万物互联的环境下去与外部协同，而非仅仅关注内部的责、权、利；管理由“分”走向“合”，这个过程是为了使得整体的系统效率最大化。因此，协同是方法论，更是系统思维和整体结构化的哲学观。项目成功是众多变量作用的结果，协同才会更好实现变量间的连接效应和乘数效应。协同作为一种项目思维，需要每一个管理者做出改变，“维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”，并始终关注为项目整体创造价值。如同杰出的乐队指挥，要努力让乐手从整体上理解音乐，并使每位乐手和乐团融为一体；即使是独奏，也是整体的一部分，离开了整体，独奏也毫无意义。
高登原创|项目物资风险管理
一、前言 在工程（技术）企业的组织机构中，物资管理部分扮演者极其重要的角色，工程设备以及物资的有序以及高效管理，属于施工企业正常生产以及运行的有力保证。个别单位物资管理模式较粗放，管理制度虽然逐步健全，但执行力度不够，随意性较大，并未真正实现物资管理程序化、规范化、制度化。 二、项目物资管理中的常见问题 1、关于物资管理的重要性无法认识 项目上不认真对待物资管理，管理体系不健全，没有建立专门化的物资管理部门，或物资管理方法以及技术都比较落后，物资管理的相关人员不专业等，都会对工程项目物资管理造成严重影响。 2、物资缺乏计划性 不科学、不合理的物资采购计划将会对项目的生产经营产生不利影响，甚至会造成库存短缺或者积压的情况，最终使得项目没有办法充分利用资金，使得经济效益降低。主要体现在： ①计划不周密，缺少配套性。②计划随意，缺乏科学性。③物资计划缺乏严肃性，没有确切的编制依据。④施工单位上报计划比较零散。⑤未对计划物资验收的技术规范、检测标准进行详尽的补充说明。 3、物资定（限）额发料工作执行较差 有的单位虽然使用定（限）额发料单，但没有真正填写相应的定（限）额量用于控制发料，奖罚制度执行就难以兑现。现场管理中没有执行好定（限）额领发料。 4、工地现场物资存在浪费 由于盲目采购出现积压，保管不妥，损坏变质，大材小用，优材劣用等现象而造成物资损失和浪费。能采用替代节约的未进行功能代用，能重复使用的未进行回收，在盲目抢进度的时候违背了正常的领发料制度等。 针对上述问题，结合实际情况梳理下述物资管理风险清单供参考，把物资管理风险化解在源头。 三、物资管理的风险清单 风险分类 二级风险 风险描述 外因 （宏观） 自然风险 由于自然现象、物理现象和其他物质现象所形成的风险。如地震、水灾、火灾、雪灾，从而导致物资损失的风险。 市场风险 因价格、利率、汇率等的变动而导致价值未预料到的潜在损失的风险。 外因 （微观） 价格风险 供应商操控抬高价格，批量采购跌价等，导致项目承担高价格物资采购或储存成本，资金投入产出不成比，偏离成本控制目标。 质量风险 供应商提供物资不符合要求，原料不合格，导致工程未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。 技术进步风险 由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；采购物资由于新项目开发周期缩短，如新工艺新产品不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批物资、设备已经被淘汰或使用效率低下。 合同欺诈风险 1、以虚假的合同主体订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同标的证明； 2、接受给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭； 3、签订空头合同，供货方是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证； 4、供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。 内因 计划风险 因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性，或者计划管理不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。 技术变更导致的物资风险 在整体项目执行过程中，业主会对部分地块设计和施工方案进行调整，出现“救急”的情况，物资供应难以及时匹配。 合同管理风险 1、合同条款模糊不清，盲目签约，违约责任约束简化。 2、口头协议，君子协定，履约保证条款不完善；合同行为中存在供应商套取企业采购标底，合同履行中以虚假优惠或某一些好处为诱饵供应伪劣产品，不能严格按规定签约等，合同日常管理混乱。 3、物资供应合同倒签。因业主在项目执行过程中会变更部分施工地块的开工日期，为紧急配合和满足施工现场需求，出现不得不先将货物供应至现场满足项目推进，事后再补充完善审批流程和合同的情况。 验收风险 1、验收中出现数量上缺斤少两，质量上鱼目混珠，以次充好，品种规格上货不对路，不合规定要求，或者在价格上发生变形等。 2、零星材料验收，因品种繁多，规范不一，供应商钻空子 3、供方用金钱等贿赂收料员，令不合格的材料进场，给工程造成隐患。 4、物资运到现场拆箱后发现损坏比较严重。 5、配送时间不合理，为此产生了额外的运输及仓储管理成本。 存量风险 1、采购量不能及时供应生产之需要——生产中断造成缺货损失而引发的风险 2、物资过多，造成积压——大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险。 3、物资采购时对市场行情估计不准——盲目进货，造成价格风险。 现场物资管理风险 1、在现场物资验收及废料处理环节由于缺乏有效的监管手段，各种人为因素难以避免。 2、废旧物资处理——收料员得到收购方好处，量方过磅不严格，造成经济损失。 责任风险 1、合同签约过程中，由于工作人员责任心不强，未能把好合同关，造成合同纠纷。 2、采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利 物资管理对于工程（技术）企业项目的质量、进度和费用三大控制将产生较大影响。了解其风险点，并加以防范和控制，才能更好的掌握项目的运营，控制成本，稳定和提升项目的利润。
高登原创|总体市场下行，房建业务未来在哪里？
房建是房屋建筑的简称，房屋建筑业在国民经济行业分类中属于建筑业，是建筑业产值的主要贡献来源，占比常年保持在60%以上，占GDP比例维持在15%以上，是国民经济重要支柱行业。 近年来，随着国家总体政策调控，房屋建筑业产值增速放缓，“十三五”期间，房屋建筑业产值平均增速降至6.9%，相较“十二五”期间的13%近乎腰斩，也低于同期建筑业总体产值增速7.8%，呈现“房建下行、基建带动”的总体趋势。 在房建下行的总体大背景下，房建业务的未来在哪里？值得每一位行业从业人员深思，也是房建企业未来发展关注的重点问题。本文，笔者将依据对房建业务的基础分析，结合咨询实践，为各位读者分享几点房建业务未来发展的思考与建议，供借鉴！ 一、部分细分领域潜力仍在 房屋建筑按照使用性质可以分为民用、工业及农业建筑三大类，其中，民用建筑范围很广，又能细分为居住建筑及公共建筑。每类房屋建筑的市场发展前景是有很大差别的。 在居住建筑领域，住宅房屋仍是主要业务贡献来源，“十三五”期间，住宅房屋竣工面积占比所有房建业务竣工面积的比例仍就保持在三分之二以上。随着国家“住房不炒”管控政策的加码，商品房业务虽然开始萎缩，在总体供需及投资体量仍然巨大，仍有巨大的市场空间，尤其是改善型住房、保障性住房、核心都市圈住房需求巨大，业务前景较好。此外，城市更新带动的老旧小区改造业务量巨大，尤其是在国家推进城市更新21个试点城市中，业务机会较多。 在公共建筑领域，人口老龄化、公共卫生事件频发等因素，社会对医疗康养设施建设需求增高，医院、养老院、疗养院等相关设施建设市场空间打开；大城市效应带来的流动人口高度集中，核心城市的基础教育设施建设短期缺口巨大，亟需建立大量的幼儿园、小学、初中、高中以满足巨大常驻人口带来的跟随子女学习需求；日益增长的消费水平及精神文化需求带动商业综合体及大型场馆建设业务发展，以上种种都表明公共建筑市场未来前景可期。 在工业建筑领域，制造业转型升级、新基建政策引导发力，同样带来部分细分业态的房建业务机会，如高科技厂房（重点是食品、药品、电子类洁净厂房）、新能源汽车厂房、工业园区及配套的办公楼、员工宿舍、仓库、国家及地方级的数据中心等。 在农业建筑领域，虽然总体投资额较少，但是在美丽乡村建设、农业示范园区、新农村建设、高标准农田建设领域也有不错的业务机会。 二、EPC模式优势得以凸显 通过上述热点细分领域不难看出，政府及新兴类投资主体成为主要的客户，而这类客户更热衷于EPC发包模式。国家政策要求，政府、国有投资占控股的新建项目应带头采用工程总承包，房建领域头部企业中，政府投资、国有投资占控股的工程总承包项目个数占比超过60%，且大多数都是大型项目。新兴投资主体对建筑行业业务模式不熟，同时对项目交付工期有强烈的需求，青睐采用EPC交钥匙模式，顶级房建企业工程总承包业务中，新兴投资主体带来的EPC项目个数占比也达到了20%以上。 结合以上分析，笔者同时提出以下几点发展建议供各位房建行业从业者借鉴与交流。 1、找准赛道是关键 房建业务市场整体下行，房建企业的竞争加剧，在细分赛道突围是大多数中小型房建企业的生存之道。房建企业需要结合自身资源禀赋，对照上述细分领域，进行深度的战略研究分析，进一步细化，比如：学校的细分赛道-幼儿园、小学、初中等，只有不断地深入细化，才能找到适合企业发展的主业细分赛道，杀出重围。 2、选好客户很重要 在明确了主题赛道后，就应该深入地分析市场，找准优质高端客户，采取长期跟随战略，确保稳定地业务来源，保证企业能在既定的赛道上，跟随优质的客户行稳致远，实现共赢。行业中，不乏选对客户的优秀案例，大客户战略也一直是诸多企业的首要市场经营策略。 3、持续深耕塑品牌 做好以上两点的基础上，房建企业需要有持之以恒深耕主题赛道和优质客户的决心，企业的战略要锚定目标，坚定地走下去，它山之石可以攻玉，只有不断地深耕，以市场为导向，顺应主题赛道需求去提升内部管理能力，以客户为中心，围绕客户需求去提升服履约服务能力，才能最终树立企业的品牌，占领行业的高地。行业中，中建三局的超高层、八局的场馆都是多年经营积攒的响亮品牌，山东电建三公司的海水淡化工程总承包业务全球领先，也是多年坚持经营的硕果，给中小型企业树立了榜样。 4、打造能力最核心 打铁还需自身硬，能够把握的才叫机遇，因此，无论何时，房建企业提升自己内部核心能力都是企业未来能够安身立命的根本。尤其是在“狼多肉少”的时代，唯有通过不懈的努力，不断提升房建业务市场经营、项目履约能力，方能在激烈的竞争环境下求得一席之地，房企最终拼的是谁的口碑更好、技术更强、效率更高。中建不断在人力资源管理、项目精益建造等方面下大力气创新，才能在竞争中始终保持领先，而无数原地踏步的中小型房建企业被大中型企业吞并都是缺乏核心竞争能力的必然结果。
高登原创|“七技能、六意识、三能力”，手把手教你做商务经理！
项目商务经理（项目总经济师）在整体项目经济活动（项目商务管理）中扮演着至关重要的角色，是项目管理班子成员“铁三角”（或项目班子核心成员），主管项目商务策划、合同管理、预算管理、定额管理、成本管理、变更索赔、分供方管理、内外结算等关键工作。项目商务经理的履职能力与管理水平直接影响项目管理的效益与效率。 项目商务经理有哪些职能职责？需具备的能力素质又有哪些？本文带你一探究竟。 1.项目商务经理需要干什么？ 1.1项目商务经理职能职责 1.2项目商务经理工作清单 2.项目商务经理怎样才能干好？ 基于当下工程公司人才开发需求，对商务人员目前及未来需要强化的价值职能及高绩效员工能力素质特点分析，绘制项目商务经理能力画像如下图。 其中：项目商务经理需具备“懂合同、知预算、精成本、会分析、善策划、熟现场、通财法”的综合技能。胜任素质包括合约意识、成本意识、法律意识、索赔意识、风险意识、时效意识这六大管理意识；行为能力主要包括合同谈判能力、造价分析能力、协同沟通能力这三大业务能力；知识经验主要包括造价控制知识、财务知识、项目审计知识、政策法律知识、施工技术知识。 2.1“七个技能要求” 项目商务经理需具备“懂合同、知预算、精成本、会分析、善策划、熟现场、通财法”的综合技能。 （1）懂合同 能理顺合同的来龙去脉，了解合同签订的背景。 项目商务经理应参与前期投标和合同签订事宜，没有参与就应和公司主管部门及时沟通，进行合同交底。 读合同就应该是“摘合同”，即把关键性的条款摘录下来。比如看计量条款，知道计量周期是采用按月、按季度还是按节点的方式；看支付条款，知道什么时候应该收到工程款，没有收到，看计息日是何时开始；看合同中有关变更、调价等重要商务条款更是需要用红笔进行标注。 及时对项目主要管理人员进行合同交底，把合同中的有利条款和不利条款讲清楚、说明白，让项目管理人员做到心中有数，施工过程中做到有据可依。 （2）知预算 知预算包括算量、组价两个部分。 算量，包括清单工程量和定额工程量的计算，对于施工单位来说，主要是后者，因为业主已经提供清单工程量。算量是组价的基础，算量的过程其实也是组价的预演。因为只有知道怎么组价，才清楚该算哪些工程量。 预算包括两个层次，一个是施工图预算，一个是竣工结算。 施工图预算：开工阶段施工蓝图确定以后，项目部需要重新核算工程量，算出一个实际的预算价。中标预算不是预算价，投标阶段受时间限制以及投标策略的影响，做出来的预算是有一定的水分，并不是很贴切项目的实际情况。 竣工结算：主要是在项目完（竣）工阶段，项目部根据最终的竣工图进行重新编制的预算。包括了设计变更、签证、价格调整等方面，也会考虑到后期咨询公司审减因素，这需要具备一定经验和技巧。 （3）精成本 项目成本测算，确定项目的责任成本。成本测算方面主要包括劳务费、材料费、机械费、现场经费、措施费、税金等，其中占比较大的就是材料费，能占到总成本的60%左右。作为一名项目商务经理，需要很清楚劳务、材料、机械的成本价格，尤其要关注大宗材料的价格走向。比如土建工程中关注钢筋、混凝土、水泥、砂石的价格走向；安装工程中关注铜价的走向；幕墙工程关注钢材价、铝锭价的走向。这些材料价格波动对项目成本影响很大，项目部应及时调整采购方案。 在成本测算时，需要和项目总工沟通，确定项目主要材料的损耗率。项目施工中大量使用的材料，需要重点分析。材料损耗率可以在定额中查到，但是定额中的损耗只是根据常规工程测算，在项目实际施工中要具体分析。 项目成本归集。定期进行项目成本统计，尤其是材料方面做好物资盘点，定期和材料商核对。完工后三个月内，要把整个项目成本统计出来，即劳务现场收方完毕、材料盘点结束、完成机械退场手续和预估后期发生的费用。 （4）会分析 对数据有一定的分析能力。 成本测算是对数据的统计、梳理和分析，成本分析就是对成本进行对比。把整个项目分解到每个分项工程这个层级，然后分别列出预算收入中的人工费、材料费、机械费、安文费、措施费、税金等，其中材料费包含主材和辅材，主材中需要列出损耗率；根据项目实际情况列出对应的成本，分析每一项的盈亏情况。 （5）善策划 项目商务策划：通过成本测算可知道整个项目的盈亏情况，盈利项目如何做到多盈利？亏损项目如何做到减亏？这就需要做项目商务策划。项目商务策划就是“出主意”“想点子”，出发点就是“降本增效”。根据成本测算，得出项目的赢利点、亏损点以及风险点。 竣工结算策划：在竣工结算阶段，考虑到咨询公司审减的因素，上报竣工结算就要分析确保项、力争项、可放弃项，在预算组价过程中如何避免不必要的审减，这就需要通过竣工结算策划，制定相应措施。 （6）熟现场 能看懂图纸：做预算的基础是算量，而算量的基础是看图纸。 “按图索骥”，拿着图纸和现场施工去做比对，把图纸具体化，在脑子里形成立体感的实物。这是第一个层次。 能将图纸和施工规范、图集结合起来，往深挖掘背后的规则。图纸的设计程度有粗有细，有些项目图纸可能就没有体现常识性的东西，还需要有现场经验，这是第二个层次。 能根据设计变更，动态调整预算和成本。商务工作要和现场施工联系在一起，熟悉现场变更情况，做好台账，为以后的结算收集基础资料，这个是第三个层次。 （7）通财法 能看懂财务的基本报表。掌握一定的法律知识，避免很多法律风险。 商务和财务的联系十分紧密。在许多大型施工企业，都会对项目进行完工考核和竣工考核，考核依据就是根据项目财务报表导出的，而财务报表中的数据又是根据商务部门提供。所以作为一名项目商务经理，要能看懂财务的基本报表，知道财务报表中的数据是否和现场实际情况有偏差。 工作中经常打交道的财务报表是《辅助余额表》，从这个报表里，可以知道财务账面的项目收入和成本数据，一般和商务部门统计出来的数据有出入，所以要和财务部门进行核对。整个造价体系的构成是和财务费用联系在一起的，包括增值税，也是遵循财务部颁布文件执行的。 对于建设工程行业来说，工程纠纷在所难免，掌握一定的法律知识，知道该收集哪些资料，这样能避免很多的法律风险。 2.2“六大管理意识” （1）合约意识 合约意识即“履约”的重要体现，项目商务管理人员必须强化合约意识，要严格履行合同规定的义务和责任，不管是对甲方还是对乙方一切都要做到以合同依据，善于发现并利用合同中的条款。积极创造一个好的执行合同氛围，努力实现合同目标。 （2）法律意识 法律意识即对政策、规范的理解运用能力。一定要对法律有一定的理解及见解，要熟悉国家的各种政策和规范，并能深层次的理解，作为谈判的筹码。要杜绝项目发生任何违法违规行为。 （3）风险意识 风险意识是商务管理活动中对不确定性的敏感程度。一般项目都会存在一些不可预见的风险，因此商务人员必须要全面的把控，从投标的时候就要开始预测以及辨识风险，并针对其采取有效的预控措施。 （4）成本意识 成本意识是项目商务管理的核心。一个项目盈亏的关键就是看成本，如果缺乏成本意识，便无法做好项目经营工作，商务管理人员必须要对项目的收支做到心中有数，对应一些合同之外的成本投入，要及时同业主提出索赔或者补偿。整个项目成本会随着一个工程的施工会不断变化，因此，商务管理人员必须要动态的调整并分析项目施工成本，做到真正的成本优化。 （5）索赔意识 良好的索赔意识是创效的重要前提。从投标的时候就要开始考虑索赔，要认识到索赔是合同授予施工方的正当权益，做好施工索赔是降低风险和增加项目效益的重要手段，因此要时刻关注索赔事件、及时发现、把握索赔机会。 （6）时效意识 项目上，工期是最大的成本，任何一个项目不管是工期、变更签证还是合同外索赔都是有时效性的，因此商务人员在变更签证、索赔申诉中一定要具备“时效意识”，要注意时效性，及时反馈、及时调整。 2.3“三大业务能力” （1）造价分析能力 一方面是预算业务能力，也就是算量和组价的能力，包括掌握工程定额和清单内容以及人工、物资、设备等市场价格信息，能根据工程施工图纸准确计算各项工作任务量，这是商务管理人员的基础；另一方面是分析判断能力，对施工预算进行分析和控制，敏锐分析出合同、文件中的风险点和效益点，并能迅速的判断出项目能否承受，以及能否采取看效手段加以控制。 （2）协同沟通能力 具备沟通能力和技巧，善于倾听并把握关键信息、理解对方意图，能恰当合理的表达使对方接受，从而引导和实现双方思想的统一。项目的好与坏，盈与亏不是一个人一个部门能起确定性作用的，需要大家的共同的努力，因此一名优秀的商务人员必须要善于协同本部门和项目其他部门的人员，这样才能使整个工程达到最理想的状态。 （3）合同谈判能力 每一位商务管理人员都要有足够灵活的沟通能力和良好的表达能力，前提是对国家各种政策以及规范的深层次的熟悉和见解，尤其是在合同谈判及索赔谈判中，如何用自己的业务水平去说服谈判方，并目还要分析谈判对手的心理活动、目标与底线，实现经济目标和关系维护的双赢。
高登原创|国有企业采购模式创新及实施要点
通过采购模式的不断改革保证采购成本受控、保证采购供应稳定、提高企业利润，推动采购业务由操作型向管理型转变，以从根本上提升物资供应管理效率和水平，一直是大型国有企业实现降本增效的重点内容。 2019年-2020年开始，陆续出台的《国有企业采购操作规范》及《国有企业采购管理规范》针对国有企业的采购模式在原有的分散采购基础上，进一步明确了集中采购、框架采购。国有企业采购过程中如何选择和使用不同的采购模式，本文将结合前述2个相关规定及当前企业操作实践进行分析，以供企业采购管理参考。 一、分散采购（传统采购） 分散采购也是传统采购，往往以部门为单位，采购部门根据需求部门提出的计划采购，一单一询、一单一签、一单一结。 随着企业业务发展和采购量的激增，这种传统采购模式逐渐暴露出其自身的弱点： （1）采购人员每天忙于询价、比价、谈判、签约和结算等具体业务，重复性工作量大、工作效率低。 （2）采购工作很难看到需求单位的一段时期的总需求，进而无法从总的采购规模和范围的角度去节省采购成本，充分挖掘市场机会。 （3）这种采购方式使采购方与供应方始终处于一种动荡不定的临时性关系之中，很难保证供应的稳定和服务质量，从而最终难以保证物资供应的稳定，一旦遇到供应紧张、运输紧张等特殊情况，物资供应就有被中断的危险，而为了保证供应，企业只好增加库存，这必然带来物资和资金的浪费，增加采购成本。 针对一单一谈、分散采购的种种弊端，企业逐步探索实施集中采购及其实现形式，以提高企业在市场中的资源掌握能力和议价能力，提高工作效率。 二、集中采购 1、概念 集中采购指同一企业内部或同一企业集团内部的采购管理集中化的趋势，即通过对同一类材料进行集中化采购来降低采购成本。 2、标准规定 2020年《国有企业采购管理规范》对集中采购的规定如下： （1）企业集中采购管理应包括采购需求集中、供应商集中和组织管理集中。 （2）企业可依据行业和企业特点规定集中采购模式：企业开展区域或专业集中采购时，采购实体应定期发布区域或专业采购物资供应定价规则，确保供应物资低于市场平均价格；企业内各需求实体同集中采购单位签订供货合同，按照市场规则开展物资供应。 （3）需求实体经授权可直接组织集中采购。采购文件应按照潜在供应商供应能力、市场竞争度、采购金额等多方面因素科学合理划分标包，每个标包的成交人原则上只有唯一的供应商；唯一供应商难以满足合同需求时，经批准可确定不止一名供应商，但应明确合同份额分配的方法。多个标包的集中采购，采购实体可根据需要在采购文件中约定允许一个供应商为全部标包的成交人，也可限制同一供应商的成交金额或数量。 集中采购包括以下几种典型模式的应用：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等运作模式。 3、标准解析及企业实践： （1）集中采购适用条件 ①企业集团或跨国公司中能够形成一定规模优势的大宗、批量且标准化程度高的同类货物或服务，比如大批量的生产原材料或战略物资储备等。 ②企业采购中的内部关联项目，比如某工程项目中涉及通信系统工程，同时也包含通信设备采购，应打包委托集中采购。关联项目采购不同类别、标准化要求不高，但要求有一定工程或技术属性相关的项目。 （2）集中采购实施流程如下： ①制定目录 ②分类实施 ③确定方式： 集中采购可以通过招标集中采购，也可以通过谈判或询比等竞争性方式集中采购，直接采购方式没有竞争性，标准将其排除在组合之外。 ④分段实施： 集中采购可在一阶段内完成，也可以在两阶段或多阶段完成。 其签订的合同是本约合同。 （3）集中采购特点 ①集中采购不适用于小额分散、采购频次较高的全局性资源采购，该类采购可以选用竞争谈判等方式通过定点服务和协议供货的合同方式。确定定点协作单位或供应商，在满足规模效应的同时提高采购的时效性。 ②批次集中采购和关联集中采购都属于集中采购，但是采购中应当注意适用条件的区别，批次集中采购的主要目的是降低合同成本，关联集中采购主要目的是降低管理成本。当管理成本的增加超过合同的节约成本，应采用关联集中采购的方式。 （4）企业实践及实施弊端 集中采购相比分散采购一定程度上提高采购管理的效率、降低采购成本。但实际执行过程中，大部分企业的集中采购是一种采购主体的集中，只是在不同时点由多个企业采购变成总部来采购，采购业务的实质分散并没有根本改变。以钢材为例，总部集中采购钢材有上百万吨的需求量，但是不同的企业提报的不同规格数量、技术要求的钢材订单，只是操作主体的集中过程，采购依旧按一单一谈的采购模式按时点开展。这没有发挥采购的规模效益，与供应商的关系依然是临时性的、不稳定的。 三、框架协议采购 1、概念： 框架协议采购的目的和着眼点是通过有序的竞争，实现供应链上企业与供应商之间的合作，把供应商的资源整合为企业的资源，实际上就是整合企业外部资源的过程，从而提高企业的自身竞争能力。通过严格的甄选机制，最终确定的主力供应商在行业内具有很强的实力地位和竞争优势，与传统采购模式下“小而众”的供应商相比，能够为企业提供更优品质与更低价格的产品与服务。 在框架协议采购模式下，企业能够与供应商就未来一定时期内的物资需求和供应价格事先达成共识，可以降低企业的采购风险。即使未来出现因外部因素导致的市场价格大幅变动等极端状况，企业和供应商也会基于事先达成的共识，特别是事先约定的价格协调机制，而共同面对风险和寻求解决方法，从而有效降低供需双方单方面面对市场价格波动的风险。 2、标准规定 2020年《国有企业采购管理规范》对框架采购的规定如下： （1）框架协议采购管理内容：采购实体应制定封闭式或开放式两种不同模式的框架协议采购管理制度；管理制度应包括管理模式、目录管理、程序规则、合同范本、确定成交人份额办法、共享范围、绩效考核管理等内容。 （2）框架协议采购可采取两种不同管理模式：“统谈、统签、统付”，由采购实体统一采购后，向需求实体供应；“统谈、统签、分付”，由需求实体依照框架协议的实质内容，与供应商直接签订供货或服务合同。 （3）签订实施合同：采购实体应依据制度规定签订框架协议及其实施合同。当框架协议采购合同有多个成交人时，采购实体应对供应商的份额作出原则规定，需求实体按照综合效益最优的原则同框架协议中最适合的供应商签订合同。 （4）协议成果共享：在同一集团内，已有采购实体采用竞争方式签订框架协议并有效执行的，其他采购实体采购同类采购项目，可不再重新组织竞争采购，直接共享该框架协议结果；协议成果共享范围可通过企业制度或采购文件予以规定。 3、政策解析及企业实践： （1）框架协议采购的适用条件 ①对采购“标的”的需求预计将在某一特定时期内不定期出现或重复出现；不定期是指不清楚需要的程度、时间和数量，及采购频次。示例：法律、评估、会计、审计等鉴证咨询服务。 ②市场竞争激烈的需要定期或重复采购但数量不定的商品类采购。示例：不止一个来源“标的”的采购：如电力供应。 ③不止一个供应来源“标的”的采购；也适合估计今后可能会紧急需要“标的”的采购。示例：紧急需要“标的”的采购：如药品，避免使用单源直接采购而导致价格过高或质量低劣的。 （2）框架协议采购组织形式与其他采购组织形式相比，主要有以下特点： 一是适用范围不同。框架协议采购适用于多频次、小额度采购，不适用于单一项目采购。集中采购时效性差，不适用采购频次高的采购；框架协议主要针对重复采购和紧急采购。 二是目标效应不同。集中采购的目标效应主要是降低合同成本；框架协议的目标效应主要是降低交易成本。 三是合同性质不同。集中采购订立的合同签订后成立并生效，供应商风险较小；框架协议订立的协议是预约合同，供应商有一定风险。 四是程序不同。框架协议采购具有明显的两阶段特征，第一阶段由集中采购机构或者主管预算单位通过公开征集程序，确定入围供应商并订立框架协议； 框架协议可以有封闭式框架协议和开放式框架协议： 封闭式框架协议采购，强调通过公开竞争订立框架协议，除经框架协议约定的补充征集程序外，不能随意增加协议供应商。开放式框架协议采购，由征集人先明确采购需求和付费标准等条件，凡是愿意接受协议条件的供应商都可以申请加入。 第二阶段由采购人或者服务对象按照框架协议约定规则，在入围供应商范围内确定成交供应商并订立采购合同。 五是供应商范围不同。采用其他采购方式的，一个采购包只能确定一名中标（成交）供应商，而框架协议采购可以产生一名或多名入围供应商。 采购模式对比分析 区别 框架协议采购 集中采购 分散采购 特点 适合长期合作，优势互补，可实现以下目标：稳定的合作关系、质量有保证 可以充分发挥规模效益、降低采购成本 灵活 缺点 对供应商能力有较高要求 需要进行大量的需求整合工作 规模效益差、交易成本高 适用范围 多频次、小额度采购的重复采购、紧急采购 ①大宗、批量且标准化程度高的同类货物或服务 ②企业采购中的内部关联项目 所有业务 实施条件 限定在规定的业务范围内、有具备条件的供应商、双方均有战略合作意愿 公司内部整合项目需求。供应商具有集中采购所要求的的供货及服务能力 / 对供应商要求 满足评价要求 满足评价要求 / 采购 方式 招标，谈判或询比等竞争性方式 招标，谈判或询比等竞争性方式 / 参考资料： 1.中国物流与采购联合会，《国有企业采购管理规范》，T/CFLP0027-2020 2.中国物流与采购联合会，《国有企业采购操作规范》，T/CFLP0016-2019 3.宋情情，《大型石化工程项目采购管理优化探讨》，山东化工，2022年
高登原创|如何有效推进施工企业组织变革？
中国正处在一个迅速城市化、经济市场化的阶段，企业间的竞争呈现不断激励的态势，因此，企业要想在市场当中获得更大的经济利益，就必须不断加强自身的综合实力，推动企业内部建设工作，而通过组织变革能够帮助企业更加良好地适应内外部环境，使企业在发展过程当中所制定的各项业务以及相应的决策工作与市场环境更加匹配，从而有效降低企业在发展过程中存在的风险，保证企业的科学稳定发展。 一、为什么要实施组织变革？ 企业组织变革的诱因可以从外因和内因两个方面开阐述。 外因方面，外界环境的影响使得企业不得不进行组织变革。目前社会正处在一个经济全球化不断增长、商业环境不断向前发展的环境中，与以往相比，企业的经营环境变动更加剧烈、频繁，竞争也更加残酷。企业要想获得长久和稳定的发展，建立独特的竞争优势，就必须具备持续变革的能力，以不断地应对企业外部环境的复杂变化。 内因方面，下文将从战略、组织规模、企业发展阶段及人力资源四个方面阐述： 企业战略的变动要求必须进行组织变革。组织结构本质是企业组织在职、责、权三个方面形成的动态结构体系，为实现企业制定的战略目标而实行的分工协作体系。因此，组织结构必须随着企业战略重大改变作出相应的调整，以促进企业科学化、规范化管理的同时保持企业市场活力，实现可持续发展。 组织规模的变化牵动着企业不得不进行组织变革。企业从成立至成熟，组织规模是不断变化的过程。一般来讲，随着企业不断发展，组织规模也随之发展变化。规模大企业，其组织能够提高企业管理的复杂程度，促使企业向专业化和规范化方向发展。当企业业务呈扩张趋势，企业人员扩大，管理层级增加，专业化程度不断提高时，其复杂化程度也会随之提高，这必然给企业的协调管理带来更多挑战，企业进行组织调整也就成为必要。 不同发展阶段的企业应对应不同的组织架构。不同发展阶段的企业其特点不尽相同，相应的，其组织结构形式也呈现出不同的形式。发展初期的企业人员、业务等规模较小，企业内部关系简单，其组织结构形式是非标准化。等到企业处于成长阶段，其某些职能部门已经建立或者进行调整，并开始标准化工作，但组织架构仍然不够规范合理。随着企业步入稳定阶段，员工规模大幅增加，企业也形成标准化、规范化的组织，各个部门的工作也趋于成熟稳定。可见，不同发展阶段的企业，由于其本身特征不同，对应的组织结构形态不同，必然引发组织变革。 人员调整或变动也可能会引发组织变革。人是企业的组成部分更是组织发展过程中最重要的一部分，人员结构或配置是组织发展过程中必须要考虑的因素。当组织中的人力资源管理能力不足或者人员结构不合理时，都可能会引发组织变革。 二、企业要进行组织变革会面临哪些阻力？ 尽管对企业组织进行变革能够有效推动企业适应内外部环境变化，但企业实际发展过程中，组织变革过程面临着诸多阻力，这些阻力的存在会使得企业发展过程中产生一定的风险。 发展战略不清晰。许多企业特别是中小企业没有明确的发展战略和经营管理思路，导致企业领导人不清楚应该在哪个方向着重发展才能凸显企业自身的优势。由于缺少全面的发展战略，企业对人力、财政、物质等资源的需求、筹集上缺乏目标，资源的配置也就难以合理的利用和优化，易导致滥用管理经营措施和业务工具，对企业的积极发展产生严重的阻碍和限制。 高层管理人员意识薄弱。为企业实现壮大发展，企业的高层领导者是一个重要的影响因素。若高层领导缺乏变革的意识，企业组织管理将频发管理及绩效问题，从而导致组织运行失去合理性和持续性，错失发展机遇。 管理人员能力不足。组织变革不仅需要正确的决策和足够的资金，还需要专业的组织管理人员。但从实际情况来看，部分具有丰富实践经验的管理人员不愿意放弃传统组织管理模型，不愿意尝试更加有效的管理方法和先进的组织模型，这是对组织资源的浪费。面对越来越复杂的企业组织管理环境，组织管理人员的专业水平和知识空间却表现得越来越狭窄，对企业组织变革造成了不利影响。 三、施工企业应该如何实施组织变革？ 通过上文对组织变革产生原因以及阻力因素的分析,从以下六个方面克服组织变革阻力，循序渐进地推动企业组织的有效变革，从而使企业组织更好地适应快速多变的环境，增强自身竞争力。 前提条件：清晰的战略定位。建筑行业的高速增长以及施工企业数量的快速增长造成了施工企业的战略趋同。由于部分施工企业缺少有效的资源支撑，导致所制定的战略定位虚置，难以落地。趋同和虚化的战略直接导致组织失去了变革方向。解决该问题的关键在于对企业自身的业务进行分析并分类，根据业务分析分类结果，再进行业务发展调整，组织变革发展会更加清晰。 影响因素：管理者的经营理念与素质的提升。管理人员必需具备的能力是善于多思多言且有勇有谋，主要包括两个方面，一是合格的自身能力素质，需要具有良好的道德、丰富的知识、以及敢于创新；二是高超的管理能力、人际技能、技术技能。施工企业应该重视全方位提高管理者的理念和素质，保障组织变革顺利进行。 关键：合适的授权机制。不论是财务型管控、战略型管控管控还是经营型管控，作为职能管理实际载体的业务流程控制都分布在总部和子公司两个层面。管理者在流程关键控制点上的权力和责任，体现出了企业的分权程度。自上而下的权力下放，可以极大的激发下属单位的潜能。能否科学的设计分权、有效的控制分权，更好为组织赋能，是组织变革成功与否的关键。 目前，流传甚广的扁平化管理形式，其实质就是以分权为主、集权为辅的管理形式。分权为主：通过最大化的授权，让每个管理层次都能获得与责任对等的独立决策权，形成责、权、利的有效统一；集权为辅：流程运行过程中，需要适当的集权对已经获得授权的部门和岗位进行有效的实时监控，以便对执行过程中出现的偏差进行纠正。 驱动力：人力资源。作为企业的核心战略资源，合理优化人力资源可以有效激发人员潜能，成为企业最有价值的资源。相对来说，施工企业组织结构比较传统和保守，在开展组织变革的过程中，应始终以人为本，把员工当做企业最宝贵的资源，侧重为员工提供平台和资源支持，激发员工自身潜能以及团结协作能力，使员工成为企业实现战略目标和健康可持续发展的不竭动力。 保障：完善的绩效管理。绩效管理的目的是为了提高企业的活力、员工的积极性，促进企业与员工的共同发展。组织变革绩效也应该随之重新核准，总体来讲，应根据整体绩效管理方案，调整各个板块自身的工作目标及绩效计划。
高登原创|机电安装行业初探
机电安装是指一般工业和公共、民用建设项目的设备、线路、管道的安装，35千伏及以下变配电站工程，非标准钢构件的制作、安装，具体工作内容包括锅炉、通风空调、制冷、电气、仪表、电机、压缩机机组和广播电影、电视播控等设备的采购、安装与调试等。 现代化建设步伐的加快和人民生活水平的提高，要求建筑产品使用功能不断地扩大，而这种扩大则大量地表现在对机电安装工程的更高要求上。安装工程作为重要的专业分包工程，在建设项目中不仅仅表现为其工作量所占的比重越来越大，更为突出的是专业技术越来越复杂、技术要求也越来越高，这就决定了机电安装业在现代化建设中的地位和作用日益突出，也在很大程度上决定了机电安装企业未来核心竞争力打造方向。 本文梳理了机电安装行业的发展现状、存在的主要问题及未来发展趋势，供行业从业者学习交流。 1.机电安装行业发展现状 总体上，建筑安装行业在十三五期间保持5.5%的复合增长率， 2020年总产值达到1.35万亿。在总体经济下行趋势影响下，建筑业整体增速放缓，未来几年复合增长率有可能进一步下降，增长的空间会越来越小，市场空间将进一步压缩，竞争更为激烈。 行业竞争方面，全国境内（不含港澳台）共有建筑机电安装工程专业承包资质等级企业45708家，其中：一级资质企业2653家，占比5.8%；二级资质企业5637家，占比12.3%；三级资质企业37418家，占比81.9%。其中：江苏、四川、广东三省在资质企业总数量和各级资质企业数量中位居前三甲，三地资质企业总数量占全国境内总数量的31%，一定程度上说明三个区域机电安装工程市场发展状况较好，适合作为区域布局对象考虑，但是，企业数量众多同时意味着竞争激烈，企业要考虑到自身综合实力，适当择机进入。 机电安装行业加速集中，以中建安装及浙江省工业设备安装集团等为代表的央企及地方国企在行业竞争中，市场份额不断提高，资源、管理优势不断提升，其他中小型安装企业未来生存空间会被进一步挤压。 目前，机电安装行业发展面临如下问题： 1）行业规范性差、标准化程度低、信息化刚起步 我国机电设备安装企业很多，但是其中绝大多数都是中小企业。由于行业发展较快，行业的相关规范及标准没能及时完善，行业中的企业多以“单打独斗”、“游击战”的方式经营，没有统一的行业协会和统一的执行标准。 由于机电设备种类、型号较多，很多都是非标准件，很难实行统一的标准生产和制造，这就导致在机电设备的安装和使用的过程中经常会出现机电设备不通用的现象，机电设备的型号的参数等较为混乱。机电安装工程施工过程的标准化程度也不高，每个设计人员会设计出不同的安装图纸，每个安装师傅也有自己熟悉的操作方法，没有得到有效的统一，导致同一工程给不同的设计单位或施工单位来做，成本和质量都会有巨大差距。 到目前为止，信息化在建筑企业的应用广度和深度都远远未能达到信息化真正的要求，也很少有企业能从信息化中切实的体会到其作用和好处，更多的企业是为了信息化而信息化。建筑企业无论是在企业信息化管理还是项目信息化管理方面，都远未能达到预期效果，企业管理信息化软件以及项目施工信息化软件（BIM）都需要更进一步的发展和完善。 2）现场工作安全环保意识差 传统的机电安装行业施工现场，存在着大量的现场加工作业，导致噪音大、污染大、安全文明管理差等一系列问题。机电安装行业规范性差，标准化差，且由于现场施工灵活性高，管控较难，很多企业在施工的过程中只追求完成任务，注重短期的成本，很少考虑环境因素、安全因素等长期成本，一线安装工人的技术和素养层次不齐也是导致这一现象的主要原因。安装质量的优劣也会导致后期的噪音污染，因为部分机电设备会安装在小区内，如果机电设备如果安装要求不达标，会导致在后续的运行过程中噪音过大，会严重影响人们的日常生活，也会带来安全隐患，给人们带困扰。 3）企业内部管理水平普遍偏低 由于机电工程安装行业自身的特点，导致企业难以开展严格的内部管理，人员流动比较大，由此导致费用控制不好。无论是设备安装还是工程安装，都是针对合作方来开展，很多安装企业就采取“有活加紧，没活随便”的管理模式，使得企业在接到项目时突击招人，很多人员的技术并不过关，而且人员管理困难。 机电安装工程项目的管理特点是管理对象多、涉及专业多，这要求技术管理人员和作业人员的素质及人员数量要满足施工对象的需要，施工设备、检测仪器的性能、精度及数量要满足机电安装工程施工活动的需要，以保证各类施工活动都能顺利进行。符合上述要求的综合性管理人才和技术人才在整个行业都很少，又缺少相应的规范性指导文件和标准化操作手册做参考，导致机电安装工程项目可借鉴性差，管理难度相对很大，很多时候都是依靠项目管理人员的经验来进行，难免有所疏漏。 2.机电安装行业发展趋势 总体看来，机电安装行业未来会向规范化、标准化、信息化、工业化、更加注重安全环保，企业会向业务多元化、管理精细化、特色化等方向发展。 1）行业整体将更加规范化、标准化、信息化 从行业整体发展的趋势看，机电安装的行业标准将会越来越详细，以利于我们日常能有章可循；行业对企业、对从业人员的要求也会标准化，以提升行业的整体水平，加快行业的发展。 企业要发展壮大，复制成功经验，实现从1→n的迅速壮大，依靠的就是标准化。建筑企业的标准化虽然难度比普通制造业要大，但是标准化管理的推行也已经在大中型企业中广泛开展，机电安装行业的标准化推广实施也将会逐步推行，以提升项目管理水平。 未来几年我国机电安装行业的BIM软件技术必将与国际安装行业接轨，从而最终带动机电安装行业的“新革命”。BIM技术在机电安装行业可以贯穿整个项目生命周期，在招投标、工程量测算、施工过程监控与检测、施工设计进一步深化、项目工程相关分析、现场管理指导、施工进度模拟控制及更新、设备运维资料管理等方面都能发挥关键性的作用，当然，BIM软件的技术应用不仅仅如此，更多的应用途径会被开发出来。企业要紧跟行业信息化发展的步伐，积极的参与到信息化技术的革新和应用中，才能在未来的市场竞争中占据优势。 2)建筑工业化（装配式应用）逐步普及 国务院办公厅以国办发[2016]71号文的形式发布了《关于大力发展装配式建筑的指导意见》，力争用10年左右的时间，使装配式建筑占新建建筑面积的比例达到30％，推动形成一批设计、施工、部品部件规模化生产企业，具有现代装配建造水平的工程总承包企业以及与之相适应的专业化技能队伍。预制装配式建筑是目前建筑工业化发展的主要形式，工厂预制现场装配具有预算准确、节省材料、保证产品质量、缩短工期、减少人力、保障施工安全、减少污染、便于后期维护和循环利用等多方面的优点。标准化设计、工厂化生产、装配式施工、信息化管理，最终达到工厂化大规模定制生产成为建筑安装行业可持续健康发展的必然选择和趋势。 3)行业发展将更加重视安全环保 安全环保是整个社会都日益关注的话题，机电安装行业从业人员众多，人员素质层次不齐，施工过程中安全与环境问题较多，需要在日常管理过程中紧绷安全的弦，抓好环保的筋，没有企业能够安全环保的红线长久生存下去，目光短浅，漠视生命，轻视环境污染只是故步自封，没有前途行径。积极的开展安全知识教育，引入新设备、新技术、新工艺，加强现场管理，保证施工安全，环境友好，才是企业赢得未来市场的璀璨标识牌。 4)大中型企业追求业务多元化 机电安装企业要发展壮大，就必须改变企业的单一业务模式。很多企业的业务模式过于单一，仅仅为业主提供简单的安装业务，而且人员的技术水平不高，这在行业刚刚兴起时也许能得到发展。但是，随着国家科学技术的快速发展，尤其是机电行业的不断进步，新的技术不断出现并且很快得到应用，安装企业不能一味地止步不前。我们应该在原有的产业链上不断向上向下延伸。由于直接接触设备，安装企业有自身的优势，可以在安装过程中，以及设备的维护保养中进行一定的技术改进和创新，发展一些机加工业务，既有效服务了业主，又能为自身创造新的业务增长点。 5)中小企业将向精细化、特色化的方向发展 对于一些资质低、规模和实力较弱的企业而言，很难在一些大项目中获得竞争优势。这些企业要生存要发展，就必须依靠精细化的管理，充分发挥自身小而灵活的优势，向成本要效益。同时，为了有效的避免同质化的竞争，企业必须要走出一条具有自身特色的发展道路，在业务特色化、区域特色化、客户特色化以及服务特色化等方面下足功夫，瞄准更为细分的市场，做别人不好做的、不想做的、不能做的，才能占据有利地位。
高登原创|施工企业分子公司管控重难点浅析
对下属分子公司的管控是所有集团化施工企业总部组织管理面临的核心难题，良好地分子公司发展规划与布局、内部分工与协同管理，能够有效引领分子公司良性发展，为企业做大做强做优提供坚实基础，反之，分子公司的混乱发展、内卷躺平将会严重掣肘企业的长远发展。如何做好分子公司的管控，需要着重解决好以下重难点问题。 一、分子公司成立的条件或时机 很多时候，施工企业在成立一家分子公司的时候，考虑地并不是很充分，往往是因为某些关键的点就当机立断成立了一家分子公司，有些是为了分担风险、有些是为了抢占市场、有些是为了满足客户等等，这些因素中有关键决策性的因素，导致不得不成立，但是有些因素其实深思之后是可以权衡利弊通过其他途径解决的。笔者认为，企业要不要成立分子公司应该充分地论证其成立的必要性，明确成立一家分子公司的条件，如分子公司的未来发展前景、规模预测、管控模式、企业内部资源匹配及投入能力等。事实证明，没有充分论证就去成立一家分子公司，从长期来看，往往给企业发展带来的效果弊大于利，风险大于收益。 二、成立分公司还是子公司？ 分、子公司的性质无需过多赘述，企业通过论证明确需要成立分支机构，就应该同时思考分支机构的形式问题，通常来讲，企业分支机构有办事处、经理部、事业部、分公司、子公司等形式，不同形式的分支机构针对性不同，管控模式及需要投入的资源差别也很大，一定要慎重考虑。分支机构成立的原则应遵从宜简不宜繁、动态发展、及时纠偏的原则，确保分支机构按照公司规划的轨道发展成长。聚焦到分公司、子公司的选择上，可以借鉴央企分子机构设立的原则，非必要不设立子公司，分公司的设立标准严格按照企业规模定性，规模不达标的降级为城市经理部，严格控制分公司机关人员占比，确保分公司管理效率。 三、成立什么类型的分子公司？ 分子公司的类型同样是关键考量因素，不同类型的分子公司，公司对其的发展要求即功能定位不同，投入的资源也不同，采取的管控方式也会随之不同。一般而言，成熟的分子公司分为综合型、区域型、专业型三大类，其中： 综合型分子公司其实类似于培养企业第二总部，其发展路径基本类似于总公司的发展路径，大型的综合分子公司甚至可以发展自己的下属区域分子公司或者专业公司，这一点，大型建筑央企的发展提供了很好的借鉴，股份公司、局级单位、三级号码公司基本都有各自的区域公司与专业公司，三级组织全国化布局、全力开拓全国市场也是大型央企市场份额不断提升、持续做大做强的基础。 区域型分子公司一般起步于办事处（营销型）或者经理部（项目管理部），随着业务规模的扩大逐步发展成为区域型分子公司，如果对区域型分子公司的市场拓展区域不严加限制，区域型分子公司也能做成综合型分子公司，成为区域型总部。 专业型分子公司一般从事业部孵化而出，专业型的分子公司可以是依托于主业延伸出的专业分包公司如基础公司、安装公司、钢结构公司、装饰装修公司、幕墙公司、园林公司等，也可以是依托于建筑行业产业链布局出的咨询公司、投融资公司（财务公司）、劳务公司、设备租赁公司、建材公司等，还可以是核心产品线打造的细分业态公司如军民融合、机场、医疗、海水淡化等或聚焦业务模式创新与发展的公司如总承包公司等。 四、如何做好分子公司差异化管控？ 对分子公司的发展需求及功能定位不同，决定了不同类型分子公司必须采取差异化管控，在企业精细化管理中，甚至同种类型的分子公司也要根据分子公司的规模、管理水平、业务成熟度等因素动态调整对其管控模式。 行业中，目前对分子公司的管控模式基本采取战略偏运营型管控模式，即基本以制定目标考核为主，过程监督为辅，管头管尾的战略管控，加上对部分重大项目的权责收放进行适度调整，通过不同授权程度参与把控分子公司部分运营管理的形式。不同企业对重大项目的划分标准、对分子公司授权的大小很大程度上取决企业内部管理因素的综合考量，因此很难有一个统一界定的标准，只能根据企业自身的特点不断调整，找到合适的契合点，最终形成授权有章、用权有度的局面。 五、如何高效实现分子公司内部协同？ 同类型的分子公司要实现内部协同，减少内耗，必须做到有分工有协同。对于综合型分子公司而言，分工是指即使大家都是相同的业务模式在开展业务，但是也要在主辅业上有区分，主业是规模与核心竞争力的保证，辅业是主业的补充同时满足保持内部竞争需求，确保企业在市场竞争中不偏科、无明显短板。对于区域型分子公司而言，分工主要体现在区域主责上，在所属区域内，应该具备充分地排他性，当然前提是自身一定在区域有竞争优势，否则也可能被替代。对于专业型分子公司而言，分工更为明显，就是干专业的事情，统筹公司资源集中做好专业的事情，为主业打好辅助、为产业布局打造平台、为核心竞争力打造集聚势能。 分子公司的高效协同必须建立在明确分工的基础之上，没有明确的分工，企业就会毫无约束各自为战，高效协同便无从谈起。通过明确的功能定位、主责分工确保分子公司各行其责，配上建立在市场化竞争机制基础之上、相对内部倾斜的利益分配机制，结合过程监管与纠偏，才能保证分子公司之间实现高效地协同。 六、如何充分发挥绩效考核的引导作用？ 绩效考核是引导分子公司按照公司要求实现良性发展的核心手段，通过细化目标责任书的考核，采取差异化的目标与权重设置，引导不同类型分子公司按照公司对其功能定位及需求进行发展，要求做规模的综合型分子公司就应适当强化规模总体增长指标、弱化盈利水平的考核，要求做品质的专业型分子公司就应适当弱化规模考核、强化盈利能力及人均产值等核心指标，要求拓展区域的区域公司就应强化市场拓展相关指标的考核权重等。绩效考核要落地同时要考虑明晰的考核标准（规则很重要）、标准公平性（公平很重要）、考核可行性（方法很重要）、过程与结果同等重要（看结果、重过程）。
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